Ali naj moj naslednik prevzame mojo strategijo?

Pri nasledstvu je treba prenesti lastništvo. Ne pa nespornih predpostavk.

Pri nasledstvu v podjetju se prenese veliko več kot le deleži v družbi.

Naslednik prevzame odgovornost.

Zaposleni.

Stranke.

Lokacije.

Premoženje.

Pogodbe.

In pogosto nekaj, kar v nobeni pogodbi o predaji ni v celoti vidno:

strateške odločitve predhodnika.

Že odobreni projekti.

Tekoči investicijski programi.

Zavezanost

kapitala.

Odločitve o lokacijah.

Tehnološke stave.

Večletne obveznosti.

In predpostavke o tem, kako naj se podjetje razvija v prihodnosti.

Naslednik zato ne podeduje le podjetja.

Podeduje že delno opredeljen prostor za odločanje.

Strategija ni v bilanci stanja

Del prevzetega podjetja se da relativno jasno ovrednotiti.

Sredstva.

Obveznosti.

Likvidnost.

Prihodki od prodaje.

Rezultat.

Lastniški kapital.

Hkrati pa obstaja strateški portfelj, katerega posledice bodo deloma vidne šele v prihodnjih letih.

V gradnji je nova tovarna.

Naročena je bila proizvodna linija.

Treba je osvojiti nov trg.

Razvija se produktna platforma.

Treba je razširiti lokacijo.

Program digitalizacije veže kapital in vire več let.

Vsaka od teh odločitev je bila sprejeta na podlagi določenih predpostavk.

Toda ali morajo predpostavke ustanovitelja avtomatično postati tudi predpostavke njegovega naslednika?

Ustanovitelj ne prenese le svojega podjetja

Morda prenese tudi svojo predstavo o tem, kako naj bi bilo to podjetje uspešno.

Kateri trgi so pomembni.

Kateri lokaciji sta strateško pomembni.

Koliko tveganja je sprejemljivo.

Kako visoko je prioriteta rasti.

Koliko likvidnosti je treba ohraniti.

Katere tehnologije so pomembne.

Katera poslovna področja se bodo nadalje razvijala.

In kateri projekti bodo prejeli kapital.

Te odločitve so bile morda odlične.

Morda so prav te odločitve sploh omogočile, da je podjetje postalo takšno, kot ga bo prevzela naslednja generacija.

A nasledstvo spremeni nekaj ključnega:

Odgovornost se prenese.

In tisti, ki nosi odgovornost za prihodnje posledice, bi moral imeti pravico, da preveri tudi prihodnje predpostavke.

Ali naj moj naslednik prevzame mojo strategijo?

Morda je odgovor:

Da.

Morda je obstoječa strategija še vedno popolnoma prava.

Morda bi naslednja generacija pod istimi pogoji sprejela enake odločitve.

A prav to bi moralo postati vidno.

Ne zaradi lojalnosti.

Ne zaradi tradicije.

Ne zaradi izjave:

„To je bila strategija mojega očeta.“

Ampak zaradi nove odločitve v okoliščinah, ki veljajo danes.

Naslednja generacija ne začne z nič

To je hkrati prednost in težava vsakega nasledstva.

Naslednik prevzame delujoč sistem.

A prav zato je ta sistem inercen.

Že začeti projekti se nadaljujejo.

Proračuni so načrtovani.

Viri so vezani.

Vodstvene

ekipe imajo pričakovanja.

Dobavitelji imajo naročila.

Lokacije imajo investicijske načrte.

Strateške pobude imajo notranje podpornike.

Prva strategija naslednika je zato pogosto sprva strategija predhodnika.

Ne glede na to, ali se je za to zavestno odločil ali ne.

Podedovani projekti postanejo podedovane predpostavke

Prav v tem leži podcenjeno tveganje.

Projekt je bil morda odobren pred tremi leti.

Takrat so veljale druge cene energije.

Drugi stroški financiranja.

Druga pričakovanja trga.

Druge tehnološke možnosti.

Druge strateške prioritete.

Danes prevzema naslednja generacija.

Projekt ostaja v portfelju.

In nenadoma se pretekla predpostavka spremeni v današnjo obveznost.

