Strategija ima svojo ceno

Strateški cilji postanejo konkretni šele takrat, ko postane jasno, koliko kapitala zahtevajo.

VPRAŠANJA
V UPRAVI Vprašanja, na katera bi moral vaš portfelj znati odgovoriti.

„Želimo postati vodilni na trgu.“

„Želimo avtomatizirati našo proizvodnjo.“

„Želimo rasti na mednarodni ravni.“

»Želimo postati bolj odporni.«

»Želimo pospešiti našo digitalno transformacijo.«

To so strateški cilji.

Vendar v upravnem odboru pogosto manjka ključna informacija:

Koliko stane ta strategija?

Ne kot abstrakten strateški program.

Ampak konkretno.

V investicijah (CAPEX).

V projektih.

V virih.

V izrinjenih alternativah.

In v kapital, ki nato ni več na voljo za druge strateške cilje.

Strategija ima svojo ceno.

Strategija postane resnična, ko se kapital zaveže

Strateške cilje je razmeroma enostavno oblikovati.

Njihovo izvajanje je težje.

Kajti nekega dne se mora iz:

„Želimo rasti.“

spremeniti v konkretno investicijsko odločitev.

Katera podjetja se bodo razširila?

Kateri stroji se bodo kupili?

Kateri izdelki se bodo razvijali?

Kateri trgi se bodo osvojili?

Katera IT-infrastruktura se bo vzpostavila?

Katere zmogljivosti se bodo ustvarile?

Kateri projekti se bodo zato financirali?

In katere naložbe se zato ne bodo financirale?

Strategija se začne kot usmeritev. Razporeditev kapitala iz tega izpelje gospodarske posledice.

»Rast« še ni naložbeni načrt

Predpostavimo, da uprava določi jasen cilj:

Podjetje naj bi v prihodnjih letih znatno zraslo.

Strateška usmeritev je jasna.

A zdaj se začne pravo delo.

Za rast je morda na voljo 40 različnih naložbenih projektov.

Nove proizvodne linije.

Vstop na

trg.

Avtomatizacija.

Razvoj izdelkov.

Digitalizacija.

Prodajne

zmogljivosti.

Logistika.

Infrastruktura.

Skupaj bodo ti projekti morda potrebovali:

320 milijonov evrov.

Razpoložljivi dodatni CAPEX pa znaša:

180 milijonov evrov.

Zdaj se strateška ambicija spremeni v odločitev o razporeditvi kapitala.

Koliko strategije se lahko vključi v 180 milijonov evrov?

To je zanimivejše vprašanje.

Katera kombinacija razpoložljivih projektov najučinkoviteje uresničuje strategijo rasti v okviru 180 milijonov evrov?

Kateri projekti so predpogoj za druge?

Katera sredstva omejujejo izvedbo?

Katera vlaganja prinašajo najvišji pričakovani gospodarski prispevek?

Kateri projekti imajo visoko strateško pomembnost?

In katera vlaganja bi bilo treba odložiti kljub pozitivnemu poslovnemu primeru?

Kapital prisili strategijo k določanju prioritet.

Vendar pa vprašanje velja tudi v nasprotni smeri

Morda strateška usmeritev ne zveni takole::

„Imamo 180 milijonov evrov. Kaj lahko s tem dosežemo?“

Ampak:

„Želimo doseči ta strateški cilj. Koliko kapitala potrebujemo za to?“

To spremeni perspektivo.

CAPEX potem ni več izključno vnaprej določena proračunska meja.

Sam postane spremenljivka strateškega načrtovanja.

100 milijonov evrov.

150 milijonov evrov.

180 milijonov evrov.

220 milijonov evrov.

250 milijonov evrov.

Katera strateška cilja je mogoče doseči v okviru posameznih kapitalskih omejitev?

Strategija zdaj dobi cenovno oznako.

Od strategije do kapitalskih potreb

Predstavljajmo si poenostavljen scenarij.

Uprava želi povečati proizvodno zmogljivost, pospešiti digitalizacijo in hkrati izboljšati odpornost.

Na voljo je portfelj možnih naložb.

Za vsako naložbo so znani na primer kapitalske potrebe, pričakovani prispevek k vrednosti, potrebe po virih, odvisnosti in opredeljena strateška merila.

Zdaj je mogoče preučiti različne kapitalske omejitve.

Scenarij A: 100 milijonov EUR CAPEX

Izvesti je mogoče le del strateških pobud.

Nekateri projekti neposredno tekmujejo med seboj.

Vodstvo mora sprejeti znatne kompromise.

Scenarij B: 150 milijonov EUR CAPEX

Omogočeni so dodatni projekti.

Odvisne verige projektov je mogoče v celoti financirati.

Doseganje strateških ciljev se spreminja.

