Kaj se zgodi, če izvršni direktor spremeni le eno številko?

Nova predpostavka lahko spremeni celoten portfelj CAPEX.

VPRAŠANJA
V SEJNI SOBI Vprašanja, na katera bi moral vaš portfelj znati odgovoriti.

Upravni odbor zaseda v sejni sobi.

Na zaslonu:

200 investicijskih projektov.

500 milijonov evrov CAPEX.

Portfelj je izračunan.

Upoštevani so proračun, pričakovani prispevki k vrednosti, viri, odvisnosti in strateška merila.

Kombinacija projektov je določena.

Nato izvršni direktor zastavi eno samo vprašanje:

„Kaj se zgodi, če proračun za CAPEX zmanjšamo za 10 %?“

Ena številka se spremeni.

500 milijonov EUR → 450 milijonov EUR.

A posledice morda ne zadevajo le 50 milijonov evrov.

To lahko spremeni celoten portfelj.

Ena številka se spremeni. Celoten portfelj mora odgovoriti.

Kateri projekti bodo izpadli?

Kateri projekti bodo na novo vključeni?

Katere odvisnosti vplivajo na izbiro?

Katera sredstva se sprostijo?

Katera pa nenadoma postanejo ozek grlo?

Kako se spreminja pričakovana vrednost portfelja?

Kateri strateški cilji se izpolnjujejo bolje ali slabše?

In katera kombinacija projektov pod 450 milijonov evrov je zdaj najboljša?

Majhna sprememba izhodiščnega položaja lahko sproži veliko spremembo optimalne alokacije kapitala.

Večina predlogov za upravni odbor je pripravljena za vprašanja, ki so bila zastavljena včeraj

Pred pomembno investicijsko odločitvijo se običajno že dolgo pred dejansko sejo upravnega odbora začne obsežen proces.

Poslovne enote zagotovijo podatke.

Finančna služba preveri poslovne primere.

Kontroling konsolidira.

Strategija oceni prioritete.

Operativna služba preveri vire.

Pripravijo se scenariji.

Pripravljajo se predstavitve v PowerPointu.

Potem pride dan odločitve.

Osnovni scenarij.

Najboljši scenarij.

Najslabši scenarij.

Morda še dva dodatna scenarija.

Vse je pripravljeno.

Dokler nekdo ne zastavi vprašanja, na katerega nismo pripravljeni.

„In kaj se zgodi, če …?“

Te pet besed lahko sproži celoten analitični cikel.

»Kaj se zgodi, če vložimo 50 milijonov manj?«

»Kaj se zgodi, če postane projekt A obvezen?«

»Kaj se zgodi, če rasti damo višjo prioriteto?«

»Kaj se zgodi, če ta vir ni na voljo?«

»Kaj se zgodi, če povečamo našo minimalno likvidnost?«

Nenadoma pripravljena predstavitev ni več zadostna.

Vprašanje je novo.

Odgovora še ni.

Vprašanje se pojavi v sejni sobi. Izračun se začne šele potem.

V klasičnih procesih se prav tu lahko pojavi zanka.

Upravni odbor oblikuje novo predpostavko.

Finančna služba jo prevzame.

Oddelek za nadzor izračuna posledice.

Poslovne enote morajo morda zagotoviti nove podatke.

Odvisnosti se ponovno preverijo.

Scenariji se posodobijo.

Upravna dokumentacija se pregleda.

Sledi še en sestanek.

In tam se morda pojavi naslednje vprašanje.

Vprašanje → Analiza → Konsolidacija → Predstavitev → Sestanek → Novo vprašanje → Ponovitev.

Problem ni v tem, da podjetja ne znajo računati.

Problem je ločitev med vprašanjem in izračunom.

Kaj bi bilo, če bi se oboje lahko odvijalo na istem sestanku?

Izvršni

direktor spremeni proračun za naložbe (CAPEX).

500 milijonov EUR → 450 milijonov EUR.

Portfelj se ponovno izračuna v okviru nove proračunske meje.

