Koliko je vredna strategija enega odstotnega točke?

Če se spremenijo strateške uteži, se lahko spremeni celoten portfelj CAPEX.

VPRAŠANJA
V UPRAVI Vprašanja, na katera bi moral vaš portfelj znati odgovoriti.

Rast: 30 %.

Dobičkonosnost: 25 %.

Digitalizacija: 20 %.

Odpornost: 15 %.

Trajnost: 10 %.

Strateške prioritete so opredeljene.

Portfelj CAPEX je izračunan.

Nato izvršni direktor zastavi na videz nepomembno vprašanje:

„Kaj se zgodi, če rasti dodelimo eno odstotno točko večjo težo?“

30 % postane 31 %.

Samo en odstotni točki.

A morda se spremeni več kot le ena številka.

Projekti lahko spremenijo svojo relativno privlačnost.

Lahko nastane drugačna kombinacija projektov.

Kapital se lahko na novo razporedi.

In nenadoma postane jasno, kakšen gospodarski kompromis povzroča ta strateška sprememba znotraj opredeljenega modela.

Koliko je vredna strategija enega odstotnega točke?

Strateške prioritete je enostavno oblikovati

Skoraj vsako podjetje ima hkrati več strateških ciljev.

Rast.

Dobičkonosnost.

Digitalizacija.

Odpornost.

Trajnost.

Inovacije.

Produktivnost.

Tržni

delež.

Ti cilji so lahko hkrati smiselni.

Problem nastane takrat, ko tekmujejo za isti kapital.

Podjetje namreč ne more samodejno hkrati maksimirati vseh strateških ciljev.

Strategija zato ne pomeni le opredelitve ciljev.

Strategija pomeni tudi sprejemanje kompromisov med cilji.

„Rast je pomembna“ ni dovolj

Če je treba pri odločitvi o razporeditvi kapitala upoštevati več strateških ciljev, mora vodstvo konkretizirati njihov pomen.

Kateri cilji imajo prednost?

Kateri so minimalni pogoji?

Kateri se lahko med seboj tehtajo?

Kateri pogoji niso pogajljivi?

In v kolikšni meri naj se upošteva dodatna raven rasti v primerjavi z dobičkonosnostjo, odpornostjo ali drugimi merili?

Šele ko postane ta logika odločanja eksplicitna, je mogoče preučiti njene posledice.

Tehtanja razkrivajo prioritete

Poenostavljen model strateškega odločanja bi lahko na primer uporabil naslednja tehtanja:

Rast: 30 %

Dobičkonosnost: 25 %

Digitalizacija: 20 %

Odpornost: 15 %

Trajnost: 10 %

Te vrednosti niso matematična resnica.

Predstavljajo odločitev vodstva.

Vodstvo s tem pravi::

Na podlagi teh predpostavk želimo oceniti naše razpoložljive naložbene alternative.

Matematika ne odloča, ali je 30-odstotna rast pravilna.

Lahko pa izračuna, kakšne posledice ima ta utežitev znotraj opredeljenega portfelja.

Nato izvršni direktor spremeni eno številko

Rasti je treba dati večjo prednost.

Iz:

30 %

postane:

31 %.

Da

bi celotna logika tehtanja ostala dosledna, je treba preostala tehtanja glede na model ustrezno prilagoditi ali normalizirati.

Portfelj se ponovno izračuna.

Morda se skoraj nič ne zgodi.

Morda se spremeni en projekt.

Morda se spremeni deset projektov.

Morda nastane povsem drugačna kombinacija.

Prav to je zanimiva informacija.

En odstotni točki lahko preseže prelomno točko

Portfelji se ne spreminjajo nujno linearno.

Projekt lahko pri določeni uteži le za las zgreši optimalno kombinacijo.

Že majhna sprememba strateške prioritete lahko zadostuje, da ta projekt postane privlačnejši od alternative.

S tem se kapital prerazporedi.

To pa lahko izpodrine druge projekte.

Odvisnosti lahko postanejo pomembne.

Viri se lahko uporabijo drugače.

Zato lahko že majhna sprememba strateške predpostavke sproži večji učinek na portfelj.

Strategija je občutljiva

S tem se odpre zanimiva perspektiva za upravni odbor.

Ne le:

»Kako izgleda naš portfelj ob teh strateških utežeh?«

Ampak tudi:

„Kako občutljivo se naš portfelj odziva na spremembe teh uteži?“

Kaj se zgodi pri 29-odstotni rasti?