Scenarij C: 200 milijonov EUR CAPEX

Dodatne strateške možnosti postanejo izvedljive.

Druge omejitve lahko zdaj vplivajo močneje kot sam kapital.

Scenarij D: 250 milijonov EUR CAPEX

Morda se dodatna korist poveča le še neznatno.

Takrat razpoložljivi kapital ni več odločilno ozko grlo.

Razmerje med strategijo in kapitalom ni nujno linearno.

Večji CAPEX ne pomeni avtomatično sorazmerno več strategije

Prvih dodatnih 20 milijonov evrov lahko pomeni znatno strateško razliko.

Morda omogočajo ključni projekt, ki nato sproži še več drugih naložb.

Tudi naslednjih 20 milijonov evrov lahko ustvari visoko dodatno vrednost.

Vendar pa se lahko v določenem trenutku mejna korist dodatnega kapitala zmanjša.

Morda primanjkuje projektov z dovolj visokim pričakovanim prispevkom.

Morda postanejo viri ozko grlo.

Morda izvedbo omejujejo odvisnosti med projekti.

Morda organizacija ne more hkrati izvesti poljubnega števila naložb.

Zato ključno vprašanje ni le: Koliko kapitala lahko vložimo?

Ampak: Kaj dejansko spremeni naslednji evro CAPEX?

Cena strategije ni sestavljena le iz CAPEX-a

Strateška usmeritev lahko ima tudi druge gospodarske posledice.

Zavezanost

kapitala.

Likvidnost.

Potreba po financiranju.

Poraba

virov.

Upravljavska zmogljivost.

Tveganje.

Čas.

In oportunitetni stroški.

Saj kapital, ki se uporabi za strateško pobudo, morda ni več na voljo za drugo.

Cena strategije je zato tudi vrednost alternativ, na katere se podjetje odreče.

Rast ima svojo ceno. Varnost prav tako.

Predpostavimo, da lahko podjetje izbira med različnimi strateškimi usmeritvami.

GROWTH FIRST

Več kapitala se vlaga v zmogljivosti, nove trge in izdelke.

EFFICIENCY FIRST

Kapital se v večji meri vlaga v avtomatizacijo, produktivnost in zmanjševanje stroškov.

RESILIENCE FIRST

Večja prednost se daje redundancam, infrastrukturi in varnosti oskrbe.

TRANSFORMATION FIRST

Več sredstev se namenja digitalizaciji in novim tehnološkim sposobnostim.

BALANCED STRATEGY

Več ciljev se med seboj kombinira znotraj opredeljenih meja.

Vsaka od teh strategij je lahko smiselna.

Vendar pa lahko vsaka ustvari drugačno kombinacijo projektov.

In vsaka lahko ima drugačne gospodarske posledice.

Strateške prioritete so zato hkrati tudi kapitalske prioritete.

Koliko stane en odstotek več pri doseganju strateških ciljev?

Zdaj lahko razprava postane še natančnejša.

Predpostavimo, da je določen strateški cilj merljiv v okviru opredeljenega modela.

Pri 150 milijonih evrov CAPEX-a se doseže določena ciljna raven.

Pri 170 milijonih evrov se stopnja doseganja cilja poveča.

Pri 190 milijonih evrov se ponovno poveča.

A morda ne v enakem razmerju.

S

tem se lahko pojavi novo vprašanje v upravnem odboru:

„Koliko dodatnega kapitala potrebujemo za naslednjo enoto strateškega doseganja ciljev?“

Ali obratno:

„Koliko strateškega učinka izgubimo, če zmanjšamo CAPEX za 20 milijonov evrov?“

Strategija se s tem ne zreducira na eno samo številko.

Vendar pa postanejo vidne njene količinsko izmerljive posledice.

Strategija tekmuje sama s seboj

To je pogosto podcenjen problem.

Podjetja redko imajo le en strateški cilj.

Želijo rasti.

Hkrati

pa

želijo

zaščititi denarni tok.

Digitalizirati.

Zmanjšati tveganja.

Postati bolj

trajnostna.

Povečati produktivnost.

Osvojiti nove trge.

In ohraniti stabilno bilanco.

Vsak od teh ciljev je lahko smiseln.

Vsi pa tekmujejo za omejene vire.

Prava strateška odločitev se začne tam, kjer ni več mogoče vsega hkrati.

Strategija zahteva kompromise.

Če ima vsaka prednostna naloga »najvišjo prednost«, dejansko ni nobenega določanja prednostnih nalog.

Razporeditev kapitala prisili vodstvo, da razkrije razlike.

Kaj je pomembnejše?

Kaj je nujno?

Kaj lahko počaka?

Katere so minimalne zahteve?

Katera tveganja sprejemamo?

Katerih virov ne smemo preseči?

Katerim strateškim ciljem je treba dati večjo težo?

