Svetovanje Big4: vrednost ob najnižjih stroških?

Kaj lahko danes izračuna programska oprema – in zakaj vodstvo kljub temu ostaja vodstvo

Matematična optimizacija lahko avtomatizira dele kompleksnih analiz CAPEX, skrajša cikle ponovnih izračunov in omogoči dostop do profesionalne »Decision Intelligence« širšemu krogu v podjetju. Ne kot nadomestilo za strategijo, svetovanje ali vodenje – temveč kot matematična infrastruktura za odločanje.

Kaj se zgodi, če se strategija spremeni v nekaj urah?

Opozorilo o slabših rezultatih. Padec povpraševanja. Nove regulativne zahteve. Višji stroški financiranja. Pridobitev. Geopolitična sprememba. Ali preprosto nova navodila uprave:

CAPEX je treba zmanjšati.

Vzemimo podjetje z investicijskim proračunom v višini 500 milijonov EUR.

Vodstvo se odloči za zmanjšanje za 15 odstotkov.

Novi proračun za CAPEX: 425 milijonov EUR.

Na prvi pogled se naloga zdi preprosta:

Kje bomo prihranili 75 milijonov EUR?

Vendar to ni ključno vprašanje za vodstvo.

Veliko zanimivejše vprašanje se glasi:

Katera kombinacija preostalih naložb ustvarja največji opredeljeni prispevek k vrednosti v okviru novih pogojev glede proračuna, virov, tveganj, odvisnosti in strategije?

S tem se naloga temeljito spremeni.

Zmanjšanje proračuna postane matematični problem dodeljevanja sredstev.

Od spremembe strategije do cikla ponovnega izračuna

Strateško poslovno svetovanje je veliko več kot le matematika.

Zajema razumevanje trga, strategijo, organizacijo, preoblikovanje, regulativna vprašanja, poznavanje panoge, komunikacijo in človeško presojo.

Programska

oprema tega ne more nadomestiti.

V okviru kompleksnih procesov odločanja pa obstaja področje, ki ga je mogoče zelo dobro matematizirati:

in sicer kvantitativni izračun alternativ.

Možni proces odločanja lahko na primer izgleda takole:

UPRAVA → FINANCE → KONTROLING → TVEGANJE → OPERACIJE → STRATEGIJA → KONSOLIDACIJA → UPRAVA

Nato vodstvo zastavi novo vprašanje.

Kaj se zgodi, če je CAPEX 400 namesto 425 milijonov EUR?

Kaj se spremeni, če se določenemu poslovnemu področju da prednost?

Kaj se zgodi, če je treba projekt nujno izvesti?

Kakšne so posledice dodatne omejitve virov?

Z vsako spremenjeno predpostavko lahko nastane nov krog izračunov in usklajevanja.

Ne zato, ker bi finančna služba, kontroling ali zunanji svetovalci delovali neučinkovito.

Ampak zato, ker so kompleksne odločitve pogosto organizirane zaporedno.

Koliko pravzaprav stane ena odločitev?

Podjetja merijo stroške svojega kapitala.

Merijo ROI, NPV, IRR, denarni tok, obseg naložb in odstopanja od proračuna.

A kako pogosto se meri, koliko stane proces, s katerim se odloča o tem kapitalu?

Za to je mogoče oblikovati konceptualni okvir za upravljanje in nadzor:

Stroški odločanja = notranji stroški dela + upravljavska zmogljivost + zunanji stroški svetovanja + stroški ponovnega dela + stroški zamude + oportunitetni stroški + po potrebi stroški nadaljnje napačne dodelitve investicijskega kapitala (CAPEX).

Stroški odločanja pri tem niso standardizirani računovodski kazalnik, temveč konceptualni referenčni okvir za ekonomsko obravnavo procesov odločanja.

Notranji stroški dela

Pri večjih investicijskih odločitvah lahko sodelujejo oddelki za finance, nadzor, tveganje, operativne dejavnosti, strategijo, inženiring, nabavo in IT.

Povsem ilustrativen računski primer:

20 zaposlenih × 150 EUR celotnih stroškov na uro × 30 ur × 5 ponovitev = 450.000 EUR.

