Najglasnejši poslovni oddelek ne bi smel prejeti največjih naložb v osnovna sredstva (CAPEX)

Razporeditev kapitala ne bi smela biti odvisna od organizacijske politike, temveč od opredeljene logike odločanja.

VPRAŠANJA
V UPRAVI Vprašanja, na katera bi moral vaš portfelj znati odgovoriti.

Začne se krog razprave o naložbah v osnovna sredstva (CAPEX).

Poslovna enota A predstavi svoje projekte.

20 diapozitivov.

Močni argumenti.

Jasna zgodba o rasti.

Vodja poslovne enote je sam prisoten na sestanku.

Sledi poslovna enota B.

Manj diapozitivov.

Manj prisotnosti.

Manj pozornosti vodstva.

A morda boljše naložbene priložnosti.

Na koncu obe tekmujeta za isti kapital.

In s tem se poraja neprijetno vprašanje:

Ali

odloča kakovost naložbe – ali moč njenega notranjega zastopstva?

Najglasnejša poslovna enota ne bi smela dobiti največ CAPEX-a.

Podjetja niso matematični sistemi.

Sestavljena

so iz ljudi.

Iz odgovornosti.

Iz hierarhij.

Iz izkušenj.

Iz interesov.

Iz različnih ravni obveščenosti.

In včasih tudi iz notranje odločnosti.

To je normalno.

Problematično postane šele takrat, ko ti dejavniki vplivajo na razporeditev kapitala močneje kot opredeljeni cilji podjetja.

CAPEX ne bi smel biti usmerjen tja, kjer se projekt najglasneje zagovarja.

Sredstva bi morala biti usmerjena tja, kjer nastane najboljša kombinacija projektov za celotno podjetje.

Dobra predstavitev še ne pomeni dobre naložbe

Nekateri projekti se odlično predstavijo.

So vidni.

So novi.

Imajo močno zgodbo.

Ujemajo se z aktualnimi temami upravljanja.

Morda jih celo neposredno podpira vpliven vodstveni delavec.

Drugi projekti so manj spektakularni.

Avtomatizacija.

Tehnična modernizacija.

Izboljšanje procesov.

Naložba v infrastrukturo.

Projekt, ki ga zunaj strokovnega področja skoraj nihče ne pozna.

A morda prav ta projekt v okviru celotnega portfelja ustvarja večji gospodarski ali strateški prispevek.

Kakovost predstavitve in kakovost naložbe nista isto.

Na razporeditev kapitala vplivajo človeški dejavniki

Nekateri poslovni segmenti so lahko zgodovinsko posebej pomembni.

Druge močno podpira izvršni direktor.

Vodja poslovnega segmenta lahko predstavlja izjemno prepričljivo.

Drugi argumentirajo bolj zadržano.

Nekateri projekti so že zelo vidni znotraj podjetja.

Drugi nastajajo daleč stran od sedeža skupine.

Nekatere naložbe imajo močne pokrovitelje.

Druge imajo le dober poslovni primer.

Te razlike ne izginejo samo zato, ker ima podjetje formalni proces CAPEX.

Problem ni politika. Problem so nejasna pravila.

Organizacijskih interesov ni mogoče v celoti odstraniti iz odločitev vodstva.

In to bi bilo tudi nerealno.

Poslovne enote naj zagovarjajo svoje perspektive.

Menedžerji naj zagovarjajo svoje projekte.

Strokovne službe naj opozarjajo na tveganja in priložnosti.

Upravni odbor naj razpravlja.

Odločilno vprašanje zato ni:

„Kako odpravimo človeški vpliv?“

Ampak:

„Kako preprečimo, da človeški vpliv nadomesti skupno logiko odločanja?“

Pravila morajo biti določena pred predstavitvijo

Kakšne cilje si zastavlja podjetje?

Katera gospodarska merila veljajo?

Katera strateška merila veljajo?

Kakšne so proračunske omejitve?

Katera sredstva so omejena?

Katere odvisnosti je treba upoštevati?

Kateri projekti so obvezni?

Katera tveganja se upoštevajo?

Katera predpostavka morajo vse poslovne enote uporabljati po isti logiki?

Čim jasneje so ta pravila opredeljena pred odločitvijo, tem težje jih je med odločanjem nadomestiti z organizacijsko politiko.

Od najboljše predstavitve do najboljše kombinacije

Predstavljajmo si 200 investicijskih projektov.

Izhajajo iz šestih poslovnih enot.

Skupaj potrebujejo:

850 milijonov evrov CAPEX.

Na voljo je:

500 milijonov evrov.

350 milijonov evrov povpraševanja ni mogoče financirati.