In katere gospodarske posledice smo za to pripravljeni sprejeti?

Strategija brez kompromisov je le seznam želja.

Razporeditev kapitala iz tega naredi odločitev.

Izvršni direktor postavi drugo vprašanje

Predstavljajmo si sejo upravnega odbora.

Predstavljena je bila strategija rasti.

Načrtovane potrebe po kapitalu znašajo 220 milijonov evrov.

Finančni direktor reče:

„Lahko odobrimo le 180 milijonov.“

Tradicionalno se zdaj morda začne razprava o zmanjšanju sredstev.

Katera poslovna enota bo koliko prispevala?

Kateri projekti bodo odloženi?

Katera vlaganja bodo zmanjšana?

Vendar bi lahko izvršni direktor zastavil drugačno vprašanje:

„Katero različico naše strategije lahko optimalno uresničimo s 180 milijoni evrov?“

To ni vprašanje o zmanjšanju sredstev.

To je vprašanje razporeditve sredstev.

Nato finančni direktor vpraša nazaj

„Kaj bi nam prineslo dodatnih 20 milijonov evrov?“

Portfelj se izračuna na 200 milijonov evrov.

Novi projekti postanejo mogoči.

Pričakovana vrednost portfelja se spremeni.

Doseganje strateških ciljev se spremeni.

Kompromisi se spremenijo.

Izvršni direktor vpraša:

„In še 20 milijonov?“

Nov izračun.

Morda bo pri 220 milijonih evrov nastala znatna dodatna korist.

Morda pa tudi komaj kaj.

Zdaj upravni odbor ne razpravlja več abstraktno o večjem proračunu.

Razpravlja o tem, kakšno dodatno strateško in gospodarsko vrednost lahko ta proračun omogoči.

Proračun postane strateška spremenljivka

Prav tu se srečata strategija in finance.

Strategija pravi:

„To želimo doseči.“

Finance pravi:

„Te kapitalske omejitve moramo upoštevati.“

Operativni oddelek pravi:

„Na voljo so ti viri.“

Portfelj prikazuje:

„Ta kombinacija je pod temi pogoji mogoča.“

S

tem nastane skupni prostor za odločanje.

CAPEX Live Boardroom Simulation

To razmerje med strategijo in kapitalom je mogoče preučiti med sejo upravnega odbora.

Izvršni direktor spremeni strateški cilj.

Portfelj se ponovno izračuna.

Finančni direktor spremeni proračunsko mejo.

Portfelj se ponovno izračuna.

Oddelek za operativno poslovanje spremeni omejitev virov.

Portfelj se ponovno izračuna.

Oddelek za strategijo spremeni utež.

Portfelj se ponovno izračuna.

Vprašaj. Izračunaj. Primerjaj. Odloči se.

Tako se lahko iz abstraktne razprave o strategiji razvije konkretna razprava o kapitalu, projektih in posledicah.

StratePlan: Vizualizacija kapitalskih potreb, ki stojijo za strategijo

StratePlan povezuje projekte z opredeljenimi gospodarskimi in strateškimi ciljnimi vrednostmi ter relevantnimi omejitvami portfelja.

Proračun, viri, odvisnosti in drugi količinsko opredeljivi pogoji se lahko upoštevajo znotraj modela odločanja.

Tako je mogoče različne strateške predpostavke in kapitalske omejitve izračunati kot scenarije ter jih med seboj primerjati.

Osrednje vprašanje torej ni le:

„Kako razporedimo naš razpoložljivi CAPEX?“

ampak tudi:

„Kakšne kapitalske potrebe ustvarja strategija, ki jo želimo izvajati?“

StratePlan te strategije ne opredeljuje.

Vodstvo določi cilje, prednostne naloge in omejitve.

Matematika izračuna iz tega izhajajoče portfeljske možnosti.

Odloča upravni odbor.

Strategija ima svojo ceno.

„Želimo postati vodilni na trgu.“

„Želimo rasti hitreje.“

„Želimo postati bolj odporni.“

„Želimo postati bolj digitalni.“

„Želimo povečati našo produktivnost.“

Vsaka od teh izjav opisuje smer.

A na neki točki mora uprava vedeti:

Katere projekte za to potrebujemo?

Katere vire za to potrebujemo?

Koliko kapitala za to potrebujemo?

Katere alternative bomo zaradi tega opustili?

In kaj se spremeni, če vložimo več ali manj kapitala?

Šele takrat strategija dobi cenovno oznako.

STRATEGIJA → KAPITALSKE ZAHTEVE → PORTFOLIO → IZVEDBA.

Vodstvo določi cilj.

Matematika izračuna posledice.

Upravni odbor odloči, koliko je strategija vredna.

NE VERJEMITE NAM. IZRAČUNAJTE SI SAMI.