3-sekundno vprašanje v sejni sobi

Kaj bi bilo, če bi vsako novo vprašanje upravnega odbora takoj sprožilo nov odgovor iz portfelja CAPEX?

VPRAŠANJA
V SEJNI SOBI Vprašanja, na katera bi moral vaš portfelj znati odgovoriti.

500 milijonov evrov CAPEX.

200 projektov.

Več poslovnih enot.

Več let.

Omejeni viri.

Odvisnosti.

Strateške prioritete.

Upravni odbor ima pred seboj portfelj.

Nato izvršni direktor zastavi eno samo vprašanje:

»Kaj se bo zgodilo, če zmanjšamo CAPEX za 12 %?«

Običajno se zdaj začne delo.

Nove Excelove datoteke.

Nova usklajevanja.

Nove prednostne naloge.

Novi izračuni.

Nove predstavitve.

Morda še en sestanek.

Toda kaj bi bilo, če odgovor ne bi bil oddaljen tedne, dni ali ure?

Kaj bi bilo, če bi portfelj lahko odgovoril v nekaj sekundah?

Vprašanje v sejni sobi v 3 sekundah.

Prava inovacija ni vprašanje.

Člani upravnih

odborov takšna vprašanja postavljajo nenehno.

Kaj se zgodi, če je proračun manjši?

Kaj se zgodi, če je proračun večji?

Kaj se zgodi, če postane rast pomembnejša?

Kaj se zgodi, če je treba likvidnost bolje zaščititi?

Kaj se zgodi, če izpade vir?

Kaj se zgodi, če se velik projekt preloži?

Kaj se zgodi, če se spremeni strategija?

Ključna sprememba je v hitrosti, s katero je mogoče izračunati posledice za celoten portfelj.

Eno vprašanje se spremeni. Celoten portfelj odgovori.

Večina vprašanj v upravnem odboru je vprašanj

o portfelju

Izvršni direktor redko sprašuje le o enem posameznem projektu.

Spremeni okvirne pogoje.

In ta sprememba lahko vpliva na več projektov hkrati.

Proračun se zmanjša.

Strateški cilj dobi večjo težo.

Viri postajajo redkejši.

Naložba postane obvezna.

Projekt se preloži.

Odvisnost se spremeni.

Problem:

En sam premik lahko spremeni celoten portfelj.

Eno vprašanje. 200 projektov.

Predpostavimo, da ima podjetje:

500 milijonov evrov CAPEX.

200 investicijskih projektov.

Izvršni direktor vpraša:

„Kaj se zgodi pri 440 milijonih evrov?“

Na prvi pogled se zdi, da gre za preprosto vprašanje o proračunu.

A pravi odgovor ni:

„Vsak projekt skrajšamo za 12 %.“

Pravo vprašanje se glasi::

„Katera kombinacija naših 200 projektov v okviru omejitve CAPEX v višini 440 milijonov evrov prinaša najboljši rezultat v skladu z našimi opredeljenimi cilji in omejitvami?“

To je povsem drugačno vprašanje.

Zakaj lahko preprosta sprememba postane zapletena

Projekt A potrebuje 40 milijonov evrov.

Projekt B potrebuje 25 milijonov.

Projekt C potrebuje 70 milijonov.

Projekt D deluje le v povezavi s projektom E.

Projekt F potrebuje enake inženirske vire kot projekt G.

Projekt H je obvezen.

Projekt I ima visok pričakovani gospodarski prispevek.

Projekt J pomembno prispeva k strateški prioriteti.

Sedaj izvršni direktor spremeni le eno številko:

500 → 440 milijonov EUR.

A s tem se morda hkrati spremenijo tudi številne odločitve o projektih.

Spremeni se ena številka. Spremeni se prostor za odločanje.

Portfelj bi moral

biti sposoben odgovoriti

Kateri projekti izpadejo?

Kateri ostanejo?

Katere nove kombinacije nastanejo?

Kako se spreminja pričakovana vrednost portfelja?

Kateri strateški cilji so prizadeti?

Katera sredstva se sprostijo?

Katere odvisnosti vplivajo na izbiro?

Kateri oportunitetni stroški nastanejo?

