Vaš najboljši projekt bi lahko uničil vrednost

Najvišja donosnost naložbe (ROI) posameznega projekta ni nujno najboljša alokacija kapitala.

VPRAŠANJA
V UPRAVI Vprašanja, na katera bi moral vaš portfelj znati odgovoriti.

25-odstotna donosnost naložbe (ROI).

Najboljši projekt v celotnem naložbenem portfelju.

Poslovni primer je prepričljiv.

Predstavitev je pripravljena.

Finančni oddelek je opravil izračune.

Poslovna enota priporoča naložbo.

V investicijskem odboru se zdi odločitev očitna:

Ta projekt moramo izvesti.

A prav tu se začne ena najnevarnejših poenostavitev pri dodeljevanju kapitala.

Kajti relevantno vprašanje ni:

„Kateri projekt ima najvišji ROI?“

Ampak:

„Katera kombinacija naših projektov z razpoložljivim kapitalom ustvarja najvišjo opredeljeno skupno vrednost?“

In nenadoma lahko domnevno najboljši projekt postane problem.

Najboljši projekt ni avtomatično del najboljšega portfelja

Vzemimo preprost primer.

Projekt A potrebuje 50 milijonov evrov CAPEX in dosega pričakovani ROI v višini 25 %.

To je projekt z najvišjo donosnostjo naložbe (ROI) med posameznimi projekti.

Poleg tega obstaja še več manjših projektov.

Projekt B: 20 milijonov evrov CAPEX.

Projekt C: 15 milijonov evrov CAPEX.

Projekt D: 15 milijonov evrov CAPEX.

Vsak od teh projektov ima, če ga obravnavamo samostojno, nižjo donosnost naložbe (ROI) kot projekt A.

Klasično določanje prednosti bi zato lahko privedlo do jasnega rezultata:

Projekt A je na samem vrhu.

Toda kaj se zgodi, če projekti B, C in D skupaj z istimi 50 milijoni evrov ustvarijo višji absolutni prispevek k vrednosti?

V tem primeru je projekt A sicer najboljši posamezni projekt.

A morda ni najboljša poraba teh 50 milijonov evrov.

ROI ocenjuje projekt. Upravni odbor pa razporeja kapital.

To je ključna razlika.

ROI je razmerje.

Pomaga pri oceni pričakovane donosnosti vloženega kapitala.

A upravni odbor nima neomejenega kapitala.

Odločiti se mora, katera kombinacija izmed številnih možnih naložb bo dejansko financirana.

S tem se spremeni raven odločanja.

Od projekta k razporeditvi kapitala.

Posamezen projekt lahko izgleda odlično.

Odločitev za ta projekt pa lahko kljub temu prepreči uresničitev ekonomsko privlačnejše kombinacije drugih projektov.

Problem se imenuje oportunitetni strošek

Če projekt A zahteva 50 milijonov evrov, projekt A ne stane le 50 milijonov evrov.

Morda stane tudi možnost uresničitve projektov B, C in D.

Ta alternativa običajno ni vključena v poslovni primer projekta A.

Kljub temu

pa je odločilna za odločitev o naložbi.

Dejanski stroški naložbe vključujejo tudi najboljšo alternativo, ki pa zato ne more biti uresničena.

Prav zato vprašanje:

„Ali je ta projekt donosen?“

ni dovolj.

Drugo vprašanje mora biti:

„Kaj lahko s tem kapitalom dosežemo drugače?“

Preprost primer

Predpostavimo, da ima podjetje na voljo še 50 milijonov evrov za naložbe v osnovna sredstva (CAPEX).

Obstajata dve možnosti.

Možnost 1: Najpomembnejši projekt

Projekt A potrebuje vseh 50 milijonov evrov.

Ima najvišjo donosnost naložbe (ROI) med vsemi razpoložljivimi projekti.

Celoten preostali kapital se vlaga v ta en projekt.

Možnost 2: Kombinacija projektov

Namesto tega se projekti B, C in D izvajajo skupaj.

Noben od teh projektov ne doseže donosa naložbe (ROI) projekta A.

Vendar

pa lahko skupaj ustvarijo višji absolutni pričakovani prispevek k vrednosti.

Poleg tega lahko morda izpolnijo različne strateške cilje, razporedijo tveganja ali učinkoviteje izkoristijo obstoječe vire.

