Družinski obrok ni odbor za naložbe.

Ko se mnenja družinskih članov spremenijo v odločitve o kapitalu, je pomembno upravljanje.

Nedelja

zvečer.

Družina sedi skupaj za mizo.

V bistvu gre za večerjo.

In nekje medtem tudi za podjetje.

Oče reče:

„Moramo razširiti glavno tovarno.“

Hči pravi::

„Denar bi morali vlagati v digitalizacijo in avtomatizacijo.“

Sin pravi

:

:

„Naša rast je v tujini.“

Finančni direktor v ponedeljek zjutraj pravi::

„Najprej bi morali zmanjšati naš dolg.“

Štiri perspektive.

Štiri argumenti.

Eno podjetje.

In le en razpoložljiv kapitalski proračun.

Problem ni v tem, da mora eden od njih nujno imeti prav.

Problem je v tem, da se morda odločajo po povsem različnih merilih.

Vsi imajo lahko prav

Oče morda pozna obstoječe podjetje že 30 let.

Ve, katere proizvodne zmogljivosti manjkajo.

Pozna stranke.

Pozna zaposlene.

In ve, kakšen pomen ima matična tovarna za podjetje.

Hči morda vidi nekaj drugega.

Zastareli procesi.

Preveč ročnega dela.

Manjkajoča integracija podatkov.

Možnosti

za avtomatizacijo.

Tehnološka tveganja.

Sin opazuje mednarodne trge.

Vidijo priložnosti za rast, ki jih obstoječe poslovanje na domačem trgu ne ponuja več.

Finančni direktor pa opazuje bilanco, denarni tok, zadolženost in stroške financiranja.

Vsi opazujejo isto podjetje.

Vsak pa opazuje drugo dimenzijo njegovega uspeha.

Težava se začne, ko se mnenja spremenijo v odločitve o kapitalu

Dokler se govori o idejah, to ni problem.

A nekega dne se ideje spremenijo v predloge za naložbe.

Iz predlogov za naložbe nastanejo proračuni.

Iz proračunov pa nastanejo dejanske naložbe kapitala.

Takrat se vprašanje ne glasi več:

„Katera ideja nam je bolj všeč?“

Ampak:

„Katera kombinacija naših naložbenih možnosti naj dejansko ohrani kapital podjetja?“

Prav na tej točki postane upravljanje odločilno.

Družinska miza ne pozna enotne ciljne funkcije

Glavni obrat je lahko privlačen po enem merilu.

Digitalizacija po drugem merilu.

Internacionalizacija po tretjem merilu.

Zmanjševanje dolga pa sledi spet drugi finančni logiki.

Morda družina zato sploh ne razpravlja o štirih alternativah.

Morda razpravlja o štirih različnih opredelitvah uspeha.

Oče ceni kontinuiteto in operativno moč.

Hči ceni produktivnost in trajnost.

Sin ocenjuje rast.

Finančni direktor ocenjuje finančno stabilnost.

Če ta merila niso izrecno opredeljena, razprava hitro postane osebna.

Takrat se zdi, kot da se ljudje med seboj prepirajo.

Pri tem pa morda tekmujejo predvsem njihova merila za odločanje.

Izrecno opredelite merila

Prav tu lahko pomaga strukturirana logika razporeditve kapitala.

Ne s tem, da odloča, kdo ima prav.

Ampak s tem, da najprej pojasni, na podlagi česa se sploh odloča.

Na primer:

Pričakovani finančni prispevek.

Denarni

tok.

Rast.

Tveganje.

Produktivnost.

Digitalizacija.

Internacionalizacija.

Strateška pomembnost.

Vpliv na likvidnost.

Potreba po virih.

Ali dolgoročna konkurenčnost.

Iz implicitnih preferenc postanejo eksplicitna merila za odločanje.

Teže razkrivajo prioritete

Vendar merila sama po sebi ne zadostujejo.

Saj podjetje ne more hkrati maksimirati vseh dimenzij.

Rast lahko zahteva kapital.

Zaradi tega se lahko zmanjša likvidnost.

Zmanjšanje dolga lahko poveča finančno stabilnost, hkrati pa omeji možnosti za naložbe.

Internacionalizacija lahko ustvari nove priložnosti, hkrati pa povzroči dodatna tveganja.

Avtomatizacija lahko kratkoročno veže kapital, dolgoročno pa poveča produktivnost.