Brez da bi bilo ponovno zastavljeno temeljno strateško vprašanje.

Kaj bi naslednik financiral sam?

To je morda eno najpomembnejših vprašanj pred predajo podjetja.

Ne:

„Kateri projekti že potekajo?“

Ampak:

„Kateri od teh projektov bi moj naslednik danes sam začel?“

In še zanimivejše:

„Katerim projektom bi dal drugačno prednost, če bi danes lahko na novo razporedil ves razpoložljivi kapital?“

S

tem se čustvena razprava o nasledstvu spremeni v konkretno vprašanje o razporeditvi kapitala.

Tri strategije. Eno podjetje.

Prav tu lahko »Decision Intelligence« odpre perspektivo, ki pri klasičnem prenosu pogosto manjka.

Pred nasledstvom se ne bi razpravljalo le o posameznih projektih.

Lahko bi primerjali različne strateške portfelje.

STRATEGIJA USTANOVITELJA

Kako se razporedi kapital glede na prioritete, cilje in strateške pogoje ustanovitelja?

Kateri projekti se financirajo?

Kateri lokaciji se okrepita?

Katera tveganja se sprejemajo?

Kakšno prihodnost se s tem financira?

STRATEGIJA NASLEDNIKA

Kako se bo spremenil portfelj, ko bo naslednja generacija opredelila svoje strateške prioritete?

Morda bo digitalizacija dobila večji pomen.

Morda bodo novi trgi postali pomembnejši.

Morda se bo spremenila pripravljenost na tveganje.

Morda bo likvidnost bolje zaščitena.

Morda bodo uveljavljene naložbe izgubile svoj dosedanji posebni status.

GOSPODARSKI REFERENČNI SCENARIJ

Kako bi izgledal portfelj v okviru namerno opredeljenega gospodarskega referenčnega cilja, če niti preference ustanovitelja niti naslednika ne bi avtomatično imele prednosti?

Ta scenarij ni objektivna resnica in ni odločitev algoritma.

Tudi gospodarski referenčni portfelj temelji na opredeljenih ciljih, podatkih, predpostavkah in omejitvah.

Vendar ustvarja skupno primerjalno točko.

Zdaj postane razlika zanimiva

Morda se strategija ustanovitelja in strategija naslednika komaj razlikujeta.

V tem primeru je družina prišla do pomembnega spoznanja:

Strateška kontinuiteta ni le čustvena želja. Kaže se tudi v razporeditvi kapitala.

Morda pa se portfelji med seboj precej razlikujejo.

Projekt A ostane v rokah ustanovitelja.

Naslednik bi namesto tega financiral projekt C.

Ustanovitelj daje prednost zmogljivosti.

Naslednik daje prednost avtomatizaciji.

Ustanovitelj več vlaga v obstoječo osnovno dejavnost.

Naslednik želi rezervirati kapital za nova poslovna področja.

Nenadoma postane jasno:

Dejanski konflikt morda sploh ni med očetom in sinom ali med dvema generacijama.

Gre za različne opredelitve prihodnje razporeditve kapitala.

Omogočite merljivost strateških nesoglasij

Prav to spremeni kakovost razprave o nasledstvu.

Namesto:

„Hočeš vse spremeniti.“

lahko razprava poteka takole:

„Naši portfelji se razlikujejo pri 22 odstotkih investicijskega proračuna.“

Namesto:

„Držiš se preteklosti.“

se lahko vpraša:

„Katera strateška predpostavka vodi do tega, da je ta projekt zate pomemben, zame pa ne?“

Namesto generacijskega konflikta se razvije razprava o ciljih, predpostavkah, omejitvah in posledicah.

Matematika konflikta ne odpravi.

Lahko pa pokaže, kje dejansko leži.

To lahko razbremeni tudi ustanovitelja

Nasledstvo se pogosto obravnava z vidika naslednje generacije.

Toda tudi za ustanovitelja je situacija izjemna.

Morda je desetletja sprejemal odločitve.

Vlagal kapital.

Prevzemal tveganja.

Premagoval krize.

Zgradil podjetje.

In nekega dne naj bi odločitve sprejemal nekdo drug.