Projekt A zmaga v primerjavi projektov.

B + C + D pa lahko kljub temu zmagajo v primerjavi portfeljev.

Problem se poveča, takoj ko se dodajo viri

Kapital pogosto ni edina omejitev.

Projekt A morda potrebuje:

inženirske

zmogljivosti.

IT-vire.

zaustavitev

proizvodnje.

strokovnjake.

Pozornost vodstva.

Prostori.

Kapacitete strojev.

Ali drugi omejeni viri.

Projekt tako ne more le blokirati kapitala.

Hkrati lahko prepreči izvedbo drugih projektov.

Visoka donosnost naložbe (ROI) ne pove ničesar o tem, katere priložnosti so bile izrinjene zaradi omejenih virov.

In potem pridejo še odvisnosti

Morda projekt B nujno potrebuje projekt C.

Morda se projekt D lahko izvede le, če se hkrati izvede tudi določena naložba v infrastrukturo.

Morda se projekt A in projekt E medsebojno izključujeta zaradi istega proizvodnega vira.

Morda je projekt F zakonsko obvezen.

Morda se projekt G lahko začne šele v drugem letu.

Zato preprosta lestvica definitivno ni več dovolj.

Saj vprašanje ni več:

„Kateri projekt je boljši?“

Ampak:

„Katera dopustna kombinacija je v vseh pogojih boljša?“

Razvrščanje in optimizacija sta dve različni stvari

Razvrščanje razvršča projekte.

Na primer:

1

. Projekt A – 25 % ROI

2. Projekt B – 22 % ROI

3. Projekt C – 19 % ROI

4

. Projekt D – 17 % ROI

Nato se pogosto financira od zgoraj navzdol, dokler ni proračun izčrpan.

To se zdi logično.

A matematično gledano to odgovarja na drugo vprašanje.

Odgovarja na:

„Kakšen je vrstni red naših projektov?“

Optimizacija portfelja pa sprašuje:

„Katera kombinacija teh projektov ob upoštevanju naših omejitev prinaša najboljši rezultat?“

To je temeljna razlika.

Najboljši projekt lahko poslabša skupni rezultat

Prav zato lahko projekt z odličnimi posameznimi kazalniki privede do slabše skupne rešitve.

Ne zato, ker bi bil sam projekt slab.

Ampak zato, ker njegova izbira preprečuje druge kombinacije.

Projekt s tem ne nujno uniči operativne vrednosti.

Lahko pa uniči vrednost priložnosti v primerjavi z boljšo razpoložljivo alternativo v portfelju.

To razlikovanje je pomembno.

Kajti donosen projekt lahko ostane donosen.

Kljub temu je lahko razporeditev kapitala suboptimalna.

Upravni odbor bi zato moral upoštevati dve ravni

Raven 1: Ekonomika projekta

Kako privlačen je projekt, če ga obravnavamo ločeno?

Donosnost naložbe

(ROI).

Neto sedanja vrednost (NPV).

Denarni

tok.

Doba povračila.

Tveganje.

Raven 2: Ekonomika portfelja

Kakšno vlogo ima projekt znotraj celotnega portfelja?

Koliko kapitala zavezuje?

Katera sredstva potrebuje?

Katere projekte izpodriva?

Katere odvisnosti nastanejo?

Kako prispeva k strateškim ciljem?

In kako se spremeni skupna vrednost portfelja z in brez tega projekta?

Šele obe ravni skupaj tvorita odločitev o razporeditvi kapitala.

Kaj se zgodi, če iz portfelja izvzamemo naš najboljši projekt?

To je odlično vprašanje za sejo upravnega

odbora.

Pred nami je trenutni portfelj.

Projekt A ima najvišjo donosnost naložbe (ROI).

Izvršni direktor vpraša:

»Izračunajte vrednost portfelja brez projekta A.«

Kaj se zgodi?

Kateri projekti se pomaknejo naprej?

Kako se uporabi sprosti kapital?

Kako se spreminja skupna pričakovana vrednost portfelja?

Kako se spreminjajo viri?

Kateri strateški cilji se izpolnjujejo v večji ali manjši meri?

Katere nove kombinacije postanejo možne?

Rezultat lahko potrdi, da je projekt A dejansko nepogrešljiv.

