Projekt je dobičkonosen. Portfelj pa ni.

Dobri projekti lahko tvorijo slab portfelj.

VPRAŠANJA
V UPRAVI Vprašanja, na katera bi moral vaš portfelj znati odgovoriti.

Projekt A je dobičkonosen.

Projekt B prav tako.

Projekt C ima prepričljiv poslovni primer.

Projekt D dosega zahtevano donosnost.

Projekt E je strateško pomemben.

Vsak posamezni projekt je uspešno prestal pregled.

Upravni odbor jih odobri.

Logična odločitev?

Ne nujno.

Pet dobrih investicijskih odločitev namreč ne pomeni avtomatično dobre alokacije kapitala.

In 100 donosnih projektov ne pomeni avtomatično donosnega portfelja.

Dobri projekti lahko ustvarijo slab portfelj.

Poslovni primer ne odgovarja na napačno vprašanje – ampak le na del pravega

Klasični poslovni primer projekt obravnava v veliki meri izolirano.

Koliko znaša naložba?

Kakšni so pričakovani denarni tokovi?

Koliko znašata NPV ali ROI?

Kdaj se naložba amortizira?

Katera tveganja obstajajo?

Ta vprašanja so nujna.

Vendar za razporeditev kapitala njihovi odgovori ne zadostujejo.

Saj uprava ne odloča le o tem, ali je projekt ekonomsko smiseln.

Odloča o tem, kateri projekti se z omejenim kapitalom dejansko financirajo.

To je drugačna odločitev.

Odločitev o projektu in odločitev o portfelju nista isto

Predstavljajmo si pet projektov.

Projekt A: 20 milijonov EUR naložbe, privlačen pričakovani donos na naložbo (ROI).

Projekt B: 30 milijonov EUR naložbe, pozitivna neto sedanja vrednost (NPV).

Projekt C: 15 milijonov EUR naložbe, visoka strateška pomembnost.

Projekt D: 40 milijonov EUR naložbe, močan vpliv na produktivnost.

Projekt E: 25 milijonov EUR naložbe, zanimiv potencial rasti.

Vsi pet projektov je lahko smiselnih posamezno.

Skupaj pa potrebujejo 130 milijonov evrov.

Razpoložljivi proračun za investicije (CAPEX) znaša:

100 milijonov evrov.

Zdaj se vprašanje spremeni.

Ne več:

„Ali je projekt A donosen?“

Ampak:

„Katera kombinacija A, B, C, D in E ustvari najvišjo opredeljeno vrednost portfelja v okviru 100 milijonov evrov?“

Dober projekt lahko veže kapital na napačnem mestu

Projekt lahko ima pozitivno neto sedanjo vrednost (NPV), a kljub temu ni del optimalnega portfelja.

Na prvi pogled se to zdi protislovno.

A ni.

Kajti relevantna alternativa dobičkonosnemu projektu ni nujno:

izvedba projekta ali neinvestiranje denarja.

Alternativa je lahko:

izvedba

projekta A ali omogočanje kombinacije projektov B in C z istim kapitalom.

Tako nastanejo oportunitetni stroški.

Projekt lahko ustvari vrednost.

Kljub temu pa lahko drugačna uporaba istega kapitala ustvari večjo vrednost.

Donosnost ni isto kot optimalnost.

Najvišji ROI ni nujno zmagovalec

Tudi preprosto razvrščanje po ROI problema ne reši samodejno.

Predpostavimo, da ima projekt A najvišji pričakovani ROI v celotnem portfelju.

Hkrati pa zahteva znatna finančna sredstva in omejen tehnični vir.

Zaradi tega se več drugih projektov ne more izvesti.

Ti projekti imajo posamezno morda nižji ROI.

Skupaj pa lahko ustvarijo višji absolutni prispevek k vrednosti ali bolje izpolnijo strateške zahteve.

V tem primeru je lahko matematično smiselno, da se projekt z najvišjo posamezno donosnostjo naložbe (ROI) ne izbere.

Najboljši projekt ni nujno del najboljšega portfelja.

Razvrščanje ni optimizacija

Mnogi investicijski procesi delujejo s seznami prioritet.

Projekti se ocenjujejo.