In katera kombinacija projektov je v novih pogojih optimalna?

To je odgovor, ki ga potrebuje uprava.

Takoj sledi drugo vprašanje

Finančni direktor pregleda rezultat.

Nato vpraša:

„Kaj se zgodi, če je 450 milijonov namesto 440 milijonov?“

Nova proračunska meja.

Nov izračun.

Izvršni direktor vpraša:

„In če hkrati postane rast pomembnejša?“

Nova predpostavka.

Nov izračun.

Operativni direktor reče:

„Inženiring pa lahko naslednje leto zagotovi le 80 % načrtovane zmogljivosti.“

Nova omejitev.

Nov izračun.

Oddelek

za

strategijo vpraša:

„Kaj se zgodi, če večjo težo damo odpornosti?“

Nova utež.

Nov izračun.

Zdaj se začne prava simulacija v sejni sobi.

Vprašaj. Izračunaj. Primerjaj. Odloči se.

Klasična logika odločanja je pogosto zaporedna.

VPRASANJE

Upravni odbor postavi novo vprašanje.

ANALIZA

Oddelki za finance, nadzor ali drugi strokovni oddelki analizirajo posledice.

PONOVNI

IZRAČUN

Modeli in poslovni primeri se prilagodijo.

KONSOLIDACIJA

Rezultati se združijo.

PREDSTAVITEV

Nastane nova podlaga za odločanje.

NASLEDNJE SREČANJE

Vodstvo ponovno razpravlja.

In morda se tam takoj pojavi naslednje vprašanje.

Analiza se začne od začetka.

Kaj se zgodi, ko se izračun in razprava združita?

Takrat se spremeni proces odločanja.

VPRAŠANJE → IZRAČUN → PRIMERJAVA → ODLOČITEV.

Vprašanje se pojavi v sejni sobi.

Ustrezna predpostavka se spremeni.

Portfelj se ponovno izračuna.

Rezultat se primerja z izhodiščnim scenarijem.

Razpravlja se o posledicah.

Sledi naslednje vprašanje.

Izračun postane del razprave vodstva.

3 sekunde niso čas za sprejemanje odločitev

To je ključna razlika.

Član uprave ne sprejme kompleksne investicijske odločitve v treh sekundah.

In tega tudi ne bi smel.

Ljudje morajo interpretirati rezultate.

Preverjati predpostavke.

Razpravljati o

tveganjih.

Upoštevati kvalitativne dejavnike.

Prevzeti odgovornost.

Te tri sekunde se nanašajo na matematični ponovni izračun opredeljenega portfelja – ne na trajanje odločitve vodstva.

Prav v tem je razlika.

Izračun postane hitrejši. Odločitev ostaja v rokah človeka.

Vprašanje v 3 sekundah spreminja hitrost odločanja

Če vsako novo vprašanje sproži ročno analizo, je število smiselno preverljivih scenarijev omejeno.

Ne nujno zaradi inteligence vodstva.

Ampak zaradi časa.

Zaradi virov.

Zaradi usklajevanja.

Zaradi računskega napora.

Zaradi hitrosti odločevalnega procesa.

Če pa je mogoče matematični ponovni izračun opraviti takoj, je mogoče v okviru iste seje preučiti več relevantnih alternativ.

To ne poveča avtomatično kakovosti vsake odločitve.

Vendar pa razširi prostor alternativ, ki jih lahko vodstvo dejansko primerja.

Prvo 3-sekundno vprašanje

„Kaj se zgodi, če zmanjšamo CAPEX za 12 %?“

Spremenite proračun.

Ponovno izračunajte portfelj.

Primerjajte.

Drugo 3-sekundno vprašanje

„Kateri projekti se zaradi tega spremenijo?“

Primerjajte izhodiščni portfelj in nov portfelj.

Novi projekti.

Odpadli projekti.

Spremenjena alokacija kapitala.

Tretje 3-sekundno vprašanje

„Koliko nas to zmanjšanje stane v gospodarskem smislu?“

Upoštevajte spremembo pričakovane vrednosti portfelja.

Vizualizirajte kompromis.

