Najdražji stavek v družinskem podjetju: »To smo vedno tako počeli.«

Če danes še ne bi imeli nobenih projektov – katere bi začeli jutri?

Obstaja stavek, ki lahko v družinskih podjetjih skozi desetletja postane presenetljivo drag:

»To smo vedno tako počeli.«

Ne zato,

ker bi bila tradicija slaba.

Ne zato, ker bi bile odločitve prejšnje generacije napačne.

In tudi ne zato, ker bi bilo treba vsak obstoječi projekt redno postavljati pod vprašaj.

Ampak zato, ker se lahko dobra odločitev sčasoma spremeni v navado.

In iz navade v naložbo, o kateri se nihče več ne odloča na novo.

To je trenutek, ko preteklost začne razporejati prihodnji kapital.

40 projektov. Toda ali se bo res odločilo za 40 projektov?

Predstavljajmo si podjetje s 40 investicijskimi projekti.

Razpoložljivi proračun za investicije (CAPEX) znaša 100 milijonov evrov.

Na papirju se za ta kapital poteguje 40 projektov.

V resnici pa je morda drugače.

Deset projektov velja praktično za zagotovljene.

Izvajajo se že več let.

Spadajo med uveljavljene lokacije.

Zadevajo obstoječe proizvodne linije.

Izhajajo iz prejšnjih strateških odločitev.

Imajo notranje podpornike.

Ali pa so preprosto postali del letnega načrtovanja.

Torej se novo investicijsko obdobje v resnici ne začne pri 100 milijonih evrov.

Morda se začne pri 70 milijonih evrov.

30 milijonov evrov je bilo dejansko že dodeljenih na podlagi preteklih odločitev.

Zgodovina ni naložbeno merilo

Dejstvo, da je bil projekt včeraj smiseln, še ne pomeni avtomatično, da bo tudi jutri še vedno najboljša možnost za vlaganje kapitala.

Trgi se spreminjajo.

Tehnologije se spreminjajo.

Strukture stroškov se spreminjajo.

Stranke se spreminjajo.

Strategije se spreminjajo.

In predvsem:

Alternative se spreminjajo.

Morda je obstoječi projekt še vedno privlačen.

Morda je celo nepogrešljiv.

Vendar pa bi moralo to spoznanje izhajati iz nove odločitve – ne izključno iz njegove zgodovine.

Najnevarnejša lastnost obstoječega projekta

Nov projekt se mora upravičiti.

Potreben je poslovni primer.

Projekt se preizkuša.

Tekmuje za proračunska sredstva.

Mora pojasniti, zakaj bi bilo treba kapital vložiti prav v ta projekt.

Uveljavljen projekt pa ima pogosto psihološko prednost:

Že obstaja.

To spremeni razpravo.

Nenadoma vprašanje ni več:

»Zakaj bi morali financirati ta projekt?«

Ampak:

»Zakaj bi morali s tem prenehati?«

Zveni podobno.

Ekonomsko in psihološko pa je to nekaj povsem drugega.

Kaj če bi si moralo vse ponovno zaslužiti svoje mesto?

Zdaj obrnemo perspektivo.

Za trenutek ne obstaja noben projekt.

Nobene zgodovinske proračunske zaveze.

Nobene prednostne naložbe.

Noben projekt ne dobi prednosti samo zato, ker je bil že vključen v pretekli naložbeni načrt.

Vseh 40 projektov ponovno preučujemo.

Z njihovimi trenutnimi naložbami.

Z njihovimi trenutno pričakovanimi prispevki k vrednosti.

Z njihovimi zahtevami po virih.

Z njihovimi odvisnostmi.

Z njihovimi tveganji.

Z njihovimi strateškimi merili.

In s pogoji, ki danes dejansko veljajo.

Potem zastavimo le eno vprašanje:

Če danes ne bi imeli nobenih projektov – katere bi začeli jutri?