Kaj se zgodi pri 30 %?

Kaj se zgodi pri 31 %?

Kaj se zgodi pri 35 %?

In od katere točke se kombinacija projektov bistveno spremeni?

Strateška občutljivost postane vidna.

Kaj stane večja rast?

Predpostavimo, da večja teža rasti vodi k vključitvi dodatnih projektov širitve v portfelj.

Zaradi tega pa izpadajo drugi projekti.

Morda se zaradi tega zmanjša kratkoročno pričakovani denarni tok.

Morda se poveča vezanost kapitala.

Morda se poveča tveganje.

Morda se porabi manj kapitala za projekte učinkovitosti.

To ne pomeni, da je strategija rasti napačna.

Pomeni pa:

Rast ima svoje kompromise.

In te kompromise je mogoče prikazati znotraj opredeljenega modela.

Koliko stane večja odpornost?

Enako velja za odpornost.

Uprava želi zavarovati dobavne verige.

Vzpostaviti redundance.

Zaščititi kritično infrastrukturo.

Zmanjšati proizvodna

tveganja.

Pomembnost odpornosti narašča.

Zaradi tega lahko v portfelj vstopijo projekti z nižjim neposrednim finančnim prispevkom, saj bolj prispevajo k strateškemu cilju.

Druge naložbe se izrinjajo.

Zdaj lahko uprava vidi:

Kakšne so gospodarske posledice naše dodatne odpornosti v okviru tega modela?

To odločitev ne olajša samodejno.

Postane pa bolj pregledna.

Koliko stane večja trajnost?

Tudi cilji trajnosti tekmujejo z drugimi zahtevami za omejen kapital.

Če se njihov strateški pomen poveča, se lahko spremeni portfelj.

Izberejo se dodatne naložbe.

Drugi projekti se odložijo.

Kapital se porazdeli drugače.

Pomembno ni, ali je bila trajnost „pravilno“ ali „nepravilno“ ovrednotena.

Pomembno je, da vodstvo lahko vidi posledice svoje ovrednotenja.

Strategija ni drsnik

Seveda se poslovne strategije ne da zreducirati na nekaj odstotkov.

Strategija zajema trge, konkurenco, sposobnosti, organizacijo, tehnologijo, ljudi, tveganja in številne kvalitativne dejavnike.

Vse to ni mogoče smiselno količinsko opredeliti.

Vse ni treba matematično optimirati.

Toda tam, kjer so strateška merila del odločitve o naložbi in jih je mogoče zanesljivo operacionalizirati, je mogoče njihovo tehtanje narediti pregledno.

Model ne nadomešča strateške razprave.

Omogoča pa, da so nekatere njene posledice izračunljive.

Tehtanja so odločitve vodstva

To je pomembna meja.

Algoritem ne bi smel upravi povedati:

»Rast mora imeti težo 31 %.«

Ta odločitev pripada vodstvu.

Vodstvo opredeli cilje.

Vodstvo določi merila.

Vodstvo odloča o utežeh.

Vodstvo določi omejitve.

Matematična optimizacija nato odgovori na drugo vprašanje:

„Katera kombinacija projektov izhaja iz teh predpostavk?“

Zdaj postane kompromis viden

Predstavljajmo si dva portfelja.

Portfelj A

Rast je utežena s 30 %.

Portfelj ustvarja določeno pričakovano skupno gospodarsko in strateško vrednost.

Portfelj B

Rast je bolj tehtana.

Preostale uteži se prilagodijo v skladu z opredeljeno logiko modela.

Portfelj se spreminja.

Sedaj je mogoče obe varianti med seboj primerjati.

Kateri projekti se razlikujejo?

Koliko kapitala se na novo dodeli?

Kako se spreminja pričakovani gospodarski prispevek?

Kako se spreminja doseganje strateških ciljev?

Katera sredstva se uporabljajo drugače?

Katera tveganja se spreminjajo?

Razlika med obema portfeljema je viden kompromis spremenjene strateške prioritete.

Koliko je ta odstotna točka vredna v gospodarskem smislu?

Finančni direktor lahko zdaj zastavi vprašanje, na katerega prej skoraj ni bilo mogoče natančno odgovoriti:

„Koliko nas stane ta dodatna strateška odstotna točka?“

Odgovor ni nujno en sam znesek v evrih.

Lahko

je sestavljen iz več dimenzij.

Spremenjena pričakovana vrednost portfelja.

