Zadnjih 10 milijonov evrov

Kam naj gre zadnji evro iz vašega proračuna za naložbe (CAPEX)?

VPRAŠANJA
V UPRAVI Vprašanja, na katera bi moral vaš portfelj znati odgovoriti.

Proračun za naložbe je določen.

100 milijonov evrov.

Projekti so na mizi. Proizvodne zmogljivosti, digitalizacija, avtomatizacija, nove lokacije, energetska učinkovitost, infrastruktura in strateški projekti rasti.

90 milijonov evrov je že razporejenih.

Zdaj ostaja še 10 milijonov.

In nenadoma se načrtovanje proračuna spremeni v strateško odločitev o naložbah.

Kaj boste naredili z zadnjimi 10 milijoni evrov?

Vlagate v projekt z najvišjo donosnostjo naložbe (ROI)?

V projekt z najvišjo neto sedanjo vrednostjo (NPV)?

V strateško najpomembnejši projekt?

Denar razporedite med več projektov?

Pospešite že odobrene naložbe?

Ali pa teh 10 milijonov evrov sploh ne vlagate?

Ključno vprašanje ni, kateri projekt je dober.

Ključno vprašanje je: kje v celotnem portfelju naslednjih 10 milijonov evrov ustvarja največjo dodano vrednost?

Zadnji evro ni nič manj pomemben kot prvi

V mnogih procesih CAPEX se najprej odloča o posameznih projektih.

Projekt A ima pozitiven poslovni primer.

Projekt B je strateško pomemben.

Projekt C izboljša produktivnost.

Projekt D zmanjšuje tveganja.

Projekt E odpira nov trg.

Vsak od teh projektov je lahko sam po sebi smiseln.

Toda razporeditev kapitala ni zgolj zbirka posameznih poslovnih primerov.

Razporeditev kapitala je odločitev o portfelju.

Kajti vsak evro, dodeljen projektu A, morda ne bo več na voljo za projekt B, C ali D.

Pravo vprašanje se glasi: Kaj ta evro izpodriva?

Vloga za naložbo običajno prikazuje, kaj bo projekt predvidoma ustvaril.

Vendar pa ne prikazuje avtomatično, katera druga uporaba kapitala je zaradi tega izključena.

Prav tu nastane oportunitetni strošek.

Če se v projekt A vloži 10 milijonov evrov, se zato relevantno vprašanje ne glasi le:

»Kakšen donos prinaša projekt A?«

ampak tudi:

»Kakšen donos, kakšna strateška korist ali kakšna prihodnja možnost se zaradi tega ne bo uresničila drugje?«

CAPEX ima mejno vrednost

To vodi do nadaljnjega vprašanja, ki je še posebej zanimivo za člane upravnih odborov in finančne direktorje:

Koliko je vreden naslednji evro CAPEX-a?

Predpostavimo, da ima podjetje proračun za naložbe (CAPEX) v višini 100 milijonov evrov.

V tem primeru je mogoče portfelj najprej optimizirati za 100 milijonov evrov.

Nato je mogoče izračunati, kako se optimalni portfelj spremeni pri 101 milijonih, 105 milijonih ali 110 milijonih evrov.

Tako postane jasno, kakšno dodatno vrednost lahko ustvari dodatni kapital v okviru opredeljenega modela odločanja.

Poenostavljeno:

Mejna vrednost CAPEX-a = sprememba vrednosti optimiziranega portfelja / dodatni CAPEX

S

tem se spremeni razprava.

Iz:

„Potrebujemo 10 milijonov evrov več proračuna.“

postane:

„Kaj lahko dodatnih 10 milijonov evrov konkretno prinese v portfelju?“

Več CAPEX-a ni avtomatično bolje

Tudi nasprotno se lahko izkaže.

Morda prvih dodatnih 2 milijonov evrov ustvarita znatno dodano vrednost.

Naslednjih 3 milijone evrov pa precej manj.

Za preostalih 5 milijonov evrov pa med trenutnimi projekti in omejitvami morda ni dovolj privlačne možnosti porabe.

Takrat je lahko ekonomsko zanimiv zaključek naslednji:

Optimalni proračun za naložbe (CAPEX) ni nujno enak največjemu razpoložljivemu proračunu za naložbe.