Ali

pa lahko pokaže nekaj presenetljivega:

Portfelj brez domnevno najboljšega projekta je boljši.

In potem pride najpomembnejše nasprotno vprašanje

Finančni direktor vpraša:

„Za koliko bi se morale izboljšati predpostavke projekta A, da bi spet postal del optimalnega portfelja?“

Zdaj postane analiza še zanimivejša.

Morda se mora zmanjšati potreba po kapitalu.

Morda se mora povečati pričakovani prispevek k vrednosti.

Morda je treba odpraviti omejitev virov.

Morda je treba spremeniti odvisni projekt.

S tem optimizacija portfelja ne postane le mehanizem izbire.

Lahko namreč pokaže, katere pogoje bi bilo treba spremeniti, da bi naložba postala privlačnejša za celoten portfelj.

To spremeni pogovore o naložbah

Poslovna enota takrat ne bo več morala dokazovati le:

„Naš projekt ima dober ROI.“

Zahtevnejše vprašanje se glasi::

„Zakaj je naš projekt boljša poraba omejenih virov podjetja kot razpoložljive alternative?“

To je drugačna raven razprave.

Premika perspektivo z lokalnega optimuma poslovne enote na celotno podjetje.

Lokalni optimum proti portfeljskemu optimumu

Za vodjo poslovnega področja je lahko projekt A najboljša odločitev.

Za proizvodnjo ima lahko projekt B najvišjo prioriteto.

Za IT je lahko odločilni projekt C.

Za trajnostni razvoj se lahko zdi nepogrešljiv projekt D.

Vsako področje lahko v okviru svoje lastne logike ravna racionalno.

Kljub temu pa je lahko skupni rezultat suboptimalen.

Lokalna optimizacija ne ustvari samodejno globalno optimiziranega portfelja.

Prav zato je razporeditev kapitala naloga vodstva, ki presega posamezne silose.

Simulacija

CAPEX Live Boardroom

Predstavljajmo si, da je v sejni sobi 200 investicijskih projektov.

Portfelj je izračunan.

Izvršni direktor klikne na projekt z najvišjo donosnostjo naložbe (ROI).

„Kaj se zgodi brez tega projekta?“

Nov izračun.

Finančni

direktor spremeni proračun.

Nov izračun.

Operativni direktor spremeni omejitev virov.

Nov izračun.

Oddelek za strategijo poveča pomembnost strateškega merila.

Novi izračun.

Vodstvo lahko med seboj primerja različne predpostavke in scenarije.

Vprašaj. Izračunaj. Primerjaj. Odloči se.

Ni projekt tisti, ki odloča.

Ni algoritem tisti, ki odloča.

Odloča upravni odbor na podlagi izračunanega prostora za odločanje.

StratePlan: Od najboljšega projekta do najboljšega portfelja

StratePlan obravnava investicijske projekte kot del skupnega matematičnega prostora za odločanje.

Model lahko upošteva določene proračune, gospodarske ciljne vrednosti, vire, odvisnosti in druge količinsko opredeljive pogoje.

Tako je mogoče preučiti, katera kombinacija projektov v okviru določenih predpostavk in omejitev ustvari optimalni rezultat modela.

Projekt z visokim ROI-jem je lahko del te rešitve.

Vendar pa ni nujno, da je.

In prav ta informacija je lahko za upravo dragocenejša kot naslednja razvrstitev projektov.

Vaš najboljši projekt morda uničuje vrednost.

Morda ima vaš najboljši projekt 25-odstotno donosnost naložbe (ROI).

Morda je poslovni primer odličen.

Morda nihče v investicijskem odboru ne bi zavrnil projekta, če bi ga obravnavali ločeno.

A ključno vprašanje se glasi:

Kaj bi lahko vaše podjetje namesto tega uresničilo z istim kapitalom in istimi viri?

Saj najboljši projekt ni avtomatično najboljša investicijska odločitev.

Dobičkonosnost ocenjuje projekt.

Razporeditev kapitala ocenjuje alternativo.

Optimizacija portfelja ocenjuje kombinacijo.

Vodstvo določi cilje in omejitve.

Matematika izračuna možne kombinacije.

Odloča uprava.

NE VERJEMITE NAM. IZRAČUNAJTE SAM.