Sprememba kombinacije projektov postane vidna.

Upravni odbor primerja obe varianti.

Sledi naslednje vprašanje.

Finančni direktor reče:

„Naj minimalno likvidnost dodatno povečamo za 25 milijonov evrov.“

Nov pogoj.

Nov izračun.

Operativni direktor reče:

„Ta proizvodna zmogljivost v prihodnjem letu ne bo na voljo.“

Nova omejitev.

Nov izračun.

Oddelek za strategijo pravi:

»Mednarodna rast ima višjo prioriteto.«

Nova predpostavka.

Nov izračun.

Razprava se spreminja – in portfelj se spreminja z njo.

To je razlika med poročilom in modelom za odločanje

Poročilo prikazuje, kaj je bilo izračunano.

Odločevalni model lahko izračuna, kaj se zgodi, če se pogoji spremenijo.

To je temeljna razlika.

Poročilo odgovarja na

vprašanje:

„Kakšen je naš trenutni scenarij?“

Odločevalni model odgovarja na vprašanje:

„Kako se spremeni naša optimalna alokacija kapitala, če spremenimo eno od predpostavk?“

Tako se sejna soba ne spremeni le v prostor, kjer se predstavljajo rezultati.

Lahko postane prostor, kjer se v živo preučujejo alternative.

Številka lahko spremeni več kot le številka

Predpostavimo, da se proračun zmanjša za 10 %.

Logično bi bilo domnevati, da se preprosto izvede 10 % manj projektov.

Vendar portfelj ne deluje nujno na ta način.

Velik projekt se lahko izloči, s čimer se omogoči izvedba več manjših projektov.

Izpad enega projekta lahko izključi tudi odvisni projekt.

Prosta vira lahko omogočita novo kombinacijo projektov.

Strateška minimalna

zahteva lahko prepreči, da bi se določene naložbe črtale.

Spremenjena omejitev lahko spremeni strukturo celotnega portfelja.

Proračun je le številka

Izvršni direktor bi lahko spremenil tudi drugo spremenljivko.

Proračun

za

naložbe

v

osnovna

sredstva

(CAPEX).

Strateška utež.

Minimalna

zahteva.

Razpoložljivost virov.

Odvisnost

projektov.

Časovni

horizont.

Pričakovani prispevek k vrednosti.

Vsaka količinsko opredeljiva sprememba, ki je upoštevana v modelu odločanja, lahko vpliva na dopustni prostor za odločanje.

In s tem morda tudi na optimalno kombinacijo projektov.

Izvršni direktor strategije ne spremeni z enim klikom

.

Tu je pomembna meja.

Strategija ne nastane s pomočjo programske opreme.

Algoritem ne odloča, ali je rast pomembnejša od likvidnosti.

Ne odloča, koliko tveganja naj podjetje prevzame.

Ne odloča, kateri trgi so strateško pomembni.

In ne odloča, kakšno prihodnost naj podjetje zasleduje.

To so odločitve vodstva.

Upravni odbor opredeli cilje, prednostne naloge, predpostavke in omejitve.

Matematična optimizacija nato izračuna posledice teh smernic znotraj opredeljenega modela odločanja.

Vodstvo opredeli spremembo. Matematika izračuna posledice.

In potem pride drugo vprašanje

Prava moč ne nastane pri prvem ponovnem izračunu.

Nastane pri naslednjem vprašanju.

500 milijonov se spremeni v 450 milijonov.

Prikaže se nov portfelj.

Izvršni direktor vidi rezultat in reče::

„Zanimivo. Kaj se zgodi pri 460 milijonih?“

Nov izračun.

„In pri 470 milijonih?“

Nov izračun.

„Od katerega proračuna se projekt A ponovno vključi v portfelj?“

Nov izračun.

„Kaj moramo spremeniti, da bo projekt B izvedljiv?“

Nov izračun.

Zdaj se statična odobritev naložbe spremeni v iterativno razpravo o odločitvi.

