Izvršni direktor želi rast. Lastnik želi varnost. Družina želi izplačila.

Eno podjetje. En proračun. Pet opredelitev uspeha.

Kaj uspeh pomeni za podjetje?

Rast?

Denarni

tok?

Vrednost

podjetja?

Likvidnost?

Izplačila?

Inovacije?

Odgovor se zdi samoumeven.

Dokler o tem ne vprašate petih ljudi v istem podjetju.

Izvršni direktor želi rast.

Finančni direktor želi likvidnost in finančno stabilnost.

Lastnik želi dolgoročno zavarovati vrednost podjetja.

Družina morda pričakuje izplačila.

Naslednja generacija želi vlagati, digitalizirati in razvijati nova poslovna področja.

Noben od teh ciljev ni nujno napačen.

Vendar pa si ti cilji tekmujejo za isti kapital.

Podjetje nima nujno le enega cilja

V klasičnem investicijskem računovodstvu se svet pogosto zdi preprostejši.

Projekti se ocenjujejo.

Donosi se primerjajo.

Proračuni se razporedijo.

Naložbe se odobrijo.

Vendar

pa zlasti v podjetjih, ki jih vodijo lastniki in družinske družbe, obstaja več perspektiv hkrati.

Izvršni direktor (CEO) upošteva trg.

Finančni direktor (CFO) upošteva denarni tok, financiranje in tveganje.

Lastnik upošteva dolgoročno vrednost svojega podjetja.

Družina morda upošteva tudi izplačila in ohranjanje premoženja.

Naslednja generacija upošteva trajnost podjetja.

Vsi gledajo na isto podjetje.

Vendar ne nujno na isto definicijo uspeha.

100 milijonov evrov. A za kaj?

Predstavljajmo si družinsko podjetje z razpoložljivim investicijskim proračunom v višini 100 milijonov evrov.

Obstaja dovolj privlačnih projektov, v katere bi lahko vložili 180 milijonov evrov.

Nova proizvodna linija obeta rast.

Avtomatizacija izboljša stroškovno strukturo.

Nova lokacija odpira dodatni trg.

Digitalizacija povečuje prihodnjo konkurenčnost.

Modernizacija obstoječih obratov zmanjšuje operativna tveganja.

Hkrati je treba ohraniti zadostno likvidnost.

Lastniška družina pa ne želi kapitala v celoti vezati v podjetju.

Zdaj ključno vprašanje ni več le:

Kateri projekti imajo najvišji ROI?

Ampak:

Kateri cilj je zanje najbolj primeren?

Prav tu se spreminja perspektiva na razporeditev kapitala.

Saj je matematično optimalni portfelj lahko optimalen le v razmerju do opredeljenih ciljev in pogojev.

Kdor izključno maksimira rast, lahko pride do drugačne razporeditve kapitala kot nekdo, ki daje prednost likvidnosti.

Kdor omejuje tveganje, bo morda dobil drugačen portfelj kot tisti, ki želi agresivno osvajati nove trge.

Kdor želi ohraniti sposobnost izplačevanja dividend, lahko za širitev nameni manj kapitala.

Kdor daje prednost inovacijam, morda sprejme večjo negotovost v korist prihodnjih priložnosti.

Zato zunaj opredeljenega okvira odločanja ne obstaja preprosto »optimalni portfelj«.

Obstaja optimalni portfelj za določene cilje, predpostavke in omejitve.

Izvršni direktor želi rast

Z vidika izvršnega direktorja se lahko vprašanje glasi:

Katera kombinacija naložb ustvarja najvišji prihodnji prispevek k vrednosti in podpira našo strategijo rasti?

Kapital se bo morda v večji meri usmerjal v nove trge, zmogljivosti, izdelke ali tehnologije.

Portfelj postaja bolj ofenziven.

Več prihodnosti.

A morda tudi več vezanega kapitala in tveganja.

Finančni direktor želi finančno stabilnost

Finančni direktor gleda na isti portfelj iz druge perspektive.

Kako se razvijajo denarni tokovi?

Kako visoka je vezanost kapitala?

Katera vlaganja povzročajo odlive likvidnosti in kdaj?

Katera tveganja nastajajo?

Katerih finančnih omejitev se ne sme preseči?

Nenadoma ni več pomemben le pričakovani prispevek k vrednosti.

Tudi pot do tja mora biti finančno izvedljiva

.

Lastnik želi vrednost podjetja in varnost

Za lastnika se dodaja še ena dimenzija.

Morda ne gleda le na naslednje poslovno leto.

Razmišlja v desetletjih.

Morda celo v generacijah.

Rast je pomembna.

A morda tudi neodvisnost.

Donos je pomemben.

A morda prav tako odpornost podjetja.

Najvišji pričakovani donos ni nujno enak strategiji lastnika.

Družina želi izplačila

Potem obstaja perspektiva, ki v klasičnih modelih CAPEX hitro stopi v ozadje.

Podjetje pripada ljudem.

In ti ljudje imajo lahko različne gospodarske potrebe.

Del ustvarjenega kapitala se lahko ponovno vlaga.

Drugi del lahko ostane v podjetju kot likvidnostna rezerva.

Še en del pa je načeloma na voljo za izplačila.

Vsak evro pa se lahko dodeli le enkrat.

Večje naložbe lahko pomenijo manj kratkoročno razpoložljivega kapitala.

Večja izplačila lahko zmanjšajo finančni manevrski prostor za naložbe.

Zanimivo vprašanje zato ni, katera stran ima prav.