Zdaj bi lahko vsaka poslovna enota poskušala uveljaviti čim več svojega projektnega portfelja.

A z vidika celotnega podjetja je to napačna enota odločanja.

Ni pomembno, katera poslovna enota zmaga.

Pomembno je, katera kombinacija vseh 200 projektov pod določenimi pogoji ustvari najboljši celotni portfelj.

Poslovna enota A ima lahko odlične projekte

Morda poslovna enota A zahteva 180 milijonov evrov.

Skoraj vsak projekt ima pozitiven poslovni primer.

Področje raste.

Vodstvo je prepričano.

Predstavitev je odlična.

A to še ne odgovarja na ključno vprašanje:

Ali je teh 180 milijonov evrov v primerjavi z vsemi drugimi razpoložljivimi naložbenimi možnostmi najboljša poraba kapitala podjetja?

Na to vprašanje poslovna enota sama ne more odgovoriti.

Za to je treba upoštevati celoten portfelj.

Poslovna enota B lahko utrpi izgubo, čeprav so njeni projekti dobri

To je eden najtežjih vidikov razporeditve kapitala.

Zavrnjen projekt ni nujno slab projekt.

Lahko je dobičkonosen.

Strateško smiseln.

Zdi se operativno nujen.

In kljub temu ni del izbrane kombinacije projektov.

Zakaj?

Ker je kapital omejen.

Ker so viri omejeni.

Ker obstajajo alternative.

Ker projekti medsebojno vplivajo drug na drugega.

Razporeditev kapitala ne odloča med dobrimi in slabimi projekti.

Pogosto odloča med dobrimi projekti in boljšimi kombinacijami.

To spreminja notranjo razpravo

Brez skupne logike odločanja bi razprava morda potekala takole:

„Zakaj poslovna enota A dobi več proračuna kot mi?“

S skupno logiko odločanja se lahko vprašanje glasi drugače::

„Kateri projekti iz poslovne enote A prispevajo več k celotnemu portfelju – in zakaj?“

To je temeljna razlika.

Prvo vprašanje obravnava moč in porazdelitev.

Drugo obravnava alokacijo kapitala.

Enaka pravila. Različni projekti.

Opredeljena arhitektura odločanja ne pomeni, da so vsi projekti enaki.

Pomeni, da se različni projekti obravnavajo znotraj skupnega okvira odločanja.

Proizvodni projekt ima lahko drugačne lastnosti kot IT-projekt.

Projekt rasti pa drugačne kot naložba v vzdrževanje.

Regulatorni obvezni projekt se razlikuje od produktne inovacije.

Kljub temu je treba njihove učinke na celotni portfelj dosledno upoštevati.

Enaka pravila ne pomenijo enakih projektov.

Pomenijo skupno logiko odločanja.

Strateška relevantnost ne sme biti rezultat pogajanj

Ko zmanjka kapitala, se lahko skoraj vsak projekt nenadoma označi za strateškega.

Zato »strateški« ne sme biti zgolj argument v investicijskem odboru.

Vodstvo mora vnaprej opredeliti:

Kaj pomeni rast?

Kaj pomeni odpornost?

Kaj pomeni digitalizacija?

Kaj pomeni produktivnost?

Kaj pomeni inovacija?

Katera od teh meril so pomembna?

Kako se jih operacionalizira?

In kakšno prednost imajo?

Strateška merila morajo biti del arhitekture odločanja – ne pa del pogajalske taktike.

Tudi poslovni primer potrebuje skupna pravila

Enako velja za finančne predpostavke.

Če en poslovni oddelek računa konzervativno, drugi pa optimistično, pride do izkrivljanj.

Če se uporabljajo različni časovni horizonti, se zmanjša primerljivost.

Enako

velja

tudi, če se tveganja različno vključujejo v cene.

Če se v enem projektu upoštevajo notranji viri, v drugem pa ne, lahko postane primerjava problematična.

Matematični portfelj je lahko le toliko dosleden, kolikor je dosledna logika podatkov in vrednotenja, na kateri temelji.

Matematika ne pozna hierarhije

Matematični model optimizacije ne ve, kdo je imel predstavitev.

Ne ve, katera poslovna enota je v preteklosti bila posebej vplivna.

Ne ve, kateri projekt se izvršnemu direktorju osebno zdi zanimiv.

Ne ve, kateri vodja oddelka argumentira posebej prepričljivo.

Pozna:

projekte.

potrebe

po

kapitalu.

opredeljene ciljne vrednosti.

vire.

odvisnosti.

omejitve.

In logiko odločanja, ki jo določi vodstvo.

Matematika nima organizacijske politike.

Vendar prevzame predpostavke, ki jih ljudje vnesejo v model.