Zato vprašanje ni:

„Kako v celoti porabimo naš proračun?“

Ampak:

„Kakšen znesek kapitala ob upoštevanju naših ciljev in omejitev ustvarja kakšen rezultat portfelja?“

In kaj se zgodi, če se 100 milijonov nenadoma spremeni v 90 milijonov?

Enaka logika velja tudi v nasprotni smeri.

Uprava zmanjša proračun za naložbe (CAPEX) za 10 milijonov evrov.

Najbolj očitna reakcija bi bila sorazmerno zmanjšanje obstoječih proračunov ali umik posameznih projektov s seznama prednostnih nalog.

Vendar se z matematičnega vidika pojavi drugo vprašanje:

Kako izgleda najboljši portfelj v okviru nove proračunske meje?

Zmanjšanje za 10 odstotkov namreč ne pomeni avtomatično, da bi bilo treba vsak projekt zmanjšati za 10 odstotkov.

V okviru spremenjenega proračuna je lahko ugodna povsem drugačna kombinacija projektov.

Nekateri

projekti lahko izpadejo.

Drugi se lahko dodajo.

Odvisnosti spreminjajo možne kombinacije.

Omejitve virov lahko nenadoma postanejo pomembne.

Strateške minimalne zahteve morajo biti še naprej izpolnjene.

Nov proračun ustvarja nov prostor za odločanje.

Portfelj bi moral biti sposoben odzvati se na spremembo proračuna

Prav tu se začne simulacija CAPEX Live Boardroom.

Predstavljajte si, da finančni direktor med sejo upravnega odbora zastavi preprosto vprašanje:

„Kaj se bo zgodilo, če vložimo dodatnih 10 milijonov evrov?“

Ali

pa:

„Kaj bomo izgubili, če proračun zmanjšamo za 10 milijonov evrov?“

Običajno lahko takšno vprašanje sproži nove analize.

Poslovne enote morajo izračunati.

Kontroling konsolidira.

Finančna služba preverja.

Predpostavke se spremenijo.

Predstavitve se posodobijo.

Nato se ponovno sestanejo.

Z matematično modeliranim portfeljem CAPEX pa se spremenjena proračunska omejitev lahko takoj vključi v proces odločanja in portfelj se ponovno izračuna.

Vprašaj. Izračunaj. Primerjaj. Odloči se.

Zadnjih 10 milijonov evrov je stresni test za vašo alokacijo kapitala

Dokler je na voljo dovolj kapitala, je mogoče hkrati financirati veliko projektov.

Pomanjkanje razkriva dejanske prioritete.

Katera naložba je resnično strateška?

Katera naložba dejansko ustvarja dodano vrednost?

Kateri projekti se medsebojno dopolnjujejo?

Katera sredstva postanejo ozko grlo?

Katere projekte bi odpravili, če bi imeli za en evro manj?

In katere bi takoj dodali, če bi imeli za en evro več?

Prav na teh mejah se pokaže kakovost razporeditve kapitala.

StratePlan: Izračun vrednosti naslednjega evra CAPEX-a

StratePlan investicijskih odločitev ne obravnava izolirano, temveč kot portfelj v okviru opredeljenih ciljev in omejitev.

V okviru modela odločanja je mogoče upoštevati proračun, pričakovane gospodarske ali strateške koristi, vire, odvisnosti in druge količinsko opredeljive pogoje.

Če vodstvo spremeni predpostavko ali omejitev, se lahko portfelj pod novimi pogoji ponovno optimira.

S tem si lahko zastavimo ne le vprašanje:

„Katera projekta naj financiramo?“

ampak tudi:

„Kaj nam prinese naslednji evro CAPEX?“

„Koliko nas stane zadnji evro manj?“

»In pri katerem proračunu se spremeni optimalna kombinacija projektov?«

Zadnjih 10 milijonov evrov.

Kam naj gre zadnji evro CAPEX-a?

Odgovor ne bi smel biti odvisen od tega, kateri poslovni oddelek najglasneje zagovarja svojo stališče.

Prav tako ne bi smel biti odvisen zgolj od tega, kateri posamezni projekt predstavlja najprivlačnejši poslovni primer.

Odgovor mora izhajati iz medsebojnega delovanja celotnega portfelja.

Vodstvo določi cilje, predpostavke in omejitve.

Matematika izračuna posledice.

Odloča upravni odbor.

NE VERJEMITE NAM. IZRAČUNAJTE SAMO.