Kdo odloča o 500 milijonih evrov?
Upravljanje se začne tam, kjer je treba iz različnih perspektiv sprejeti skupno odločitev o naložbah.
VPRAŠANJA
V SEJNI SOBI
Vprašanja, na katera bi moral vaš portfelj znati odgovoriti.
500 milijonov evrov CAPEX.
200 investicijskih projektov.
Več poslovnih področij.
Več držav.
Več strateških ciljev.
Omejen proračun.
Kdo odloča?
Izvršni direktor?
Finančni direktor?
Poslovne enote?
Kontroling?
Strategija?
Operativno
poslovanje?
Investicijski odbor?
Upravni odbor?
Ali nadzorni svet?
V mnogih podjetjih je odgovor:
Nekako vsi.
In prav v tem je eden največjih izzivov kompleksne alokacije kapitala.
Mnogi imajo del odločitve
Izvršni direktor pozna strateško usmeritev.
Finančni direktor pozna financiranje, likvidnost in omejitve kapitala.
Operativni direktor (COO) pozna operativna ozka grla in vire.
Poslovne enote poznajo trge, stranke in svoje projekte.
Oddelek za nadzor pozna poslovne primere, proračune in ključne kazalnike.
Oddelek za strategijo pozna dolgoročne prioritete.
Oddelek za tveganja pozna tveganja.
Odbor za naložbe ocenjuje predloge.
Upravni odbor nosi celotno odgovornost za odločitev.
Vsakdo razpolaga z ustreznimi informacijami.
Vendar nihče ne sme optimizirati le svojega dela.
500 milijonov evrov ni zgolj zbirka posameznih odločitev o
projektih
.Prav tu pogosto nastane nesporazum.
Projekt A se pregleda.
Projekt B se pregleda.
Projekt C se pregleda.
Vsak poslovni primer se oceni posebej.
Vsaka poslovna enota zagovarja svoje naložbe.
Vsaka enota ima svoje prednostne naloge.
Na koncu se odobreni projekti združijo.
Vendar je portfelj več kot le vsota odobrenih posameznih projektov.
Dejanska odločitev ni le, kateri projekt se odobri.
Dejanska odločitev je, katera kombinacija vseh projektov naj prejme razpoložljivi kapital.
Kdo ima celovit pregled?
To je vprašanje upravljanja, ki stoji za razporeditvijo kapitala.
Če poslovna enota A optimizira svoje projekte, morda ravna povsem racionalno.
Če poslovna enota B stori enako, prav tako.
Če operativni oddelek ščiti svoje zmogljivosti, je tudi to razumljivo.
Če finančni oddelek daje prednost likvidnosti, izpolnjuje svojo nalogo.
In če oddelek za strategijo zahteva dolgoročne projekte rasti, je tudi to lahko pravilno.
Problem se pojavi šele na ravni podjetja.
Lokalna racionalnost ne ustvarja samodejno optimalnega celotnega portfelja.
Podjetje potrebuje arhitekturo odločanja
Arhitektura odločanja ne pomeni uvedbe še enega dodatnega organa za odločanje.
Pomeni jasno opredeliti, kako se strukturira kompleksna odločitev.
Kateri cilji veljajo?
Katera merila se uporabljajo?
Kateri podatki so potrebni?
Katera omejitve so zavezujoče?
Katera predpostavka velja?
Kdo sme spreminjati predpostavke?
Kdo zagotavlja katere informacije?
Kdo ocenjuje rezultate?
Kdo ima kakšne pravice pri odločanju?
In kdo na koncu sprejme odločitev?
Upravljanje ne opredeljuje le, kdo odloča.
Upravljanje opredeljuje tudi, kako nastane podlaga za odločanje.
Prva raven: cilji
Kaj naj bi se doseglo s 500 milijoni evrov?
Največja pričakovana gospodarska vrednost?
Rast?
Denarni
tok?
Produktivnost?
Odpornost?
Digitalizacija?
Preobrazba?
Ali
pa določena kombinacija različnih ciljev?
Na to vprašanje algoritem ne more odgovoriti.
To je naloga poslovodstva.
Druga raven: merila
Kako se cilji operacionalizirajo?
Katera merila se uporabljajo za projekte?
NPV?
Denarni
tok?
ROI?
Tveganje?
Strateška relevantnost?
Produktivnost?
Odpornost?
Druga merljiva merila?
In kako se ta merila obravnavajo v okviru logike odločanja?
Kar ni opredeljeno, se ne more dosledno vključiti v izračun.
Tretja raven: omejitve
500 milijonov evrov je že sama po sebi omejitev.
A ponavadi ni edina.
Inženirske zmogljivosti.
Proizvodni viri.
IT-viri.
Omejitve likvidnosti.
Odvisnosti med projekti.
Obvezni
projekti.
Časovna
obdobja.
Regionalni pogoji.
Druge operativne ali finančne omejitve.
Realističen portfelj nastane šele takrat, ko se v modelu odločanja upoštevajo relevantne omejitve podjetja.
