A unidade de negócio mais barulhenta não devia receber a maior parte do CAPEX

A alocação de capital não devia ser determinada pela política organizacional, mas sim por uma lógica de decisão definida.

PERGUNTAS
DA SALA DE REUNIÕES As perguntas a que a tua carteira de investimentos devia conseguir responder.

A ronda de CAPEX começa.

A Unidade de Negócio A apresenta os seus projetos.

20 slides.

Argumentos fortes.

Uma história de crescimento clara.

O diretor da unidade de negócios está presente na reunião.

Segue-se a Unidade de Negócios B.

Menos slides.

Menos presença.

Menos atenção da direção.

Mas, possivelmente, as melhores oportunidades de investimento.

No final, ambas competem pelo mesmo capital.

E isso levanta uma questão incómoda:

O que decide é a qualidade do investimento – ou a força da sua representação interna?

A unidade de negócio mais barulhenta não devia receber a maior parte do CAPEX.

As empresas não são sistemas matemáticos.

São feitas de pessoas.

De responsabilidades.

De hierarquias.

De experiência.

Por interesses.

Por diferenças no nível de informação.

E

,

às vezes, também por causa da capacidade de impor-se internamente.

Isso é normal.

Só se torna problemático quando esses fatores influenciam a alocação de capital mais do que os objetivos definidos pela empresa.

O CAPEX não deve ir para onde um projeto é defendido com mais veemência.

Deve ser canalizado para onde se cria a melhor combinação de projetos para a empresa como um todo.

Uma boa apresentação ainda não significa um bom investimento

Alguns projetos são excelentes de apresentar.

São visíveis.

São novos.

Têm uma história forte.

Encaixam-se nos temas de gestão atuais.

Talvez até tenham o apoio direto de um executivo influente.

Outros projetos são menos espetaculares.

Uma automatização.

Uma modernização técnica.

Uma melhoria de processos.

Um investimento em infraestruturas.

Um projeto que quase ninguém fora da área de especialidade conhece.

Mas talvez seja precisamente este projeto que, dentro do portfólio global, gere uma maior contribuição económica ou estratégica.

A qualidade da apresentação e a qualidade do investimento não são a mesma coisa.

A alocação de capital envolve fatores humanos

Uma área de negócio pode ter sido historicamente muito importante.

Outra conta com forte apoio do CEO.

Um diretor de área pode fazer uma apresentação extraordinariamente convincente.

Outro argumenta de forma mais cautelosa.

Alguns projetos já têm grande visibilidade interna.

Outros surgem longe da sede do grupo.

Alguns investimentos têm patrocinadores fortes.

Outros têm apenas um bom caso de negócio.

Estas diferenças não desaparecem só porque uma empresa tem um processo formal de CAPEX.

O problema não é a política. O problema são as regras pouco claras.

Os interesses organizacionais não podem ser totalmente eliminados das decisões de gestão.

E isso também seria irrealista.

As unidades de negócio devem defender os seus pontos de vista.

Os gestores devem defender os seus projetos.

Os departamentos devem chamar a atenção para os riscos e oportunidades.

A direção deve debater o assunto.

A questão decisiva não é

,

portanto,

:

«Como

é que eliminamos a influência humana?»

Mas

sim:

«Como é que impedimos que a influência humana substitua a lógica de decisão comum?»

As regras devem estar definidas antes da apresentação

Quais são os objetivos da empresa?

Que critérios económicos se aplicam?

Que critérios estratégicos se aplicam?

Quais são os limites orçamentais?

Que recursos estão em falta?

Que dependências têm de ser tidas em conta?

Que projetos são obrigatórios?

Que riscos são tidos em conta?

Que pressupostos é que todas as unidades de negócio têm de usar seguindo a mesma lógica?

Quanto mais claras forem estas regras antes da decisão, mais difícil será substituí-las por políticas organizacionais durante a decisão.

Da melhor apresentação à melhor combinação

Imaginemos 200 projetos de investimento.

São provenientes de seis unidades de negócio.

No total, precisam de:

850 milhões de euros de CAPEX.

Estão disponíveis:

500 milhões de euros.

Faltam 350 milhões de euros para cobrir a procura.

Agora, cada unidade de negócio poderia tentar fazer passar o máximo possível do seu próprio portfólio de projetos.

Mas, do ponto de vista da empresa como um todo, essa não é a forma certa de tomar a decisão.