Zato je treba odgovoriti še na eno vprašanje:

Kaj je za nas pomembno in v kakšni meri?

Prav tu postanejo strateške prioritete pomembne.

Če postane rast pomembnejša, se lahko spremeni portfelj.

Če se večji poudarek nameni finančni stabilnosti, lahko nastane drugačna kombinacija.

Če se digitalizacija postavi v strateško prednost, se ponovno spremeni razporeditev kapitala.

Teže torej niso le matematični parametri.

Lahko so izraz zavestno opredeljene poslovne strategije.

In potem so tu še stvari, o katerih se ne pogaja

Ni vsaka odločitev lastnika tista, ki bi jo bilo treba zgolj tehtati.

Nekateri pogoji so omejitve.

Omejitve.

Na primer:

Zadolženost ne sme presegati X.

Minimalna likvidnost mora znašati Y.

Izvesti je treba določene regulativne naložbe.

Ohraniti je treba strateško lokacijo.

Določeni viri so na voljo le v omejenem obsegu.

Projekt se lahko začne šele, ko je drug projekt zaključen.

S

tem se jasno razlikuje med:

Kaj si želimo?

in:

Katere pogoje je nujno treba izpolniti?

Štiri mnenja se razvijejo v štiri scenarije

Zdaj postane prvotna razprava zanimiva.

Ni treba takoj odločiti, katera perspektiva prevlada.

Najprej je mogoče izračunati, kaj pomenijo različne perspektive.

SCENARIJ 1: NEPREKINJENOST

Obstoječe poslovanje in matična tovarna dobita višjo strateško prioriteto.

Kakšna bo razporeditev kapitala?

SCENARIJ 2: DIGITALIZACIJA

Avtomatizacija, digitalizacija in produktivnost dobijo večjo težo.

Kako se spreminja portfelj?

SCENARIJ 3: MEDNARODNA RAST

Rast in mednarodna ekspanzija dobita večjo prednost.

Kateri projekti se s tem vključijo v portfelj?

SCENARIJ 4: FINANČNA STABILNOST

Zadolženost, likvidnost in finančna odpornost dobijo višjo prioriteto oziroma strožje omejitve.

Katere naložbe torej ostanejo?

Nenadoma oče, hči, sin in finančni direktor niso več v nasprotju drug z drugim.

Na mizi ležijo štirje predvidljivi strateški scenariji.

In morda obstaja še peti scenarij

Najzanimivejši portfelj ni nujno v lasti ene same osebe.

Morda je najboljša rešitev nekje vmes.

Del kapitala krepi matično tovarno.

Del financira digitalizacijo.

Internacionalizacija poteka selektivno.

Hkrati se upoštevajo določene meje za zadolženost in likvidnost.

To ni politična kompromisna formula.

Lahko je rezultat optimizacije portfelja v okviru skupno opredeljenih ciljev in omejitev.

Večerja ne rešuje vprašanja razporeditve kapitala

Družinska podjetja imajo posebno prednost.

Lastništvo in odgovornost sta pogosto bližje drug drugemu kot v anonimnih korporativnih strukturah.

Odločitve je mogoče sprejemati z dolgoročnejšim razmišljanjem.

Zaupanje se je lahko gradilo desetletja.

A prav ta bližina lahko predstavlja izziv.

Družina, lastništvo in vodenje podjetja se prekrivajo.

Razprava o projektu je zato lahko hkrati razprava o strategiji, generacijah, odgovornosti in osebnih prepričanjih.

Zato razporeditev kapitala potrebuje opredeljen proces odločanja.

StratePlan iz mnenj ne dela resnic

To je ključnega pomena.

Če hči daje prednost digitalizaciji, matematični izračun ne dokazuje, da ima prav.

Če oče želi ohraniti matično tovarno, matematika ne dokazuje, da je njegova odločitev napačna.

Če sin želi širiti poslovanje na mednarodni ravni, algoritem ne more zagotoviti, da se bodo tržna pričakovanja uresničila.

In če finančni direktor želi zmanjšati zadolženost, matematika ne odloča o pripravljenosti družine na tveganje.

StratePlan ne rešuje družinskih sporov.

In tega tudi ne bi smel poskušati.

Naloga je drugačna.

Razkrivati objektivno izmerljivi del konflikta.

Od mnenj do predpostavk

To spremeni razpravo.