Tako nastane razvrstitev:

. Projekt A

. Projekt B

. Projekt C

4. Projekt D

. Projekt E

Nato se seznam financira od zgoraj navzdol, dokler ni proračun izčrpan.

To je razumljivo.

Vendar pa razvrstitev projekte obravnava predvsem kot zaporedje.

Portfelj pa je sestavljen iz kombinacij.

In prav te kombinacije lahko pomenijo razliko.

100 projektov ni seznam. So kombinatorični prostor za odločanje.

Pri 100 projektih teoretično obstajajo:

²¹⁰⁰

možnih podmnožic.

To ustreza približno:

,27 × 10³⁰ možnih kombinacij projektov.

Vsaka od teh kombinacij ni nujno praktično dopustna ali relevantna.

Proračunske omejitve, viri, odvisnosti in drugi pogoji zmanjšujejo dejansko dopustni prostor za odločanje.

A prav to pojasnjuje osnovni problem:

Razporeditev kapitala ni problem razvrščanja.

Gre za kombinatorični optimizacijski problem.

In potem pridejo še odvisnosti

Realnost je še bolj zapletena.

Projekt B deluje le, če se izvede projekt A.

Projekt C in projekt D potrebujeta iste inženirske vire.

Projekt E je zakonsko obvezen.

Projekt F se sme začeti šele v drugem letu.

Projekt G potrebuje določeno proizvodno zmogljivost.

Projekt H in projekt I se medsebojno izključujeta.

Projekt J ima smisel le, če se hkrati izvede projekt K.

Zdaj definitivno ni več dovolj, da posamezne poslovne študije primerjamo med seboj.

Portfelj ima svojo lastno logiko.

Portfelj se lahko poslabša, čeprav se

mu pridruži še en dober projekt

To je ena najbolj zanimivih posledic.

Poslovna enota predstavi dodatni projekt.

Pozitivna poslovna študija.

Privlačen ROI.

Strateško smiselno.

Intuitivni odziv je:

„Zakaj tega ne bi naredili?“

Vprašanje v zvezi s portfeljem pa se glasi:

„Česa zaradi tega ne smemo narediti?“

Kajti če so kapital, viri ali zmogljivosti omejeni, lahko sprejem projekta izpodriva druge naložbe.

Novi projekt zato ne sme biti dober le sam po sebi.

Utrditi se mora v primerjavi z najboljšo alternativno rabo potrebnih virov.

To spreminja razpravo v upravnem odboru

Vodja poslovne enote predstavi projekt s pričakovanim donosom naložbe (ROI) v višini 18 %.

Klasično vprašanje se glasi:

„Ali je 18 % dovolj?“

Vprašanje v zvezi s portfeljem se glasi:

„Katero kombinacijo preprečujemo, če financiramo ta projekt?“

Finančni direktor bi lahko vprašal:

„Kaj se bo zgodilo s celotnim portfeljem brez tega projekta?“

Izvršni direktor:

„Katera alternativa ustvari večjo vrednost z istimi 40 milijoni evrov?“

Operativni direktor:

„Kateri projekti tekmujejo za iste vire?“

Strategija:

„Katera kombinacija

najbolj podpira naše strateške cilje?“

S tem se spremeni zorni kot.

Od projekta do portfelja.

Ustrezni kazalnik se nahaja eno stopnjo višje

ROI, NPV, doba povračila in drugi projektni kazalniki ostajajo pomembni.

Na ravni uprave pa se doda še ena perspektiva:

Učinkovitost portfelja.

Koliko pričakovane vrednosti ustvari celota izbranih projektov?

Kako učinkovito se uporablja razpoložljivi kapital?

Kateri strateški cilji se dosežejo?

Katera sredstva so vezana?

Katere odvisnosti se upoštevajo?

Kateri projekti se namerno ne financirajo?

In kakšni oportunitetni stroški zaradi tega nastanejo?

Podjetje ne vlaga v poslovne primere.

Vlaga v portfelj odločitev.

Kaj se zgodi, če se proračun spremeni?

Zdaj postane perspektiva portfelja še posebej pomembna.

Predpostavimo, da proračun za naložbe (CAPEX) sprva znaša 500 milijonov evrov.

