Bi prodali svoj najljubši poslovni segment?

Izvršni direktor razporedi kapital med poslovne segmente. Lastnik pa razporedi del svojega življenja.

Pet poslovnih segmentov.

Pet različnih trgov.

Pet različnih donosov.

In eden od njih je nekaj posebnega.

Vaš »otrok«.

Morda je bil to prvi poslovni segment, ki ste ga sami zgradili.

Morda se je tam začela vaša zgodba kot podjetnika.

Morda še vedno osebno poznate prve stranke.

Morda se spominjate prvega stroja, prvega naročila, prvega milijona prometa.

Morda ta poslovna enota nosi večji del vaše lastne zgodbe kot kateri koli drug del podjetja.

Le enega morda danes ne počne več:

Prinaša najboljšo donosnost naložb.

Na papirju je odločitev preprosta

Divizija A raste.

Divizija B ustvarja visoke denarne tokove.

Divizija C ima velik potencial za prihodnost.

Divizija D potrebuje znatne naložbe.

Divizija E je že desetletja del podjetja.

Če je kapital omejen, se zdi naloga jasna:

Vlagaj tja, kjer lahko kapital ustvari najvišji prihodnji prispevek k vrednosti.

Vendar podjetja ne delujejo le na papirju.

Podjetniki pa nimajo čustvene Excelove tabele.

Poslovna enota je lahko več kot le poslovna enota

Za zunanjega vlagatelja je poslovna enota najprej gospodarsko sredstvo.

Prihodki.

EBITDA.

Denarni

tok.

Rast.

Potreba

po

kapitalu.

Tveganje.

Vrednost

podjetja.

Za lastnika pa je ista poslovna enota lahko nekaj povsem drugega.

Lahko je kraj, kjer se je vse začelo.

Lahko je zaznamovala družinski priimek.

Lahko zaposluje sodelavce, ki so že desetletja del podjetja.

Lahko predstavlja poslovno odločitev, ki jo je takrat za pravilno štel le ustanovitelj.

Lahko je preživela krize.

Lahko je ustvarila blaginjo.

In nekega dne isti podjetnik sedi pred številkami, ki mu kažejo, da bi bilo njegovo kapital morda bolje vloženo drugje.

Bi prodali svojo najljubšo poslovno enoto?

To ni klasično vprašanje o portfelju.

To je vprašanje lastništva.

Kajti prodaja tukaj ne pomeni le:

izstopa

sredstva. Vstopa kupnina.

Lahko pomeni:

da

se odpove delu lastne zgodovine.

Odreči se nadzoru.

Zaposlene prepustiti v druge roke.

Videti, kako ime izgine s firmne table.

Ali pa sprejeti, da nekaj, kar je bilo desetletja pravilno, ni nujno najboljša uporaba kapitala za naslednjih deset let.

Kapital ne pozna najljubših poslovnih področij

Kapital je omejen.

In vsak evro se lahko vlaga le enkrat.

Če se 50 milijonov evrov vlaga v uveljavljeno poslovno področje, isti 50 milijonov evrov ne morejo hkrati financirati nove tehnologije, rastočega trga ali prevzema.

S tem se poraja vprašanje, ki sega daleč preko klasičnega CAPEX-a:

Kateri del podjetja naj bi dejansko prejel koliko prihodnjega kapitala?

Ne zato, ker bi moral biti poslovni sektor slab.

Ampak zato, ker lahko drug sektor z istim kapitalom morda ustvari večjo prihodnjo vrednost.

Notranji kapitalski trg

Diversificirano podjetje ima svoj lasten kapitalski trg.

Le da podjetja, ki tekmujejo za kapital, že pripadajo lastnemu podjetju.

Poslovne enote tekmujejo za investicijske proračune.

Za upravljavske zmogljivosti.

Za zaposlene.

Za tehnologijo.

Za finančno svobodo.

In za pozornost.

Zato izvršni direktor ne razdeljuje le proračunov.

Odloča, kateri deli podjetja bodo lahko financirali prihodnost.

Invest. Harvest. Reduce. Sell.

Nenadoma se pojavijo štiri bistveno različne perspektive.

INVEST

Ta poslovni segment ponuja privlačne prihodnje možnosti.

Dodatni kapital lahko poveča rast, produktivnost ali dodano vrednost.

Vložite

kapital.

HARVEST

Poslovni segment je dobičkonosen in ustvarja denarni tok, vendar morda ne potrebuje več agresivne širitve.

Naloga se spreminja.

Ne vlagajte maksimalno, temveč izkoristite vrednost in sprostite kapital za druga področja.

REDUCE

Poslovna enota ostaja strateško pomembna, vendar prejema manj kapitala.