Zato algoritem ne rešuje politike samodejno

To je pomembna meja.

Če poslovna enota sistematično preveč optimistično ocenjuje podatke o projektih, matematika tega problema upravljanja ne bo samodejno prepoznala.

Enako velja tudi, če se merila namerno različno interpretirajo.

Če je projekt brez objektivne podlage opredeljen kot obvezen, model to zahtevo obravnava v skladu z modeliranjem.

Matematika lahko uporabi skupno logiko odločanja.

Slabe upravljanje ne more nadomestiti z dobro matematiko.

Upravljanje se začne pred optimizacijo

Kdo sme vnašati projektne podatke?

Kdo jih potrjuje?

Kdo opredeljuje strateška merila?

Kdo določa uteži?

Kdo opredeljuje omejitve?

Kdo sme projekt označiti kot obvezen?

Kdo spreminja predpostavke?

Kdo odloča o izjemah?

In kdo odobri končni portfelj?

Ta vprašanja so del profesionalne arhitekture odločanja.

Finančni direktor bi moral zastaviti neprijetno vprašanje

Trenutni portfelj je na mizi.

500 milijonov evrov CAPEX.

Šest poslovnih enot.

Finančni direktor vpraša:

„Kaj bi se spremenilo, če bi iz vseh projektov odstranili imena poslovnih enot?“

Brez logotipov.

Brez imen

oddelkov.

Brez hierarhije.

Brez preteklih proračunov.

Samo:

Potrebe po kapitalu.

Prispevek

k

vrednosti.

Strateška merila.

Viri.

Odvisnosti.

Omejitve.

Bi nastal isti portfelj?

To je zanimivo vprašanje za upravni odbor.

Slep test portfelja

Iz tega lahko v mislih izpeljemo preprost test.

Scenarij A: ORGANIZACIJSKI PORTFELJ

Obstoječi proračuni poslovnih enot, organizacijske meje in opredeljene strukture upravljanja ostanejo nespremenjeni.

Scenarij B: PORTOFOLIO PODJETJA

Naložbene priložnosti se – kolikor je to smiselno z organizacijskega in modelnega vidika – obravnavajo na ravni celotnega podjetja v okviru skupnega kapitalskega okvira.

Nato se primerjata oba scenarija.

Kateri projekti se spremenijo?

Koliko kapitala se prerazporedi?

Kateri poslovni enoti dobita več?

Kateri pa manj?

Kako se spreminja pričakovana vrednost portfelja?

Kateri strateški cilji se podpirajo drugače?

Katera sredstva postanejo ozko grlo?

Razlika razkriva vpliv organizacijskih omejitev kapitala.

To ne pomeni, da so poslovne enote nepomembne

Ravno nasprotno.

Poslovne enote razpolagajo z informacijami, ki jih centralna služba pogosto ne more imeti v celoti.

Poznajo trge.

Stranke.

Tehnologije.

Konkurente.

Lokalna tveganja.

Operativne realnosti.

Te informacije so bistvene.

Vendar informacije in pravica do odločanja nista isto kot samodejna pravica do kapitala.

Poslovna enota prinaša priložnost

Podjetje zagotavlja kapital.

Poslovna enota prinaša naložbeno priložnost.

S pričakovano dodano vrednostjo.

S strateško pomembnostjo.

S potrebo po kapitalu.

S potrebo po virih.

S tveganji.

Z odvisnostmi.

Takrat ta priložnost v okviru opredeljenih pravil tekmuje z drugimi naložbenimi možnostmi.

Tako se pogajanja o proračunu spremenijo v razporeditev kapitala.

Najglasnejše področje ima kljub vsemu lahko prav

Tudi to je del resnice.

Morda ima najglasnejša poslovna enota dejansko najboljše naložbene možnosti.

Morda bi morala dobiti še več kapitala.

Kvantitativna logika odločanja zato ne sme služiti temu, da bi preprečila določen izid.

Odgovoriti bi morala na drugo vprašanje:

„Ali je mogoče razporeditev kapitala na podlagi opredeljenih ciljev, podatkov in omejitev razumljivo izpeljati?“

Če je odgovor pritrdilen, je nepomembno, ali je bila poslovna enota glasna ali tiha.

In tudi najtišji oddelek lahko ponuja najboljšo priložnost

Morda nekje v podjetju obstaja projekt, ki komajda pritegne pozornost vodstva.

Potrebuje le 8 milijonov evrov.

Ni nič spektakularnega.

Nima vidnega pokrovitelja.

A odpravlja kritično ozko grlo.

S tem se omogočijo še trije dodatni projekti.

Skupaj ustvarjajo visoko dodatno vrednost portfelja.

V portfelju lahko majhen projekt ima velik učinek.