Vprašaj. Izračunaj. Primerjaj. Odloči se.

Postopek se spreminja.

Ni več:

VPRAŠANJE

Zaključi sestanek.

Analiziraj.

Konsolidiraj.

Ustvari novo predstavitev.

Naslednje srečanje.

Ampak:

VPRAŠANJE → IZRAČUN → PRIMERJAVA → ODLOČITEV

v isti situaciji odločanja.

Prav to je ideja, ki stoji za simulacijo CAPEX Live Boardroom.

Hitrost pri tem ni sama sebi namen

Hitrejši izračun je dragocen le, če izboljša podlago za odločanje.

Cilj ni čim hitreje pritisniti na gumb.

Cilj je, da se lahko preuči več relevantnih alternativ, preden se zaveže kapital.

Hitrejši ponovni izračun lahko upravi omogoči, da zastavi dodatna vprašanja.

Preizkusiti več predpostavk.

Očitno prikazati kompromise.

Preučiti omejitve.

In med seboj primerjati različne scenarije.

»Hitrost odločanja« ne pomeni, da se odloča hitreje, ne glede na vse.

Pomeni, da se posledice spremenjenih predpostavk hitreje vključijo v proces odločanja.

Koliko stane danes eno vprašanje?

Ta perspektiva vodi do še enega zanimivega vprašanja s področja menedžmenta.

Koliko stane podjetje, če novo vprašanje v upravnem odboru sproži celoten analitični cikel?

Finance.

Kontroling.

Poslovne enote.

Strategija.

Operativno

poslovanje.

Menedžment.

Morebiti zunanji svetovalci.

Novi podatki.

Novi modeli.

Nova usklajevanja.

Nove predstavitve.

Vsaka iteracija ima strošek odločanja.

In vsaka zamuda lahko povzroči dodatne stroške zamude.

Če se iste spremembe lahko ponovno izračunajo znotraj obstoječega matematičnega modela, se zato ne spremeni le hitrost.

Tudi napor ponavljajočih se ciklov odločanja se lahko zmanjša.

200 projektov. Eno vprašanje.

Predstavljajmo si situacijo še enkrat.

200 projektov.

500 milijonov EUR CAPEX.

Izračunan portfelj.

Izvršni direktor spremeni eno številko:

500 → 450.

Sistem ne upošteva le projektov, na katere se zdi, da neposredno vpliva 50 milijonov evrov.

Spremenjena proračunska meja se uporabi za celoten opredeljen prostor odločanja.

S

tem lahko nastane nova kombinacija.

Spremeni se ena številka.

Odzove se celoten portfelj.

To je simulacija v živo v sejni sobi

StratePlan je bil razvit za matematično optimizacijo kompleksnih portfeljev CAPEX in projektov pod določenimi pogoji ter za hitro ponovno izračunavanje spremenjenih predpostavk.

Proračun.

Viri.

Odvisnosti.

Strateška merila.

Dodatne omejitve, ki jih je mogoče modelirati.

Če vodstvo spremeni enega od teh pogojev, je mogoče portfelj pod novimi pogoji ponovno optimizirati.

Zato se seja upravnega odbora ne mora nujno končati ob prvem neplaniranem vprašanju.

Vprašanje lahko postane izhodišče za naslednji izračun.

Kaj se zgodi, ko izvršni direktor spremeni eno številko?

Morda se spremeni le proračun.

Morda strateška prioriteta.

Morda vir.

Morda odvisnost.

A če se spremeni pomemben pogoj, bi moral upravni odbor videti, kaj ta sprememba pomeni za celoten portfelj.

Ne na naslednjem sestanku.

Ne po naslednjem krogu glasovanja.

Ampak med razpravo o odločitvi.

Vodstvo postavi vprašanje.

Model izračuna posledice.

Upravni odbor primerja alternative.

Upravni odbor se odloči.

VPRAŠAJ. IZRAČUNAJ. PRIMERJAJ. ODLOČI SE.

NE VERJEMI NAM. IZRAČUNAJ SAM.