Spremenjena vezanost kapitala.

Spremenjena likvidnost.

Spremenjeno tveganje.

Spremenjena raba virov.

Spremenjeno doseganje strateških ciljev.

Strateške odločitve se tako pokažejo kot kompromisi.

In koliko je vreden naslednji odstotek?

Morda je prvi dodatni odstotek rasti zelo ugoden.

Spremeni le nekaj projektov in znatno poveča doseganje strateških ciljev.

Naslednji odstotek lahko že sproži bistveno večje spremembe v portfelju.

Še en odstotek pa bi lahko presegel kritično prelomno točko.

S tem nastane nekakšna strateška analiza mejnih vrednosti:

Kakšen dodatni učinek ima nadaljnja sprememba naše strateške prioritete – in kakšen kompromis smo za to pripravljeni sprejeti?

Upravni odbor lahko poišče mejo

30-odstotna rast.

Izračun portfelja.

31 %.

Ponovni izračun.

32 %.

Ponovni izračun.

35 %.

Ponovni izračun.

Upravni odbor lahko opazuje, kdaj se portfelj spreminja.

Kdaj se projekti vključijo ali izključijo.

Kdaj se preobrnejo kapitalski tokovi.

Kdaj postanejo viri ozko grlo.

In kdaj dodatna strateška korist ustvari znatno višji gospodarski kompromis.

S tem se strategija ne le načrtuje.

Njo je mogoče preizkusiti glede na njeno občutljivost.

Odstotek ne spremeni le odstotka

To je osrednje spoznanje.

Težava je del sistema.

Če se ta utež spremeni, se spremeni tudi relativna privlačnost projektov znotraj modela.

Zaradi tega se lahko spremeni kombinacija projektov.

Zaradi tega se lahko spremeni razporeditev kapitala.

Zaradi tega se lahko spremenijo viri.

Zaradi tega se lahko spremenijo oportunitetni stroški.

Sprememba za en odstotni točki. Portfelj se odzove.

Simulacija CAPEX v živo v sejni sobi

Prav to vprašanje je primerno za simulacijo v živo v sejni sobi.

Trenutni portfelj je prikazan na zaslonu.

Izvršni direktor spremeni utež strateškega merila.

Portfelj se ponovno izračuna v skladu z novimi pogoji.

Spremembe postanejo vidne.

Finančni direktor vpraša:

„Koliko nas ta sprememba stane v gospodarskem smislu?“

Primerjava.

Oddelek

za

strategijo vpraša:

„Kaj se zgodi ob dodatnem odstotnem točki?“

Nov izračun.

Oddelek za operativno poslovanje vpraša:

„Katera sredstva bodo zaradi tega postala kritična?“

Nova perspektiva.

Vprašaj. Izračunaj. Primerjaj. Odloči se.

StratePlan: omogoča izračun strateških kompromisov

StratePlan lahko v matematičnem modelu odločanja upošteva opredeljena strateška merila skupaj z gospodarskimi ciljnimi vrednostmi in omejitvami portfelja.

Vodstvo določi, katera merila so relevantna in kako se ta obravnavajo znotraj modela.

Če se spremenijo uteži ali druge predpostavke, je mogoče portfelj pod novimi pogoji ponovno optimizirati.

Na ta način je mogoče preučiti, kakšen vpliv ima spremenjena strateška prioriteta na kombinacijo projektov, alokacijo kapitala in opredeljene ciljne vrednosti.

StratePlan ne določa, kako pomembna naj bi bila rast, odpornost ali trajnost.

StratePlan izračuna posledice logike odločanja, ki jo določi vodstvo.

Koliko je vreden en odstotni točki strategije?

Morda skoraj nič.

Morda se spremeni le en projekt.

Morda se 20 milijonov evrov dodeli drugače.

Morda pride do temeljite spremembe v portfelju.

Odgovora ni mogoče razbrati zgolj iz uteži.

Izhaja iz celotnega portfelja.

Prav zato vprašanje v upravnem odboru ne bi smelo biti le:

„Kako pomemben je ta strateški cilj?“

Ampak tudi:

„Kaj se bo zgodilo z našo alokacijo kapitala, če mu dodelimo večjo pomembnost?“

Prioriteto določi vodstvo.

Matematika izračuna kompromis.

Upravni odbor odloči, ali je pripravljen sprejeti ta kompromis.

NE VERJEMITE NAM. IZRAČUNAJTE SI SAM.