Izbrana je določena kombinacija projektov.

Nato uprava proračun zmanjša na 425 milijonov evrov.

Če bi šlo zgolj za seznam prednostnih nalog, bi se morda izločili projekti na dnu seznama.

Optimizacija portfelja pa postavi celotno vprašanje v novo luč:

Katera kombinacija je zdaj optimalna v okviru 425 milijonov evrov?

Pri tem se ne izločijo le nekateri projekti.

Hkrati se lahko v portfelj vključijo tudi

drugi projekti.

Optimalna kombinacija se lahko strukturno spremeni.

Novi pogoji lahko zahtevajo nov portfelj.

Kaj se zgodi, če izvršni direktor spremeni strateško prioriteto?

Enako velja za strategijo.

Izvršni direktor poveča pomen rasti.

Ali pa finančni direktor zaostri omejitev likvidnosti.

Ali pa operativni direktor opredeli operativni vir kot ozko grlo.

Ali

pa projekt postane zakonsko obvezen.

Projekti sami po sebi se niso spremenili.

Spremenil pa se je prostor za odločanje.

S

tem se lahko spremeni tudi najboljša kombinacija projektov.

Portfelj bi moral biti sposoben odzvati se na nove razmere.

Od vprašanja »Ali je ta projekt dober?« k vprašanju »Ali je to najboljša uporaba našega kapitala?«

To je morda najpomembnejša sprememba v načinu razmišljanja.

Prvo vprašanje ostaja nujno:

»Ali je ta projekt ekonomsko in strateško smiseln?«

A temu mora slediti drugo vprašanje:

»Ali

je ta projekt del najboljše razpoložljive alternative v portfelju?«

Šele takrat se iz ocenjevanja projektov razvije prava alokacija kapitala.

Simulacija

CAPEX Live Boardroom

Predstavljajmo si, da je portfelj na voljo med sejo upravnega odbora.

Izvršni direktor vpraša:

„Kaj se zgodi, če odstranimo projekt A?“

Portfelj se ponovno izračuna.

Finančni direktor vpraša:

„Kateri projekti bi nadomestili 40 milijonov evrov, ki bi se sprostili?“

Nov izračun.

Operativni direktor reče:

„Projektov C in D ni mogoče izvajati hkrati.“

Nova omejitev.

Novi izračun.

Strategija spremeni prioriteto.

Novi izračun.

Vprašanje. Izračunaj. Primerjaj. Odloči se.

Razlika je odločilna:

Algoritem ne odloča, kateri projekt naj podjetje izvede.

Vodstvo določi cilje, predpostavke in omejitve.

Matematika izračuna posledice znotraj tega prostora za odločanje.

Odloča upravni odbor.

StratePlan: Ne iščite najboljšega projekta. Izračunajte najboljši portfelj.

StratePlan projektov ne obravnava izključno ločeno, temveč kot del skupnega prostora za odločanje.

Naložbe tekmujejo za omejen kapital in – če je to ustrezno modelirano – za vire, zmogljivosti in druge omejitve.

Odvisnosti in opredeljena strateška ali gospodarska merila so lahko del modela.

S tem se spremeni osrednje vprašanje.

Ne:

„Kateri od naših projektov so dobri?“

Ampak:

„Katera kombinacija naših projektov pod opredeljenimi pogoji prinaša najboljši rezultat?“

Projekt je dobičkonosen. Portfelj pa ni.

Dobri projekti lahko ustvarijo slab portfelj.

Pomemben je pozitiven poslovni primer.

Visoka donosnost naložbe (ROI) je zanimiva.

Pozitivna neto sedanja vrednost (NPV) je pomembna.

Toda kapital je omejen.

Viri so omejeni.

Čas je omejen.

In vsaka naložba tekmuje z alternativami.

Zato ključno vprašanje v upravnem odboru ne bi smelo biti le:

„Ali je ta projekt donosen?“

temveč:

»Ali je ta projekt del najboljšega portfelja, ki ga lahko uresničimo s svojim kapitalom?«

Vodstvo opredeli prostor za odločanje.

Matematika izračuna kombinacije.

Upravni odbor odloča.

NE VERJEMITE NAM. IZRAČUNAJTE SI SAMI.