Ta primer izrecno ne predstavlja merila uspešnosti za dejanske stroške odločanja. Prikazuje le, kako lahko ponavljajoči se cikli analiz in ponovnih izračunov ustvarijo pomemben notranji stroškovni blok.

Upravljavska zmogljivost

Še pomembnejša pa je lahko vezana upravljavska zmogljivost.

Finančni direktor, uprava, vodje poslovnih enot in investicijski odbori imajo na voljo omejen čas.

Gospodarsko vprašanje zato ni le:

Koliko stane ena ura dela vodstva?

Ampak:

Katere odločitve, spremembe ali izvedbe bi bilo mogoče izvesti v istem času?

Stroški zunanjega svetovanja

Svetovanje na področju strategije, korporativnih financ, tehnično svetovanje in drugi strokovnjaki lahko v kompleksne procese odločanja vneso pomembno dodatno strokovno znanje.

Toda tudi zunanje analitične zmogljivosti so gospodarski vir.

Čim več različic, ponovnih izračunov in usklajevanj je potrebnih, tem večji je lahko s tem povezan obseg dela.

Stroški popravljanja

Spremenjena navodila vodstva lahko delno razveljavijo že pripravljene izračune, scenarije in predstavitve.

Modeli se prilagodijo. Podatki se na novo agregirajo. Strokovne službe jih ponovno preverijo. Predstavitve se spremenijo.

Organizacija ponovno izvede izračune.

Tudi ponovni izračun je delo.

Morebitni večji stroškovni blok: stroški zamude (Cost of Delay

)

Neposredni stroški procesa pa morda niso največji gospodarski vzvod.

Drugo vprašanje je lahko bistveno pomembnejše:

Koliko stane vsak dodatni dan, ko nove razporeditve kapitala še ni mogoče izvesti?

Medtem ko se odločitev pripravlja in ponovno izračunava, se lahko obstoječe dejavnosti nadaljujejo.

Projekti se nadaljujejo.

Inženirske

zmogljivosti ostajajo zasedene.

Naročila se lahko oddajo.

Zunanji izvajalci nadaljujejo z delom.

Načrtovani prihranki se bodo morda začeli kasneje.

Privlačnejše naložbe se bodo morda začele kasneje.

Kapital ostane dlje v obstoječi alokaciji.

Ti stroški zamude so odvisni od podjetja in projekta, zato jih ni mogoče resno izračunati s pavšalnim odstotkom.

Vendar pa mora biti vključen v ekonomsko analizo odločitve.

Alternativni stroški: dober projekt je lahko kljub vsemu napačna izbira

Projekt lahko ima pozitivno neto sedanjo vrednost (NPV) ali donosnost naložbe (ROI), a kljub temu ne sodi v ekonomsko najboljši celotni portfelj.

Zakaj?

Ker so kapital, viri in čas omejeni.

Zato relevantno vprašanje ni izključno:

Ali je ta projekt ekonomsko upravičen?

temveč:

Ali

je ta projekt del ekonomsko najboljše razpoložljive kombinacije projektov v okviru danih omejitev?

Določanje prednosti ni optimizacija

S tem nastane pomembna razlika.

Določanje prednosti:
Kateri projekt ima na podlagi opredeljenih meril višjo prednost?

Optimizacija:
Katera dopustna kombinacija projektov maksimira opredeljeno ciljno vrednost celotnega portfelja?

Pri N binarnih odločitvah o projektih teoretično obstaja 2N možnih podmnožic.

Pri 100 projektih je to:

2^100 ≈ 1,27 × 10^30 teoretično možnih podmnožic.

Praktično dopusten prostor rešitev je znatno omejen s proračuni, viri, odvisnostmi in drugimi omejitvami. Sodobne optimizacijske metode poleg tega ne potrebujejo preizkušanja vsake teoretične kombinacije posebej.

Vendar pa ta velikostni red jasno ponazarja problem:

Odločitev o portfelju ni isto kot razvrščanje projektov.

Tehnologija odločanja je že zdavnaj postala podjetniška tehnologija

Matematična optimizacija, napredna analitika in na podatkih temelječa podpora odločanju niso vizija prihodnosti.