Não se trata de saber qual a unidade de negócio que ganha.

Trata-se de saber qual a combinação de todos os 200 projetos que, nas condições definidas, gera o melhor portfólio global.

A Unidade de Negócio A pode ter projetos excelentes

Talvez a Unidade de Negócio A peça 180 milhões de euros.

Quase todos os projetos têm um caso de negócio positivo.

A área está a crescer.

A direção está convencida.

A apresentação é excelente.

Mas isso ainda não responde à questão decisiva:

Será que estes 180 milhões de euros são a melhor forma de utilizar o capital da empresa, em comparação com todas as outras oportunidades de investimento disponíveis?

Esta questão não pode ser respondida apenas pela unidade de negócio.

Para isso, é preciso analisar todo o portfólio.

A Unidade de Negócios B pode sair a perder, mesmo que os seus projetos sejam bons

Esse é um dos aspetos mais difíceis da alocação de capital.

Um projeto rejeitado não tem de ser necessariamente um mau projeto.

Pode ser rentável.

Estrategicamente sensato.

Parecer operacionalmente necessário.

E, mesmo assim, não fazer parte da combinação de projetos escolhida.

Porquê?

Porque o capital é escasso.

Porque os recursos são escassos.

Porque existem alternativas.

Porque os projetos interagem entre si.

A alocação de capital não decide entre bons e maus projetos.

Muitas vezes, decide entre bons projetos e combinações melhores.

Isso muda a discussão interna

Sem uma lógica de decisão comum, a discussão pode ser:

«Porque

é que a Unidade de Negócio A recebe mais orçamento do que nós?»

Com uma lógica de decisão comum

,

a pergunta pode ser diferente:

«Que projetos da Unidade de Negócios A geram uma contribuição maior dentro do portfólio global – e porquê?»

Esta é uma diferença fundamental.

A primeira pergunta aborda o poder e a distribuição.

A segunda aborda a alocação de capital.

Mesmas regras. Projetos diferentes.

Uma arquitetura de decisão definida não significa que todos os projetos sejam iguais.

Significa que projetos diferentes são analisados dentro de um quadro de decisão comum.

Um projeto de produção pode ter características diferentes de um projeto de TI.

Um projeto de crescimento

,

diferentes de um investimento em manutenção.

Um projeto obrigatório por motivos regulamentares é diferente de uma inovação de produto.

Mesmo assim, é preciso poder ter em conta de forma consistente o seu impacto no portfólio global.

Regras iguais não significam projetos iguais.

Significam uma lógica de decisão comum.

A relevância estratégica não pode ser apenas o resultado de uma negociação

Quando o capital escasseia, quase qualquer projeto pode, de repente, ser considerado estratégico.

Por isso, «estratégico» não deve ser apenas um argumento no Comité de Investimento.

A gestão deve definir antecipadamente:

O que significa crescimento?

O que significa resiliência?

O que significa digitalização?

O que significa produtividade?

O que significa inovação?

Quais destes critérios são relevantes?

Como é que se concretizam?

E que prioridade têm?

Os critérios estratégicos devem fazer parte da «arquitetura de decisão» – não das táticas de negociação.

O «business case» também precisa de regras comuns

O mesmo se aplica às premissas financeiras.

Se uma área de negócio fizer cálculos conservadores e outra otimistas, surgem distorções.

Se forem utilizados horizontes temporais diferentes, a comparabilidade diminui.

O mesmo acontece se os riscos forem precificados de forma diferente.

Se os recursos internos forem tidos em conta num projeto e noutro não, a comparação pode tornar-se problemática.

Uma carteira matemática só pode ser tão consistente quanto a lógica subjacente aos dados e à avaliação.

A matemática não conhece hierarquias

Um modelo matemático de otimização não sabe quem fez a apresentação.

Não sabe qual é a unidade de negócio que, historicamente, tem mais poder.

Não sabe qual é o projeto que o CEO acha pessoalmente interessante.

Não sabe qual é o diretor de área que argumenta de forma mais convincente.

Conhece:

os

projetos.

as

necessidades

de

capital.

as metas definidas.

os

recursos.

as

dependências.

as

restrições.

E a lógica de decisão definida pela gestão.

A matemática não tem política organizacional.

Mas aceita os pressupostos que as pessoas introduzem no modelo.

Por isso, um algoritmo não resolve automaticamente as questões políticas

Esta é uma limitação importante.