Razporeditev kapitala po

načelu

»zero-based«

Načelo je podobno logiki pristopa »zero-based«.

Obstoječi portfelj ni avtomatično izhodišče za odločitev.

Prostor za odločanje se v mislih na novo odpre.

Vsak projekt si mora v današnjih razmerah ponovno zaslužiti svoje mesto v portfelju.

To ne pomeni, da se obstoječi projekti samodejno črtajo.

Ravno nasprotno.

Dober obstoječi projekt bi moral tudi v novem izračunu ponovno postati del močnega portfelja.

A zdaj je tam iz drugega razloga.

Ne:

»Ker smo to vedno počeli.«

Ampak:

„Ker v današnjih razmerah še vedno prinaša dobiček.“

Preteklost izgublja svoj poseben status

Prav tu postane matematična optimizacija portfelja zanimiva.

StratePlan ni dolžan vedeti, kateri projekt je ustanovitelj osebno sprožil pred 15 leti.

Ni mu treba vedeti, kateri projekt je znotraj podjetja še posebej priljubljen.

Ni mu treba vedeti, kateri projekt je bil že trikrat vključen v investicijski načrt.

Za izračun so pomembni opredeljeni podatki, cilji, odvisnosti in omejitve.

Zgodovina je pomembna le, če ima danes gospodarski ali strateški pomen in je ustrezno upoštevana v modelu odločanja.

S tem obstoječi projekti izgubijo svoj avtomatični psihološki posebni status.

Spet postanejo tisto, kar so z gospodarskega vidika:

možna uporaba omejenega kapitala.

To ne pomeni: vse na nič

Seveda podjetje ne more vsako leto pozabiti na celotno področje svojih naložb.

Obstajajo tekoče obveznosti.

Regulativne zahteve.

Pogodbene obveznosti.

Tehnične odvisnosti.

Že opravljene naložbe.

Obvezni

projekti.

Varnostne zahteve.

In strateške odločitve, ki so bile zavestno sprejete z dolgoročnim vidikom.

Ta realnost se z dodeljevanjem kapitala po načelu »zero-based« ne izgine.

Postane omejitev.

Projekt je lahko obvezen.

Drug projekt pa je lahko odvisen od že začetega projekta.

Lokacija je lahko določena iz strateških razlogov.

Naložba je lahko potrebna za izpolnitev regulativnih zahtev.

Zero-Based zato ne pomeni:

„Preteklost ignoriramo.“

Pomeni pa:

„Razlikujemo med resničnimi obveznostmi in zgodovinskimi navadami.“

Problem potopljenih stroškov

Odločitev postane še posebej težka, če je v projekt že vloženega veliko kapitala, časa ali osebne energije.

Takrat se hitro pojavi misel:

„V to smo že vložili toliko. Zdaj moramo nadaljevati.“

Vendar že vloženi kapital sam po sebi ne odgovarja na vprašanje, ali bi bilo treba tudi naslednji evro vložiti v to.

Ključno vprašanje se glasi::

Kje bo naslednji razpoložljivi evro v današnjih razmerah ustvaril največjo vrednost za podjetje?

To je povsem drugačna perspektiva.

Ustanovitelj pri tem ni nujno ravnal napačno

Prav v družinskih podjetjih je ta točka odločilna.

Nova razporeditev kapitala ne pomeni avtomatično kritike prejšnjih odločitev.

Morda je bila naložba ustanovitelja takrat popolnoma pravilna.

Morda je financirala rast cele generacije.

Morda podjetje brez nje danes ne bi bilo tam, kjer je.

Dobra odločitev je morda izpolnila svojo gospodarsko nalogo.

Zato je ni treba za vedno ohranjati.

Preteklost si zasluži priznanje.

Kljub temu pa mora prihodnji kapital dobiti novo utemeljitev.

Od letnega načrtovanja proračuna do letne ponovne utemeljitve

S tem se spreminja tudi vloga letnega procesa CAPEX.