Prav zato ne bi smela o pomembnosti projekta odločati le njegova prepoznavnost.

Od HiPPO do Decision Intelligence

V procesih odločanja se občasno govori o tako imenovanem HiPPO-efektu:

Highest Paid Person's Opinion.

Ideja, ki stoji za tem, je preprosta:

V hierarhičnih organizacijah lahko mnenje posebej vplivnih oseb močno zaznamuje odločitve.

Pri odločitvah o naložbah (CAPEX) bi morala izkušnja vodstva seveda igrati pomembno vlogo.

Vendar pa izkušnje postanejo dragocenejše, če se o njih lahko razpravlja na podlagi pregledne odločitvene podlage.

»Decision Intelligence« ne pomeni odprave presoje vodstva.

Pomeni, da se presoja vodstva podpre z eksplicitno, razumljivo logiko odločanja.

Zdaj sledi simulacija v sejni dvorani

Trenutni portfelj je izračunan.

Izvršni direktor vpraša:

„Kaj se zgodi, če odpravimo proračunske omejitve poslovnih enot?“

Nov izračun.

Finančni direktor vpraša:

„Kaj se zgodi, če 20 % kapitala prosto tekmuje na ravni celotnega podjetja?“

Nov izračun.

Strategija vpraša:

„Kaj se zgodi, če se rasti pripiše večja teža?“

Nov izračun.

Operativni direktor pravi:

„Inženiring pa ostaja omejen na trenutno zmogljivost

Omejitev ostaja.

Nov izračun.

Sedaj postane jasno, katera sprememba portfelja dejansko izhaja iz katere predpostavke.

Vprašaj. Izračunaj. Primerjaj. Odloči se.

Logika odločanja ne ustvarja sejne sobe brez konfliktov

In to tudi ne bi smel biti cilj.

Upravni odbor mora razpravljati.

Različne perspektive so dragocene.

Strategija ni brez konfliktov.

Alokacija kapitala ni brez konfliktov.

Kompromisi niso brez konfliktov.

Naloga arhitekture odločanja ni odpraviti razprave.

Njena

naloga

je zagotoviti, da se razpravlja o istih predpostavkah, podatkih in posledicah.

Preglednost spreminja organizacijsko politiko

Ko je jasno, zakaj je projekt del portfelja, se spremeni tudi razprava.

Ko je jasno, katera alternativa je bila izločena, se prav tako spremeni.

Ko je vidno, katero omejitev projekt izključuje, se prav tako spremeni.

Ko je mogoče primerjati različne scenarije z istimi pravili, postane logika odločanja bolj razumljiva.

Preglednost ne odpravlja interesov.

Njihov vpliv pa postane bolj viden.

StratePlan: skupna matematična raven

StratePlan lahko v okviru skupnega modela odločanja obravnava investicijske projekte različnih poslovnih enot.

Hkrati je mogoče upoštevati potrebe po kapitalu, pričakovane gospodarske prispevke, strateška merila, vire, odvisnosti in druge količinsko opredeljive omejitve.

Tako je mogoče med seboj primerjati različne scenarije razporeditve kapitala in upravljanja.

StratePlan pa ne odloča, katera poslovna enota ima »prav«.

Ne ocenjuje organizacijske politike.

In ne nadomešča odločitve vodstva.

Vodstvo določi pravila.

Organizacija zagotovi podatke in naložbene priložnosti.

Matematika izračuna alternative portfelja v okviru teh pravil.

Odloča upravni odbor.

Najglasnejša poslovna enota ne bi smela dobiti največjih naložb (CAPEX).

Ne bi smela zmagati najglasnejša poslovna enota.

Ne najtišja.

Ne nujno največja.

Ne nujno zgodovinsko najpomembnejša.

In tudi ne nujno področje z najvišjim posameznim ROI.

Ključno vprašanje se glasi:

Katera kombinacija razpoložljivih naložb ustvarja najboljši celotni portfelj v okviru naših strateških ciljev in dejanskih omejitev?

Če poslovna enota A pri tem prejme več kapitala, mora biti razumljivo, zakaj.

Če poslovna enota B prejme manj, prav tako.

Če poslovna enota C kljub odličnemu projektu ne dobi financiranja, mora biti jasna alternativa, ki jo je izpodrinila.

To je razlika med proračunsko politiko in dodeljevanjem kapitala.

Poslovne enote prispevajo svoj pogled.

Vodstvo opredeli logiko odločanja.

Matematika izračuna posledice.

Upravni odbor odloča o kapitalu celotnega podjetja.

MANJ POLITIKE. VEČ LOGIKE ODLOČANJA.

NE ZAUPAJTE NAM. IZRAČUNAJTE SAMI.