Veliki ponudniki tehnologije, kot je IBM, že leta ponujajo tehnologije za matematično optimizacijo in reševanje kompleksnih odločevalnih problemov. Tudi ponudniki platform, kot je Palantir, se ukvarjajo z na podatkih temelječimi operativnimi odločevalnimi procesi.

To pa še ne pomeni, da so specializirane rešitve za »Decision Intelligence« funkcionalno enakovredne tem platformam.

Ključni vidik je drugje:

Tehnologija odločanja je že dolgo sestavni del sodobne podjetniške tehnologije.

Hkrati pa ne vsak matematično opredeljiv problem odločanja zahteva celovito podjetniško platformo ali obsežen projekt preobrazbe.

Tukaj nastaja nova kategorija specializirane »Decision Intelligence«.

Namesto da bi upodabljala celotno arhitekturo podatkov in odločanja v podjetju, lahko specializirana rešitev obravnava jasno opredeljen matematični problem.

Na primer:

Katera kombinacija naših investicijskih projektov maksimira pričakovani prispevek k vrednosti v okviru naših dejanskih omejitev?

Decision Intelligence 4 All

Tukaj leži prava sprememba.

Profesionalna matematična podpora pri odločanju ni nujno sestavni del le velikih svetovalnih, transformacijskih ali podjetniških IT-projektov.

Problem odločanja je mogoče najprej zreducirati na nekaj osrednjih spremenljivk:

ID projekta. Naložba. Pričakovani prispevek k vrednosti. Omejitve.

Na tej podlagi lahko matematični model izračuna različne sestave portfelja.

Vsaka organizacija za to ne potrebuje nove podjetniške arhitekture.

Vsaka matematična naloga ne zahteva večmesečnega projekta preoblikovanja.

In vsako novo vprašanje vodenja ne bi smelo nujno sprožiti popolnoma novega kroga ročnega ponovnega izračuna.

To je ideja, ki stoji za Decision Intelligence 4 All.

Ne gre za svetovanje Big4 po ceni programske opreme.

Ne gre za IBM po uvodni ceni storitve »Software-as-a-Service«.

Ne gre za Palantir za srednje velika podjetja.

Temveč:

gre za dostop z nizkim pragom do jasno opredeljene matematične funkcije odločanja.

The Algorithm Calculates. Vodstvo odloča.

Odločevalno inteligenco ne smemo zamenjati z avtomatiziranim vodenjem podjetja.

Matematski model ne opredeljuje samodejno poslovne strategije.

Ne odloča, katera tovarna je strateško pomembna.

Ne določa, katero tveganje želi sprejeti uprava.

Ne opredeljuje podjetniške kulture.

In ne nosi nobene odgovornosti za vodenje.

Vodstvo opredeli:

Cilje. Prioritete. Proračune. Omejitve. Odvisnosti. Tveganja.

Matematika v okviru tega opredeljenega prostora za odločanje izračuna ustrezne alternative portfelja oziroma – odvisno od modela – optimalno rešitev.

Algoritem izračuna. Vodstvo odloča.

Od svetovalnih ciklov do »Live Decision Intelligence«

S tem se lahko spremeni tudi odločevalni krog.

Zaporedni proces lahko na primer izgleda takole:

VPRAŠANJE → ODDELKI → IZRAČUN → KONSOLIDACIJA → PREDSTAVITEV → NOVO VPRAŠANJE → PONOVNI IZRAČUN

Če so podatki, ciljne vrednosti in omejitve že obstajajo v strukturirani obliki v matematičnem modelu, se iz tega lahko razvije:

VPRAŠANJE → IZRAČUN → PRIMERJAVA → ODLOČITEV.

To izrecno ne pomeni, da se popolna odločitev uprave sprejme v nekaj sekundah.

Čas računanja in čas organizacijskega odločanja sta dve različni veličini.

Če pa matematični model lahko v kratkem času ponovno izračuna alternativne portfelje, se lahko doslej časovno zamudna faza ponovnega izračuna znatno skrajša.

S tem lahko vodstvo hitreje dobi odgovor na eno od najpomembnejših vprašanj strateških odločevalnih procesov

:

Kaj če?