Četrta raven: pravice
do odločanja
Zdaj pride na vrsto dejansko vprašanje upravljanja.
Kdo sme spreminjati proračun?
Kdo sme spreminjati strateške uteži?
Kdo določa minimalne zahteve?
Kdo potrjuje podatke o projektih?
Kdo sme projekt označiti kot obveznega?
Kdo odloča o izjemah?
Kdo odobri končno kombinacijo projektov?
Matematični model ne odpravi vprašanja upravljanja.
Dobro upravljanje zaradi tega postane še pomembnejše.
Slabi vhodni podatki. Optimizirani slabi izhodni podatki.
Matematična optimizacija je lahko zelo učinkovita.
Vendar ima jasno mejo.
Če so predpostavke napačne, ostanejo napačne.
Če so podatki o projektih nepopolni, izračun te vrzeli ne more čudežno odpraviti.
Če so strateška merila opredeljena protislovno, iz tega protislovja ne more nastati poslovna strategija.
Če manjkajo omejitve, je lahko izračunani portfelj operativno nerealen.
Kakovost odločitve zato ni odvisna le od algoritma.
Odvisna je tudi od kakovosti arhitekture odločanja.
Kdo pozna resnico o projektu?
Tudi to vprašanje je težje, kot se zdi.
Vodja projekta pozna operativno realnost.
Finančni oddelek pozna finančne predpostavke.
Oddelek za nadzor preverja doslednost.
Oddelek za strategijo ocenjuje strateško relevantnost.
Oddelek za operativno poslovanje pozna konflikte glede virov.
Oddelek za tveganja pozna dejavnike tveganja.
Nihče nima nujno sam v rokah celotne resnice.
Zato bi moralo upravljanje opredeliti tudi, kdo je odgovoren za katere podatke in predpostavke.
Odločitev potrebuje skupni jezik
Poslovne enote govorijo o projektih.
Finančna služba govori o kapitalu.
Kontroling govori o ključnih kazalnikih.
Strategija govori o prioritetah.
Operativni oddelek govori o virih.
Oddelek za tveganja govori o negotovosti.
Uprava mora na podlagi tega sprejeti odločitev.
Skupna arhitektura odločanja (Decision Architecture) združuje te perspektive v dosleden model odločanja.
PROJEKTI → VREDNOST → STRATEGIJA → OMEJITVE → PORTFOLIO → ODLOČITEV.
Najglasnejši poslovni sektor ne bi smel avtomatično zmagati
Razporeditev kapitala je tudi organizacijski proces.
Poslovni segmenti se razlikujejo po velikosti.
Po vplivu.
Po pozornosti vodstva.
Po moči predstavitve.
Po zgodovinskem pomenu.
Po bližini upravnemu odboru.
To ne pomeni, da se investicijske odločitve načeloma sprejemajo na politični ravni.
Vendar pa imajo človeške organizacije različne interese in perspektive.
Izrecna logika odločanja ustvarja skupno kvantitativno raven, na kateri je mogoče projekte med seboj primerjati.
Matematika nima poslovne enote
Model optimizacije ne pozna vplivnih poslovnih področij.
Ne pozna prepričljivih predstavitev.
Ne pozna hierarhije.
Ne pozna najljubših projektov.
Pozna le podatke, cilje in omejitve, ki so mu podani.
Prav zato je upravljanje pred tem tako odločilno.
Nevtralnost pri izračunu predpostavlja jasnost pri modeliranju.
Algoritem nima moči odločanja
Tudi to mora biti nedvoumno.
Matematični optimum znotraj modela ni avtomatična poslovna odločitev.
Model prikazuje le opredeljen prostor za odločanje.
Pozna cilje, podatke, predpostavke in omejitve, ki so mu bile dane na voljo.
Ne pozna avtomatično vsake kvalitativne realnosti podjetja.
Zato velja:
Algoritem izračuna.
Vodstvo oceni.
Pristojni organ odloči.
Upravljanje pomeni tudi preglednost
Zakaj je bil projekt A financiran?
Zakaj projekt B ni bil financiran?
Katera proračunska meja je veljala?
Katera strateška merila so bila uporabljena?
Katera sredstva so bila omejena?
Katere odvisnosti so bile upoštevane?
Na katerih predpostavkah je temeljil izračun?
Katera alternativa je bila upoštevana?
Dobra arhitektura odločanja (Decision Architecture) bi morala omogočiti razumljiv odgovor na ta vprašanja.
Od »Kdo je odločil?« do »Kako je nastala odločitev?«
To je pomembna razlika.
Upravljanje se ne konča s podpisom ali sklepom.
Pri kompleksnih kapitalskih odločitvah je pomemben tudi proces njihovega nastajanja.
Katere informacije so bile na voljo?
Kateri scenariji so bili preučeni?
Kateri kompromisi so bili vidni?
Katere omejitve so veljale?
Katere alternative so bile primerjane?
Kakovost upravljanja se kaže tudi v kakovosti in preglednosti procesa odločanja.