Vprašanje ni več izključno:

„Kako razporedimo nov proračun med naše obstoječe naložbene načrte?“

Ampak:

„Katera kombinacija naših današnjih naložbenih možnosti si zasluži ta proračun?““

To zveni kot majhna jezikovna sprememba.

V resnici

pa spreminja logiko razporeditve kapitala.

Saj zdaj ne tekmujejo le novi projekti med seboj.

Novi projekti tekmujejo z obstoječimi.

Inovacije tekmujejo z nadaljevanjem.

Širitev tekmuje z modernizacijo.

Zgodovina tekmuje s prihodnjim prispevkom k vrednosti.

StratePlan: Ponastavite prostor za odločanje

Prav tu lahko StratePlan na novo izračuna celoten investicijski prostor.

Projekti se obravnavajo z njihovimi aktualnimi podatki, pričakovanimi prispevki k vrednosti, proračuni, viri, odvisnostmi in omejitvami.

Določijo se lahko obvezni projekti.

Upoštevajo se lahko odvisnosti.

Strateška merila so lahko del modela odločanja.

In vsi dejansko razpoložljivi projekti ponovno tekmujejo za razpoložljivi kapital.

Kombinacijo

ne določa preteklost.

Cilji in pogoji, opredeljeni danes, določajo prostor za odločanje.

Najzanimivejše odstopanje

Morda na koncu sploh ni matematično optimizirani portfelj tista najzanimivejša informacija.

Morda je to razlika v primerjavi z obstoječim portfeljem.

Kateri projekti ostanejo?

Kateri bodo izginili?

Kateri projekti so bili doslej premalo financirani?

Kateri novi projekti se nenadoma pojavijo?

Kateri uveljavljeni vlaganji izgubijo svoje mesto?

In predvsem:

Zakaj?

Ta odstopanje kaže, kje se zgodovina, notranje prioritete in matematična alokacija kapitala razhajajo.

In prav tam se začne razprava vodstva.

Matematika ne odloča, koliko je vredna tradicija

Družinsko podjetje ni anonimni portfelj.

Tradicija lahko ima gospodarsko vrednost.

Dolgoročni odnosi lahko imajo gospodarsko vrednost.

Lokacije lahko imajo strateško vrednost.

Kompetence lahko imajo strateško vrednost.

Identiteta

podjetja je lahko pomembna za lastnike, zaposlene in stranke.

Vse to sme biti del odločitve.

Vendar pa mora biti to zavestni del odločitve.

Ne sme biti skrito v izjavi: »To smo vedno tako počeli.«

Odločitev lastnika

Morda bi zato morala vsaka večja naložba (CAPEX) v družinskem podjetju začeti z miselnim eksperimentom.

Predstavljajte si, da danes še ne bi obstajal noben od vaših projektov.

Brez preteklih proračunov.

Brez notranjih favoritov.

Brez navad.

Samo podjetje.

Njegova strategija.

Njegov kapital.

Njegovi viri.

Njegove obveznosti.

In njegova prihodnost.

Nato si zastavite eno samo vprašanje:

Če danes ne bi imeli nobenih projektov – katere bi začeli jutri?

Projekti, ki po tem ponovno ostanejo v portfelju, imajo dober razlog, da so tam.

Pri vseh drugih se začne razprava, ki je morda že dolgo zamujala.

Najdražji stavek v družinskem podjetju:
»Vedno smo to počeli tako.«

ODLOČITVE
LASTNIKA Odločitve, ki jih ne morete prenesti na druge.

PONOVNO OPREDELITE ODLOČEVALNI PROSTOR.

StratePlan lahko ponovno oceni obstoječe in nove naložbene priložnosti znotraj skupnega odločevalnega prostora ter jih optimira v skladu z danes opredeljenimi cilji in omejitvami.

Preteklost pojasnjuje, zakaj projekt obstaja. Ne bi smela biti edini dejavnik, ki odloča, zakaj bo vanj vložen naslednji evro.