Se uma área de negócio avaliar sistematicamente os dados dos seus projetos de forma demasiado otimista, a matemática não vai detetar automaticamente esse problema de governação.

Nem vai detetar se os critérios forem interpretados de forma deliberadamente diferente.

Se um projeto for definido como obrigatório sem qualquer fundamento objetivo, o modelo trata essa exigência de acordo com a sua modelação.

A matemática consegue aplicar uma lógica de decisão comum.

Ela não pode substituir uma má governação por boa matemática.

A governação começa antes da otimização

Quem pode introduzir dados do projeto?

Quem os valida?

Quem define os critérios estratégicos?

Quem define as ponderações?

Quem define as restrições?

Quem pode marcar um projeto como obrigatório?

Quem altera os pressupostos?

Quem decide sobre as exceções?

E quem aprova o portfólio final?

Estas perguntas fazem parte de uma Arquitetura de Decisão profissional.

O CFO devia fazer uma pergunta incómoda

O portfólio atual está em cima da mesa.

500 milhões de euros de CAPEX.

Seis unidades de negócio.

O diretor financeiro pergunta:

«O

que mudaria se tirássemos os nomes das unidades de negócio de todos os projetos?»

Sem logótipos.

Sem nomes de departamentos.

Sem hierarquia.

Sem orçamentos históricos.

Apenas:

Necessidades de

capital.

Contribuição de valor.

Critérios estratégicos.

Recursos.

Dependências.

Restrições.

Surgiria o mesmo portfólio?

Essa é uma questão interessante para a sala de reuniões.

O Teste do Portfólio Cego

Mentalmente, dá para deduzir um teste simples a partir disso.

Cenário A: PORTFÓLIO ORGANIZACIONAL

Os orçamentos das unidades de negócio existentes, as fronteiras organizacionais e as estruturas de governação definidas mantêm-se.

Cenário B: PORTFÓLIO EMPRESARIAL

As oportunidades de investimento são analisadas – desde que faça sentido do ponto de vista organizacional e do modelo – a nível da empresa, dentro de um quadro de capital comum.

Depois, compara-se os dois cenários.

Que projetos mudam?

Quanto capital é redistribuído?

Que unidades de negócio recebem mais?

Quais recebem menos?

Como é que o valor esperado da carteira muda?

Que objetivos estratégicos vão ser apoiados de forma diferente?

Que recursos vão tornar-se um estrangulamento?

A diferença torna visível a influência dos limites organizacionais de capital.

Isso não significa que as unidades de negócio não sejam importantes

Pelo contrário.

As unidades de negócio têm informações que, muitas vezes, uma entidade central não consegue ter na íntegra.

Conhecem os mercados.

Os clientes.

As

tecnologias.

Os concorrentes.

Os riscos locais.

As realidades operacionais.

Estas informações são essenciais.

Mas informação e poder de decisão não são o mesmo que um direito automático ao capital.

A unidade de negócios apresenta a oportunidade

A empresa fornece o capital.

A unidade de negócios apresenta uma oportunidade de investimento.

Com uma contribuição de valor esperada.

Com relevância estratégica.

Com necessidade de capital.

Com necessidade de recursos.

Com riscos.

Com dependências.

Nesse caso, esta oportunidade compete, dentro das regras definidas, com outras possibilidades de investimento.

É assim

que a negociação do orçamento se transforma em alocação de capital.

A área mais barulhenta pode, mesmo assim, ter razão

Isso também faz parte da verdade.

Talvez a unidade de negócio mais barulhenta tenha, de facto, as melhores oportunidades de investimento.

Talvez devesse até receber ainda mais capital.

Por isso, uma lógica de decisão quantitativa não pode servir para impedir um determinado resultado.

Deve responder a outra pergunta:

«É possível deduzir a alocação de capital de forma compreensível a partir dos objetivos, dados e restrições definidos?»

Se a resposta for sim, é irrelevante se a unidade de negócio era barulhenta ou discreta.

E até a área mais discreta pode ter a melhor oportunidade

Talvez exista algures na empresa um projeto que quase não recebe atenção da gestão.

Só precisa de 8 milhões de euros.

Não é nada espetacular.

Não tem nenhum patrocinador de destaque.

Mas elimina um estrangulamento crítico.

Isso torna possíveis mais três projetos.

Juntos, geram um elevado valor adicional ao portfólio.