Naložbe se osredotočajo na nujne ali posebej privlačne projekte.

Kapitalska

disciplina namesto rasti za vsako ceno.

SELL

In potem je tu še najtežja možnost.

Morda ima poslovna enota večjo strateško vrednost za drugega lastnika.

Morda se lahko vezani kapital znotraj lastnega podjetja uporabi bolj produktivno.

Morda bo prodaja financirala naslednjo fazo rasti.

Z ekonomskega vidika je prodaja lahko smiselna.

Čustveno pa je kljub temu lahko najtežja odločitev v celotnem portfelju.

Problem niso čustva

Lastnik ni dolžan zanikati svojega čustvenega odnosa do podjetja.

Ravno nasprotno.

Kdor je podjetje gradil desetletja, ima pravico gledati na poslovno področje drugače kot anonimni finančni vlagatelj.

Odločilno vprašanje zato ni:

„Kako izločimo čustva iz odločitve?“

Ampak:

„Koliko nas stane odločitev, da to poslovno področje ohranimo ne glede na njegov gospodarski položaj?“

Morda je ta cena nizka.

Morda je znatna.

Morda je družina pripravljena to ceno zavestno plačati.

Šele ko postane vidna, gre za zavestno odločitev lastnika.

Najljubši posel dobi nevidno prednost

Prav tu nastane zanimivo izkrivljanje.

Novo poslovno področje mora dokazati svojo prihodnost.

Nov izdelek mora predložiti poslovni primer.

Pridobitev mora biti utemeljena.

Nov trg se kritično preuči.

Zgodovinsko jedro poslovanja pa ima morda nekaj, kar se v nobenem modelu vrednotenja ne pojavi:

Predhodno

zaupanje.

Dobi kapital, ker ga je vedno dobivalo.

Ostaja del strategije, ker je bil vedno del strategije.

In je zaščiten, ker je njegova zgodovina povezana z zgodovino lastnika.

To je morda res.

A bi moral biti viden.

Najtežje vprašanje ni: prodati ali obdržati?

Težje vprašanje se glasi::

Če ta poslovni segment danes ne bi bil v moji lasti – bi ga z mojim današnjim kapitalom ponovno kupil?

Če je odgovor nedvoumno »da«, je to močna izjava.

Če je odgovor »ne«, se začne druga razprava.

In če je odgovor::

»Ekonomsko morda ne. Ampak ga kljub temu želim obdržati.“

tudi to je legitimna odločitev lastnika.

Zdaj pa je jasno, da se odločitev ne sprejema izključno na podlagi donosa.

Koliko stane ohranitev?

Predpostavimo, da bo poslovna enota v naslednjih petih letih potrebovala 80 milijonov EUR dodatnega kapitala.

Ta kapital bi se lahko alternativno vložil v druge divizije.

Takrat ni pomembno le vprašanje:

Kakšen donos prinaša 80 milijonov EUR v tem poslovnem segmentu?

Ampak tudi:

Kakšen donos ali kakšna strateška vrednost bi bila mogoča z istimi 80 milijoni EUR drugje v podjetju?

Razlika je ekonomski kompromis.

In nenadoma dobi čustvena odločitev kvantitativno dimenzijo.

Koliko stane prodaja?

Vendar je treba upoštevati tudi nasprotno smer.

Prodaja lahko sprosti kapital.

Lahko sprosti upravljavske zmogljivosti.

Lahko zmanjša kompleksnost.

Lahko omogoči nove naložbe.

Hkrati pa lahko iz podjetja odvzame kompetence, odnose s strankami, sinergije ali strateške možnosti.

Zato ima tudi prodaja oportunitetne stroške.

Pravo vprašanje ni avtomatično: Kaj bomo dobili v zameno?

Ampak:

Katero prihodnost s tem opuščamo – in katero novo prihodnost lahko financiramo s sproščenim kapitalom?

Od portfelja projektov do portfelja podjetij

Razporeditev kapitala se zato ne konča pri posameznih projektih CAPEX.

Enako logiko je mogoče razširiti na višjo raven.

Obrat A.

Divizija B.

Skupina

izdelkov C.

Trg D.

Tehnologija E.

Vsak področje potrebuje kapital.

Vsak ustvarja različne denarne tokove.

Vsak ima različna tveganja.

Vsak odpira različne strateške možnosti.

Podjetje samo postane portfelj.

Izvršni direktor vidi pet divizij. Lastnik vidi pet zgodb.

Prav v tem je posebnost podjetja, ki ga vodi lastnik.

Na predstavitvenem diapozitivu lahko pet poslovnih področij stoji drug ob drugem.