Iz:

„Menim, da je internacionalizacija pomembnejša.“

postane:

„Kaj se bo zgodilo z našim portfeljem, če bomo mednarodni rasti dali večjo prednost?“

Iz:

„Končno moramo digitalizirati.“

postanejo:

„Kateri projekti bodo financirani, če bosta produktivnost in digitalizacija dobili večjo strateško težo?“

Iz:

„Imamo preveč dolgov.“

postanejo:

„Kako se spremeni naš naložbeni portfelj ob maksimalnem zadolževanju X?“

Iz stališč nastanejo predpostavke.

Iz predpostavk nastanejo scenariji.

Iz scenarijev nastanejo primerljive posledice.

Upravljanje se začne pred izračunom

Najpomembnejše delo se zato morda odvija še preden sploh pride do optimizacije.

Katere cilje si podjetje zastavlja?

Katera merila veljajo?

Kdo določa njihov pomen?

Kateri pogoji so obvezni?

Katere predpostavke se uporabljajo?

Kateri podatki tvorijo osnovo?

In kdo ima na koncu pristojnost za odločanje?

Matematična optimizacija ne nadomešča upravljanja.

Potrebuje upravljanje.

StratePlan: Vizualizacija logike odločanja

Prav tu se lahko uporabi StratePlan.

Investicijski projekti se obravnavajo v okviru skupnega prostora za odločanje.

Merila je mogoče opredeliti.

Strateške prioritete je mogoče upodobiti s pomočjo ustreznih logik ocenjevanja.

Proračune, vire, odvisnosti in druge pogoje je mogoče upoštevati kot omejitve.

Različne predpostavke je mogoče izračunati kot scenarije.

Sestave portfeljev, ki iz tega izhajajo, je mogoče med seboj primerjati.

Pri tem se ne izračuna, kateri član družine ima prav.

Izračuna se, katera razporeditev kapitala izhaja iz posamezno opredeljenih pogojev.

Morda je najbolj zanimivo vprašanje: zakaj se razlikujemo?

Če dva družinska člana sprejmeta različne naložbene odločitve, razlika ni nujno osebna.

Morda se razlikujejo njuna pričakovanja.

Morda se razlikuje njihova pripravljenost na tveganje.

Morda se razlikujejo njihovi časovni horizonti.

Morda

se razlikujejo njihove strateške prioritete.

Morda se razlikujejo njihove predpostavke o trgih in tehnologijah.

Ko te razlike postanejo izrecne, se razprava spremeni.

Takrat ne gre več za to, kdo bo prevladal.

Ampak za to, katero predpostavko želi družina skupaj podpreti.

Algoritem ne sedi za družinsko mizo

In to je dobro.

Ne pozna zgodovine družine.

Ne pozna osebnih odnosov.

Ne pozna medgeneracijskih konfliktov.

Ne odloča, katere vrednote naj se prenašajo naprej.

In ne določa, kdo bo na koncu imel prav.

To ostaja v rokah ljudi.

A če iz te razprave izhaja odločitev o naložbi v višini milijonov, je lahko smiselno, da se ekonomsko predvidljivi del loči od osebne razprave.

Odločitev lastnika

Morda se dobra razprava o podjetju lahko začne prav za družinsko mizo.

Tam nastajajo ideje.

Vizije.

Prepričanja.

In včasih tudi velike poslovne odločitve ene generacije.

A preden se iz tega razvijejo 10, 50 ali 100 milijonov evrov dodelitve kapitala, bi bilo treba zastaviti drugo vprašanje:

Po kakšnih merilih se pravzaprav odločamo?

Kajti dobro upravljanje ne pomeni, da iz družinskega podjetja odstranimo čustva.

Pomeni vzpostaviti strukturo tam, kjer osebna prepričanja vplivajo na gospodarske posledice.

Družinska večerja ni investicijski odbor.

Ko mnenja družinskih članov postanejo kapitalske odločitve,
je upravljanje pomembno.

ODLOČITVE
LASTNIKA Odločitve, ki jih ne morete prenesti na druge.

POJASNITE LOGIKO ODLOČANJA.

»Decision Intelligence« lahko v okviru skupnega modela odločanja

na pregleden način

prikaže merila, prednostne naloge, omejitve in scenarije.

Matematika ne reši družinskih sporov. Lahko pa pokaže, kateri del spora dejansko izhaja iz različnih ekonomskih predpostavk.