Četrto 3-sekundno vprašanje

„Kaj bi nam prineslo dodatnih 20 milijonov evrov?“

Povečajte proračun.

Ponovno izračunati portfelj.

Upoštevati mejni donos dodatnih naložb (CAPEX).

Peto vprašanje

v 3 sekundah

„Kaj se zgodi, če postane rast pomembnejša?“

Spremeniti strateško tehtanje.

Ponovno izračunati portfelj.

Upoštevati strateški kompromis.

Šesto 3-sekundno vprašanje

„Kaj se zgodi, če je treba ta projekt nujno izvesti?“

Upoštevajte projekt kot opredeljen pogoj.

Ponovno izračunajte portfelj.

Razkrijte potisnjene alternative.

Sedmo 3-sekundno vprašanje

„Kaj se zgodi, če ta vir postane ozko grlo?“

Spremenite omejitev virov.

Ponovno izračunajte portfelj.

Razmislite o novi kombinaciji projektov.

Osmo vprašanje

v

3

sekundah

„Kaj se zgodi, če se proračuni poslovnih enot ukinijo?“

Spremenite organizacijske proračunske omejitve.

Ponovno izračunajte portfelj podjetja.

Prikažite premike kapitala.

Deveto vprašanje

v 3 sekundah

„Kakšno strategijo si lahko privoščimo s 400 milijoni evrov?“

Opredelite novo kapitalsko mejo.

Upoštevajte strateška merila.

Ponovno izračunajte portfelj.

Deseto vprašanje

v

3

sekundah

„Kje naslednji evro CAPEX ustvari največjo dodano vrednost?“

Postopno spreminjanje kapitalske meje.

Primerjava optimiziranih portfeljev.

Vizualizacija mejne vrednosti CAPEX-a.

Nova kategorija vprašanj za upravni odbor

Ta vprašanja niso nova.

Novo je, da je mogoče takoj preučiti njihove količinsko izmerljive učinke na portfelj.

S tem nastaja nova oblika razprave vodstva.

Ne:

„Ali lahko to izračunate do naslednjega sestanka?“

Ampak:

„Izračunajmo to zdaj.“

Od statičnih diapozitivov do dinamičnega prostora za odločanje

Predstavitev prikazuje pripravljeno stanje.

Statična preglednica prikazuje pripravljen model.

A sejna soba je dinamična.

Ljudje postavljajo vprašanja.

Nasprotujejo.

Spreminjajo predpostavke.

Želijo videti alternative.

Vprašajo:

„Kaj če?“

Prav zato bi moral tudi model odločanja biti sposoben dinamično reagirati.

V sejni dvorani razmišljajo v vprašanjih. Portfelj bi moral biti sposoben odgovarjati v scenarijih.

Prava vrednost ni v treh sekundah

Tri sekunde so spektakularne.

Vendar sama hitrost ni odločilna.

Prava vrednost izhaja iz dejstva, da novo vprašanje vodstva ne sproži nujno novega cikla analize zunaj sejne sobe.

Tako je mogoče v isti situaciji odločanja upoštevati več alternativ.

Kompromisi postanejo vidni prej.

Nova vprašanja lahko neposredno nadgrajujejo prejšnje odgovore.

Razprava ostaja v toku odločanja.

Tudi stroški odločanja se spreminjajo

Vsak ročni ponovni izračun zahteva zmogljivost.

Finance.

Kontroling.

Strategija.

Poslovne enote.

Operativno

poslovanje.

Upravljanje.

Morda zunanji svetovalci.

Če novo vprašanje uprave sproži več krogov analize in usklajevanja, nastanejo stroški odločanja.

Stroški odločitve o naložbah (CAPEX) ne zajemajo le vloženega kapitala.

Nastanejo tudi zaradi procesa, ki vodi do odločitve.

Hitrost brez upravljanja bi bila nevarna

Čim hitreje je mogoče izračunati scenarije, tem pomembnejša so jasna pravila.

Kdo sme spreminjati proračun?

Kdo spreminja strateške uteži?

Katera različica podatkov velja?

Katera omejitve so zavezujoče?

Katere predpostavke so bile spremenjene?

Kateri scenarij je bil sprejet?