Za lastnika imajo morda povsem različne pomene.

Eno je bilo kupljeno.

Eno je ustanovil oče.

Eno je zgradil sam.

Eno predstavlja prihodnost.

Eden že leta financira ostale.

Številke so lahko primerljive.

Zgodbe pa niso.

Izvršni

direktor dodeljuje kapital podjetjem.

To spada v njegove naloge.

Odloča, kam se vlaga.

Kje se financira rast.

Kje se zmanjšuje kapital.

Kje poteka prestrukturiranje.

In morda tudi, kje se proda del podjetja.

Lastnik namenja del svojega življenja.

Za lastnika ima ista odločitev še drugo raven pomena.

Morda

se odloča o nečem, kar je sam ustvaril.

O ljudeh, s katerimi je desetletja sodeloval.

O izdelkih, ki so zaznamovali njegovo ime.

O lokacijah, ki so postale del njegove biografije.

Zato je ista odločitev za izvršnega direktorja lahko racionalno težka, za lastnika pa osebno težka.

Matematika ne pozna najljubšega posla

In prav v tem lahko leži njena vrednost.

Nima spomina na prvo naročilo.

Ni zvestobe do nobene lokacije.

Ni nostalgije za nobeno linijo izdelkov.

Brez osebne naklonjenosti do posamezne divizije.

A tudi ne pozna njihovega čustvenega pomena.

Zato matematika ne bi smela sprejeti te odločitve.

Lahko le ponudi nevtralno ekonomsko perspektivo.

Kaj bi se odločilo samo kapital?

Za trenutek pustimo zgodovino ob strani.

Pet poslovnih področij.

Določen kapitalski

proračun.

Različni pričakovani prispevki k vrednosti.

Različna tveganja.

Različne zahteve glede virov.

Različna strateška merila.

Katera kombinacija bi v teh pogojih najbolje podprla opredeljeni cilj podjetja?

Nato pa zastavimo drugo vprašanje:

Kje bi se kot lastniki zavestno od tega odmaknili?

Prav ta razlika je lahko odločilna.

Odstopanje ni slabost

Morda bo ekonomska analiza pokazala:

Divizija A bi morala prejeti več kapitala.

Divizijo B bi bilo treba ohraniti, vendar je ne bi smeli več agresivno širiti.

Divizija C ima največji potencial rasti.

Divizija D veže kapital s sorazmerno majhnim pričakovanim prispevkom k vrednosti.

Divizija E bi bila morda kandidatka za strateške alternative.

Lastnik se kljub temu lahko odloči:

Divizija D ostane.

Potem to ni matematična napaka.

Gre za zavestno odločitev lastnika.

Odločilno je, da je gospodarski kompromis znan.

Odločitev lastnika

Morda bi zato podjetnik moral enkrat letno zastaviti ne le vprašanja:

Katera projekta financiramo?

Ampak

tudi:

Katera poslovna področja naj prejmejo naš prihodnji kapital?

Kam vlagamo?

Kje žanjemo?

Kje zmanjšujemo?

Kje se zavestno držimo?

In kje moramo vsaj razpravljati o možnosti prodaje?

Ta vprašanja so neprijetna.

Prav zato sodijo med odločitve, ki jih lastniki komajda lahko prenesejo na druge.

Bi prodali svojo najljubšo poslovno enoto?

Morda je odgovor »ne«.

Morda je »da«.

Morda je »:«

»Ne za vsako ceno.«

A preden se ta odločitev sprejme, je treba odgovoriti na drugo vprašanje:

Kaj pomeni vsaka od teh alternativ za celotno podjetje?

Izvršni direktor dodeljuje kapital poslovnim enotam.
Lastnik pa dodeljuje del svojega življenja.

ODLOČITVE
LASTNIKA Odločitve, ki jih ne morete prenesti na druge.

POZNAJTE VREDNOST. ŠELE POTEM SPREJEMITE ODLOČITEV.

Šele na tej točki pride v igro StratePlan.

Če poslovna področja, investicijski programi ali strateške pobude tekmujejo za isti kapital, je mogoče njihovo razporeditev kapitala obravnavati v okviru skupnega modela odločanja.

Pri tem je mogoče upoštevati proračune, pričakovane prispevke k vrednosti, vire, odvisnosti in strateške omejitve ter med seboj primerjati različne scenarije.

StratePlan ne odloča, ali naj podjetnik proda svoje najljubše podjetje.

Lahko pa ponazori, kakšne gospodarske posledice ima ohranjanje, zmanjšanje ali prerazporeditev kapitala znotraj opredeljenega modela.

Številke izračuna matematika.

Koliko je vredna lastna zgodba, odloči lastnik.