Skusnjava, da bi predal čim več lastne strategije, je razumljiva.

A morda uspešno nasledstvo prav v tem, da razlikujemo med dvema stvarema:

načeli, ki jih je treba prenesti.

In:

odločitvami, ki jih mora naslednja generacija sprejeti sama.

Vrednote se lahko dedujejo. Predpostavke je treba postavljati pod vprašaj.

Podjetniške vrednote lahko preživijo generacije.

Odgovornost.

Neodvisnost.

Kakovost.

Dolgoročnost.

Zanesljivost.

Podjetništvo.

Vendar pa imajo strateške predpostavke rok trajanja.

Trgi se spreminjajo.

Tehnologije se spreminjajo.

Kapitalski

trgi se spreminjajo.

Stranke se spreminjajo.

Konkurenti se spreminjajo.

Morda zato ne bi smeli zapuščati vsake strategije – temveč sposobnost, da se o strategiji vedno znova odločamo.

StratePlan: Izračunajte predajo

Prav tu lahko StratePlan nasledstvo razširi s kvantitativno perspektivo.

Obstoječi portfelj projektov je mogoče izračunati v okviru različnih ciljev in pogojev.

Strateške smernice ustanovitelja lahko opredelijo prostor za odločanje.

Prioritete naslednika lahko opredelijo drugi prostor za odločanje.

Skupaj opredeljen gospodarski referenčni scenarij lahko služi kot dodatna primerjava.

Pri tem ostajajo proračuni, viri, odvisnosti in omejitve pregledni.

Tako postane jasno, kateri projekti v več scenarijih ostajajo del portfelja – in na katerih točkah se strateške vizije dejansko razhajajo.

S tem prevzem ne dobi le pravne in organizacijske razsežnosti.

Dobi tudi predvidljivo razsežnost razporeditve kapitala.

Algoritem ne določi naslednika

Prav tako ne odloča, katera generacija ima prav.

Strategija ustanoviteljev se lahko bolje ujema z identiteto podjetja.

Strategija naslednika lahko odpre nove priložnosti.

Ali pa lahko obe vsebujeta elemente, ki skupaj vodijo k novi strategiji.

To ni matematična odločitev.

To je podjetništvo.

Matematika ima drugo nalogo.

Pokazuje, katere odločitve glede portfelja izhajajo iz različnih strateških predpostavk.

In omogoča primerjavo njihovih posledic.

Zadnja odločitev ustanovitelja

Morda zato ena najpomembnejših odločitev ustanovitelja ob koncu njegovega aktivnega podjetniškega obdobja ni naložbena odločitev.

Morda se glasi:

Katere odločitve prepustim svojemu nasledniku?

Kajti predaja, pri kateri so vsi strateški projekti, vsi proračuni in vse prihodnje prioritete že določeni, sicer prenese odgovornost.

A morda le omejen manevrski prostor za podjetniško delovanje.

Naslednik ne potrebuje le podjetja, ki ga lahko prevzame.

Potrebuje prostor za odločanje, ki ga lahko sam oblikuje.

Odločitev lastnika

Pred nasledstvom bi ustanovitelj zato lahko zastavil neobičajno vprašanje:

Ali naj moj naslednik podeduje mojo strategijo?

Morda bi moral poznati moje vrednote.

Razumeti moje odločitve.

Izkoristiti moje izkušnje.

In imeti pravico, da postavljajo pod vprašaj moje strateške predpostavke.

Saj nasledstvo ne pomeni kopiranja preteklosti.

Pomeni prenos odgovornosti za prihodnost na drugo osebo.

Nasledstvo bi moralo prenesti lastništvo.
Ne pa nespornih predpostavk.

ODLOČITVE
LASTNIKA Odločitve, ki jih ne morete prenesti na druge.

IZRAČUNAJTE PREDAJO.

Odločevalna inteligenca lahko pokaže, kako različne strateške prioritete ustanovitelja in naslednika vodijo do različnih razporeditev kapitala.

Ustanovitelj predaja podjetje. Naslednik bi moral razumeti, katero strategijo prevzema – in imeti pravico odločiti, katero bo nadaljeval.