Trije gospodarski vzvodi

1

. Boljša alokacija kapitala

Vprašanje se spreminja iz:

Kateri projekti so dobri?

v:

Katera kombinacija teh projektov v danih pogojih ustvarja najvišji opredeljeni prispevek k vrednosti?

Cilj je boljša alokacija kapitala v okviru obstoječih proračunov in omejitev – brez da bi iz tega izpeljali splošno garancijo za rezultate.

2

. Nižji stroški odločanja

Če je mogoče ponovne izračune avtomatizirati, obstaja potencial za zmanjšanje ročnega računskega dela, popravkov in ponavljajočega se oblikovanja scenarijev.

Kako velik je ta učinek v resnici, je odvisno od dosedanjega procesa odločanja in posamezne organizacije.

3. Višja hitrost odločanja

Če je mogoče novo vodstveno predpostavko hitreje pretvoriti v novo alternativo portfelja, se lahko pospeši tudi celoten proces odločanja.

S

tem čas pridobi dodatno ekonomsko dimenzijo.

Ne le kapital ima svojo ceno. Tudi čas odločanja ima gospodarsko vrednost.

Matematika lahko poveča preglednost

Ne zato, ker bi matematika samodejno privedla do pravilne poslovne odločitve.

Model lahko izvaja izračune le v okviru svojih podatkov, predpostavk, ciljnih funkcij in omejitev.

Matematična optimizacija pa lahko podpira štiri lastnosti odločevalnega procesa:

Preglednost:
Na katerih podatkih in predpostavkah temelji izračun?

Sledljivost:
Kako je nastal rezultat?

Ponovljivost:
Kaj se zgodi pri enakih ali spremenjenih parametrih?

Kompromis med preglednostjo:
Kakšne so posledice, če se spremenijo proračun, prednostne naloge ali omejitve?

S tem se spremeni tudi kakovost razprave.

Iz:

„Menimo, da je to prava kombinacija projektov.“

postane kvantitativno natančnejše vprašanje:

„Kakšna kombinacija projektov izhaja iz prav teh dokumentiranih predpostavk?“

Kaj to pomeni za podjetja, ki kotirajo na borzi?

Tudi tu je pomembna jasna razmejitev.

Hitrejši matematični izračun ne pomeni avtomatično višje cene delnice.

Po strateškem pretresu pa je lahko vodstvo prisiljeno ponovno oceniti strateške predpostavke in s tem svojo alokacijo kapitala.

Čim hitreje so na voljo zanesljive alternative v portfelju, tem prej lahko vodstvo načeloma sprejme konkretne odločitve o naložbah, zmanjšanjih in prioritetah

.

To pa lahko prispeva k natančnejši notranji podlagi za odločanje in – ob upoštevanju ustreznih zahtev kapitalskega trga – k bolj utemeljeni zunanji komunikaciji.

Tehnologija ne določa odziva kapitalskega trga.

Lahko pa pripomore k skrajšanju časa med dvema točkama:

SPREMEMBA STRATEGIJE → KVANTIFICIRANA RAZPOREDITEV KAPITALA.

To ni konec svetovanja

Ravno nasprotno.

Bolj kot je mogoče avtomatizirati kvantitativno delo, bolj se lahko človeško strokovno znanje uporabi tam, kjer ima največjo vrednost:

Strategija. Interpretacija. Organizacija. Transformacija. Pogajanja. Vodstvo. Presojanje.

Zato to ni zgodba o:

Programska oprema proti svetovanju.

To je zgodba o:

Programska oprema + upravljanje + strokovno znanje.

Naslednja stopnja razvoja odločanja v podjetjih, ki temelji na podatkih, ne pomeni zamenjave vodstva z algoritmi.

Sestoji v tem, da se matematično izračunljivi deli procesa odločanja avtomatizirajo do te mere, da vodstvo pridobi več časa za dejansko odločanje.

Boljša razporeditev kapitala.
Nižji stroški odločanja.
Hitrejše odločitve.

Odločevalna inteligenca za vse.

NE VERJEMITE NAM.
IZRAČUNAJTE SI SAM.