Zanimivo vprašanje se glasi::

Kakšne posledice ima vsaka od teh prednostnih nalog za celotni portfelj?

Naslednja generacija želi prihodnost

In morda bo naslednja generacija sedela za mizo.

Trge, tehnologije in poslovne modele vidi drugače.

Želi avtomatizirati.

Digitalizirati.

Razvijati nove izdelke.

Osvajati nove trge.

Morda temeljito preizprašati obstoječe strukture.

Tudi ta perspektiva tekmuje za isti kapital.

S

tem nastane ena najbolj zanimivih situacij v družinskem podjetju:

Preteklost je treba financirati.

Sedanjost mora delovati.

Hkrati pa je treba graditi prihodnost.

En proračun. Več ciljev.

Prav tu postane »Decision Intelligence« zanimiva.

Ne zato, ker matematika odloča, kateri cilj je pomembnejši.

Ampak zato, ker se različne cilje in pogoje lahko prevedejo v različne scenarije.

RAST

Kako se spremeni portfelj, če se rasti in prihodnjemu prispevku k vrednosti nameni večja prednost?

LIKVIDNOST

Kako se spremeni alokacija kapitala, če se likvidnosti in finančni stabilnosti nameni večja pozornost?

VARNOST

Katera kombinacija naložb nastane v okviru strožjih pogojev glede tveganja in financiranja?

PORAZDELITEV

Kako se spremeni razpoložljivi naložbeni prostor, če določen del kapitala ni na voljo za dodatne naložbe?

INOVACIJE

Kaj se zgodi, če strateški projekti za prihodnost v portfelju dobijo višjo prioriteto?

Nenadoma lastniška družina ne razpravlja več izključno o posameznih projektih.

Lahko razpravlja o tem, kakšne posledice imajo njihovi različni cilji za celoten portfelj.

Dejanski konflikt pogosto ni med projekti

To je ključna razlika.

V mnogih razpravah o naložbah se na prvi pogled zdi, da gre za projekte.

Obrat A proti obratu B.

Avtomatizacija proti širitvi.

Obstoječe proti inovacijam.

Nemčija proti tujini.

Projekt 17 proti projektu 34.

Vendar pa se za tem pogosto skriva bolj temeljno vprašanje:

Kateri cilj pravzaprav poskušamo optimizirati?

Šele ko je to vprašanje odgovorjeno, dobi matematična optimizacija jasen okvir za odločanje.

Kompromisi se ne smejo skrivati. Morajo biti na mizi.

Morda ne obstaja portfelj, ki bi hkrati omogočal maksimalno rast, maksimalno likvidnost, minimalno tveganje, maksimalno izplačilo in maksimalno inovativnost.

To ne bi bila slabost modela.

To je gospodarska realnost.

Kapital je omejen.

Viri so omejeni.

Čas je omejen.

Cilji pa lahko med seboj tekmujejo.

Naloga »Decision Intelligence« zato ni v tem, da bi te konflikte med cilji odpravila

.

Njena naloga je, da jih naredi vidne in izračunljive.

Kaj smo pripravljeni žrtvovati?

S tem se spremeni tudi razprava v upravnem odboru ali med delničarji.

Namesto:

»Menim, da je projekt A pomembnejši.«

lahko razprava poteka takole:

»Če večjo težo pripišemo likvidnosti, se bo naš portfelj spremenil na ta način.«

»Če damo prednost rasti, dobimo to kombinacijo.«

»Če več kapitala zadržimo zunaj investicijskega proračuna, se odpovemo tem projektom.«

»Če inovacije postanejo strateški cilj, se na tej točki spremeni optimalna sestava.«

Mnenja se s tem ne spremenijo samodejno v dejstva.

Vendar

pa postanejo gospodarske posledice različnih prioritet primerljive.

Matematika ne rešuje družinskih sporov

Tega tudi ne bi smela.

Ne odloča, ali je rast pomembnejša od varnosti.

Ne odloča, koliko kapitala naj družina izplača.

Ne odloča, kakšno tveganje mora sprejeti lastnik.

In ne odloča, kako agresivno naj naslednja generacija spremeni podjetje.

Te odločitve pripadajo ljudem, ki nosijo odgovornost za podjetje.

Matematika pa lahko pokaže, kaj posamezne odločitve pomenijo.

Vodstvo določi cilje.

Lastniki določijo prednostne naloge in meje.

Matematika izračuna možnosti, ki iz tega izhajajo.

In človek se odloči.

Odločitev lastnika

Morda zato najpomembnejše vprašanje pred naslednjim krogom naložb ni:

Katera projekta naj financiramo?

Ampak najprej:

Kaj nam pomeni uspeh?

Kajti preden lahko podjetje optimalno razporedi svoj kapital, mora biti jasno, kaj želi s tem kapitalom doseči.

Rast?

Likvidnost?

Varnost?

Izplačilo

dividend?

Inovacije?

Ali

pa zavestno opredeljeno ravnovesje med vsem tem?

Izvršni direktor želi rast.
Lastnik želi varnost.
Družina želi dividende.

Eno podjetje.
En proračun.
Pet opredelitev uspeha.

ODLOČITVE
LASTNIKA Odločitve, ki jih ne morete prenesti na druge.

OPTIMALNO ZA KATERI CILJ?

»Decision Intelligence« omogoča primerjavo različnih ciljev, pogojev in naložbenih alternativ znotraj skupnega prostora za odločanje.

Matematika ne opredeljuje, kaj pomeni uspeh. Pokazuje, katera razporeditev kapitala izhaja iz posamezne definicije uspeha.