Hitrost odločanja potrebuje upravljanje odločanja.

Matematika odgovarja le na vprašanje, ki je bilo zastavljeno

Če vodstvo določi 440 milijonov evrov kot novo proračunsko mejo, lahko model v okviru tega pogoja izvede optimizacijo.

Vendar pa ne odloča, ali je 440 milijonov evrov strateško pravilna vrednost.

Če se rasti pripiše večja teža, se lahko portfelj izračuna v skladu s to novo utežjo.

Vendar model ne odloča, ali bi morala biti rast dejansko pomembnejša.

Kakovost izračuna ne nadomesti kakovosti vprašanja za vodstvo.

Ravno nasprotno.

Čim zmogljivejši postane izračun, tem pomembnejša postanejo dobra vprašanja.

»3-Second Boardroom Question« postane format

Vsaka izdaja se začne z natanko enim vprašanjem.

Brez dolgih teorij.

Brez predstavitve izdelkov.

Konkretna poslovodna odločitev.

Na primer:

THE 3-SECOND BOARDROOM QUESTION #01
Kaj se zgodi, če zmanjšamo CAPEX za 12 %?

THE 3-SECOND BOARDROOM QUESTION #02
Kaj nam prinese dodatnih 20 milijonov evrov CAPEX?

3-SEKUNDNO VPRAŠANJE V UPRAVI #03
Kateri projekti se spremenijo, če postane rast pomembnejša?

3-SEKUNDNO VPRAŠANJE V UPRAVI #04
Koliko nas stane višja minimalna likvidnost?

3-SEKUNDNO VPRAŠANJE V UPRAVI #05
Kaj se zgodi, če se naš največji projekt preloži?

3-SEKUNDNO VPRAŠANJE V UPRAVI #06
Katera poslovna enota bi dodatne naložbe v osnovna sredstva (CAPEX) najbolje izkoristila?

3-SEKUNDNO VPRAŠANJE V UPRAVI #07
Katere projekte bomo izgubili ob 10-odstotnem zmanjšanju inženirskih zmogljivosti?

3-SEKUNDNO VPRAŠANJE V UPRAVI #08
Katero strategijo si lahko dejansko privoščimo z našimi trenutnimi naložbami v osnovna sredstva (CAPEX)?

Eno vprašanje. Ena spremenjena predpostavka. Na novo izračunano portfeljsko portfelj.

StratePlan: Portfelj odgovarja

StratePlan je bil razvit za matematično optimizacijo kompleksnih odločitev v zvezi s portfeljem v okviru določenih proračunov, virov, odvisnosti, strateških meril in drugih omejitev.

Če vodstvo

spremeni relevantno predpostavko, se lahko portfelj v novih pogojih ponovno izračuna.

Ob ustrezni velikosti modela in podatkov se ta ponovni izračun lahko opravi v nekaj sekundah.

S tem postane matematična optimizacija portfelja uporabna neposredno v sejni sobi.

Izvršni direktor zastavi vprašanje.

Predpostavka se spremeni.

StratePlan ponovno izračuna portfelj.

Upravni odbor primerja posledice.

Vodstvo sprejme odločitev.

3-sekundno vprašanje v sejni sobi.

Odločilno vprašanje ni:

„Ali lahko naše podjetje pripravi še več analiz?“

Ampak:

„Ali lahko naš model odločanja sledi hitrosti naših vodstvenih vprašanj?“

Če izvršni direktor spremeni predpostavko, bi moral portfelj biti sposoben odgovoriti.

Če finančni direktor določi novo kapitalsko omejitev, bi moral portfelj biti sposoben se na to odzvati.

Če operativni direktor spremeni omejitev virov, bi moral portfelj biti sposoben se na to odzvati.

Če strateški oddelek spremeni prioriteto, bi moral portfelj biti sposoben se na to odzvati.

Vprašanje.

Nov izračun.

Vidno ravnovesje med različnimi možnostmi.

Boljša podlaga za naslednjo poslovno odločitev.

VPRAŠAJTE SE. IZRAČUNAJTE. PRIMERJAJTE. ODLOČITE SE.

NE VERJEMITE NAM. IZRAČUNAJTE SAMI.