Sedaj izvršni direktor spremeni eno predpostavko
500 milijonov evrov CAPEX.
200 projektov.
Portfelj je na voljo.
Izvršni direktor pravi:
„Rast bo imela višjo prioriteto.“
Kdo lahko odobri to spremembo v modelu?
Kako se bo dokumentirala?
Katere druge uteži se spreminjajo?
Katere posledice bodo nastale?
Portfelj se bo ponovno izračunal.
Finančni direktor pravi:
„Minimalna likvidnost se mora povečati za 50 milijonov evrov.“
Nova omejitev.
Nov izračun.
Operativni direktor pravi:
„Ta vir naslednje leto ne bo v celoti na voljo.“
Nova omejitev.
Nov izračun.
Izračun lahko poteka v realnem času.
Zato upravljanje ne sme izginiti.
Simulacija sejne sobe v realnem času zahteva jasno opredeljene vloge
Čim hitreje se lahko izračunajo scenariji, tem pomembnejša je ločitev med vnosom podatkov, izračunom in odločitvijo.
Upravljanje: opredeljuje strateško usmeritev in prioritete.
Finančno poslovanje: opredeljuje in potrjuje finančne okvire.
Kontroling: zagotavlja logiko podatkov, primerljivost in preglednost.
Operativno poslovanje: preverja operativne omejitve in vire.
Poslovne enote: zagotavljajo informacije o projektih in operativne predpostavke.
Model
odločanja: izračuna dopustne alternative portfelja v okviru opredeljene logike.
Upravni odbor oziroma pristojni organ za odločanje: sprejme odločitev.
Konkretna razdelitev vlog je odvisna od upravljanja posameznega podjetja.
Načelo
pa ostaja enako:
Izračun ni pooblastilo.
Arhitektura odločanja omogoča obvladovanje hitrosti
Če ponovni izračun portfelja traja le kratek čas, se lahko med sejo pojavi veliko scenarijev.
To je učinkovito.
A brez jasne logike odločanja lahko hitrost sproži tudi nova vprašanja.
Katera različica je zavezujoča?
Katera predpostavka se je spremenila?
Kdo jo je spremenil?
Katera različica je bila sprejeta?
Kateri projekti sodijo v končni portfelj?
Hitrost odločanja zahteva upravljanje odločanja.
Štiri ravni arhitekture odločanja o naložbah (CAPEX)
1. STRATEGIČNI NAMEN
Kaj želi podjetje doseči?
2. LOGIKA ODLOČANJA
Kako se cilji, merila, podatki in omejitve pretvorijo v dosledno logiko odločanja?
3. MATEMATIČNA OPTIMIZACIJA
Katera kombinacija projektov v okviru tega opredeljenega modela prinaša optimalni rezultat?
4. UPRAVLJAVSKA ODLOČITEV
Katera alternativa se po oceni vseh relevantnih kvantitativnih in kvalitativnih dejavnikov dejansko izbere?
Strategija → Logika odločanja → Izračun → Upravna odločitev.
StratePlan: Skupni matematični prostor za odločanje
StratePlan lahko v skupnem modelu odločanja združi projekte, gospodarske ciljne vrednosti, strateška merila, proračune, vire, odvisnosti in druge količinsko opredeljive omejitve.
Tako je mogoče različne poslovne predpostavke izračunati kot scenarije in med seboj primerjati njihov vpliv na portfelj.
StratePlan pa ne opredeljuje niti poslovne strategije niti upravljanja.
Prav tako ne odloča, kdo v podjetju ima pooblastila za odločanje.
Pravila določi podjetje.
StratePlan izvaja izračune v okviru teh pravil.
Odloča pristojni organ upravljanja ali upravnega nadzora.
Kdo je odgovoren za odločitev v višini 500 milijonov evrov?
Del odgovora ima izvršni direktor (CEO).
Del odgovora ima finančni direktor (CFO).
Oddelek za nadzor ima del odgovora.
Oddelek za operativno poslovanje ima del odgovora.
Oddelek za strategijo ima del odgovora.
Poslovne enote imajo del odgovora.
Vendar pa 500 milijonov evrov naložb (CAPEX) zahteva skupno odločitev.
In ta skupna odločitev potrebuje arhitekturo.
Jasni cilji.
Jasni podatki.
Jasna merila.
Jasne omejitve.
Jasne vloge.
Jasne pravice do odločanja.
Razumljive alternative.
Ključno vprašanje v upravnem odboru zato ni le:
„Katera projekta bomo financirali?“
Ampak:
„Kako zagotovimo, da se iz 200 posameznih interesov oblikuje razumljiva poslovna odločitev v vrednosti 500 milijonov evrov?“
ARHITEKTURA ODLOČANJA → OPTIMIZACIJA → UPRAVLJANJE → ODLOČITEV.
Organizacija opredeli okvir odločanja.
Matematika izračuna alternative.
Pristojni organ sprejme odločitev.
NE VERJEMITE NAM. IZRAČUNAJTE SAMO.