No portfólio, um projeto pequeno pode ter um grande impacto.

É precisamente por isso que a visibilidade de um projeto não deve ser o único fator a determinar a sua importância.

Do HiPPO à Inteligência de Decisão

Nos processos de decisão, fala-se por vezes do chamado efeito HiPPO:

Highest Paid Person's Opinion.

A ideia por trás disso é simples:

Em organizações hierárquicas, a opinião de pessoas particularmente influentes pode moldar fortemente as decisões.

Nas decisões de CAPEX, a experiência de gestão deve, obviamente

,

desempenhar um papel importante.

Mas a experiência ganha mais valor quando pode ser discutida com base numa lógica de decisão transparente.

A «Decision Intelligence» não significa eliminar o julgamento da gestão.

Significa apoiar o julgamento da gestão com uma lógica de decisão explícita e compreensível.

Agora vem a simulação da sala de reuniões

O portfólio atual está calculado.

O CEO pergunta:

«O que acontece se eliminarmos os limites orçamentais das unidades de negócio?»

Novo cálculo.

O CFO pergunta:

«O que acontece se 20 % do capital competir livremente em toda a empresa?»

Novo cálculo.

A Estratégia pergunta:

«O que acontece se dermos mais peso ao crescimento?»

Novo cálculo.

O COO diz:

«Mas

a Engenharia continua limitada à capacidade atual.»

A

restrição mantém-se.

Novo cálculo.

Agora fica claro que alteração no portfólio resulta, de facto, de cada hipótese.

Questionar. Calcular. Comparar. Decidir.

A lógica de decisão não cria uma sala de reuniões sem conflitos

E esse também não devia ser o objetivo.

Uma direção tem de discutir.

As diferentes perspetivas são valiosas.

A estratégia não está isenta de conflitos.

A alocação de capital não está isenta de conflitos.

As escolhas não estão isentas de conflitos.

A função de uma Arquitetura de Decisão não é acabar com as discussões.

O objetivo é garantir que se discuta com base nas mesmas premissas, dados e consequências.

A transparência muda a política da

organização

Quando fica claro por que razão um projeto faz parte do portfólio, a discussão muda.

Quando fica claro qual a alternativa que foi descartada, a discussão também muda.

Quando fica visível qual a restrição que exclui um projeto, a discussão também muda.

Quando é possível comparar cenários diferentes com as mesmas regras, a lógica da decisão torna-se mais compreensível.

A transparência não elimina os interesses.

Torna a influência deles mais visível.

StratePlan: Um plano matemático comum

O StratePlan consegue analisar projetos de investimento de diferentes unidades de negócio dentro de um modelo de decisão comum.

As necessidades de capital, as contribuições económicas esperadas, os critérios estratégicos, os recursos, as dependências e outras restrições quantificáveis podem ser considerados em conjunto.

Isso permite comparar diferentes cenários de alocação de capital e de governação.

No entanto, o StratePlan não decide qual a unidade de negócio que está «certa».

Não avalia políticas organizacionais.

E não substitui a decisão da gestão.

A gestão define as regras.

A organização fornece os dados e as oportunidades de investimento.

A matemática calcula as alternativas de carteira dentro destas regras.

A direção decide.

A unidade de negócio mais barulhenta não devia receber o maior CAPEX.

Não devia ser a unidade de negócio mais barulhenta a ganhar.

Nem a mais silenciosa.

Nem automaticamente a maior.

Nem automaticamente a mais importante historicamente.

E também não é automaticamente a área com o maior ROI individual.

A questão decisiva é esta::

Que combinação dos investimentos disponíveis gera a melhor carteira global, tendo em conta os nossos objetivos estratégicos e as restrições reais?

Se a Unidade de Negócio A receber mais capital, deve ser compreensível o motivo.

Se a Unidade de Negócio B receber menos, o mesmo se aplica.

Se a Unidade de Negócios C não for financiada, apesar de ter um projeto excelente, a alternativa que a excluiu deve ficar clara.

Essa é a diferença entre política orçamental e alocação de capital.

As Unidades de Negócios dão a sua perspetiva.

A direção define a lógica da decisão.

A matemática calcula as consequências.

A direção decide sobre o capital de toda a empresa.

MENOS POLÍTICA. MAIS LÓGICA DE DECISÃO.

NÃO CONFIE EM NÓS. CALCULE TU MESMO.