O CEO quer crescimento. O proprietário quer segurança. A família quer dividendos.
Uma empresa. Um orçamento. Cinco definições de sucesso.
O que significa sucesso para uma empresa?
Crescimento?
Fluxo de caixa?
Valor
da empresa?
Liquidez?
Dividendos?
Inovação?
A resposta parece óbvia.
Até perguntares a cinco pessoas da mesma empresa.
O CEO quer crescer.
O diretor financeiro quer liquidez e estabilidade financeira.
O proprietário quer garantir o valor da empresa a longo prazo.
A família pode estar à espera de distribuições de lucros.
A próxima geração quer investir, digitalizar e desenvolver novas áreas de negócio.
Nenhum destes objetivos tem de estar errado.
Mas todos eles disputam o mesmo capital.
Uma empresa não tem necessariamente apenas um objetivo
Na análise clássica de investimentos, o mundo parece muitas vezes mais simples.
Os projetos são avaliados.
As taxas de retorno são comparadas.
Os orçamentos são distribuídos.
Os investimentos são aprovados.
Mas, especialmente em empresas geridas pelos próprios proprietários e em empresas familiares, existem várias perspetivas ao mesmo tempo.
O CEO olha para o mercado.
O CFO olha para o fluxo de caixa, o financiamento e o risco.
O proprietário olha para o valor a longo prazo da sua empresa.
A família pode também estar a pensar em distribuições de lucros e na preservação do património.
A próxima geração olha para a sustentabilidade.
Todos olham para a mesma empresa.
Mas não necessariamente para a mesma definição de sucesso.
100 milhões de euros. Mas para quê?
Imaginemos uma empresa familiar com um orçamento de investimento disponível de 100 milhões de euros.
Há projetos atraentes suficientes para investir 180 milhões de euros.
Uma nova linha de produção promete crescimento.
A automatização melhora a estrutura de custos.
Uma nova localização abre um mercado adicional.
A digitalização aumenta a competitividade futura.
A modernização das instalações existentes reduz os riscos operacionais.
Ao mesmo tempo, é preciso manter liquidez suficiente.
E a família proprietária não quer manter todo o capital preso na empresa.
Agora, a questão decisiva já não é apenas:
Quais são os projetos com maior ROI?
Mas
sim:
O ideal para qual objetivo?
É exatamente aqui que a perspetiva sobre a alocação de capital muda.
Porque uma carteira matematicamente ideal só pode ser ideal em relação aos objetivos e condições definidos.
Quem se concentra exclusivamente em maximizar o crescimento pode acabar com uma alocação de capital diferente daquela de alguém que dá prioridade à liquidez.
Quem limita o risco pode acabar com uma carteira diferente daquela de alguém que queira explorar novos mercados de forma agressiva.
Quem quiser manter a capacidade de distribuição de dividendos pode investir menos capital na expansão.
Quem dá prioridade à inovação pode aceitar uma maior incerteza em prol de oportunidades futuras.
Por isso, não existe simplesmente «a carteira ideal» fora de um quadro de decisão definido.
Existe uma carteira ideal para determinados objetivos, pressupostos e restrições.
O CEO quer crescimento
Do ponto de vista do CEO, a questão pode ser:
Que combinação de investimentos gera a maior contribuição de valor futura e apoia a nossa estratégia de crescimento?
O capital pode acabar por fluir mais para novos mercados, capacidades, produtos ou tecnologias.
A carteira fica mais agressiva.
Mais futuro.
Mas talvez também mais capital imobilizado e risco.
O CFO quer estabilidade financeira
O CFO olha para a mesma carteira de uma perspetiva diferente.
Como é que os fluxos de caixa evoluem?
Qual é o nível de capital imobilizado?
Que investimentos geram saídas de liquidez e quando?
Que riscos surgem?
Que limites financeiros não podem ser ultrapassados?
De repente, já não é só a contribuição de valor esperada que importa.
O caminho até lá também tem de ser financeiramente viável.
O proprietário quer valor para a empresa e segurança
Para o proprietário, há mais uma dimensão a considerar.
Ele pode não estar a pensar só no próximo exercício.
Ele pensa em décadas.
Talvez até em gerações.
O crescimento é importante.
Mas a independência talvez também.
O retorno é importante.
Mas a resiliência da empresa talvez seja igualmente importante.
O retorno mais elevado esperado não é necessariamente idêntico à estratégia do proprietário.
A família quer distribuições
Depois, há uma perspetiva que, nos modelos clássicos de CAPEX, fica rapidamente em segundo plano.
A empresa pertence a pessoas.
E essas pessoas podem ter necessidades económicas diferentes.
Uma parte do capital gerado pode ser reinvestida.
Outra parte pode permanecer na empresa como reserva de liquidez.
E mais uma parte pode, em princípio, ficar disponível para distribuições.
Mas cada euro só pode ser alocado uma vez.
Mais investimento pode significar menos capital disponível a curto prazo.
Mais distribuições podem reduzir a margem financeira para investimentos.
Por isso, a questão interessante não é saber qual dos lados tem razão.
A questão interessante é esta::
Que consequências tem cada uma destas prioridades para a carteira global?
A próxima geração quer um futuro
E talvez a próxima geração venha a sentar-se à mesa.
Ela vê os mercados, as tecnologias e os modelos de negócio de forma diferente.
Ela quer automatizar.
Digitalizar.
Desenvolver novos produtos.
Conquistar novos mercados.
Talvez questionar profundamente as estruturas existentes.
Esta perspetiva também disputa o mesmo capital.
Dá origem a uma das situações mais interessantes numa empresa familiar:
O passado tem de ser financiado.
O presente tem de funcionar.
E, ao mesmo tempo, o futuro tem de ser construído.
Um orçamento. Vários objetivos.
É precisamente aqui que a Inteligência de Decisão se torna interessante.
Não porque a matemática decida qual o objetivo mais importante.
Mas sim porque diferentes objetivos e condições podem ser traduzidos em diferentes cenários.
GROWTH
Como é que a carteira muda quando se dá maior prioridade ao crescimento e à contribuição de valor futura?
LIQUIDITY
Como é que a alocação de capital muda quando se dá maior atenção à liquidez e à estabilidade financeira?
SEGURANÇA
Que combinação de investimentos surge em condições de risco e financiamento mais restritas?
DISTRIBUIÇÃO
Como muda o espaço de investimento disponível quando uma parte definida do capital não está disponível para investimentos adicionais?
INOVAÇÃO
O que acontece quando os projetos estratégicos para o futuro, dentro da carteira, recebem maior prioridade?
De
repente
,
a família proprietária já não discute apenas projetos individuais.
Pode discutir quais são as consequências que os seus diferentes objetivos têm para toda a carteira.
Muitas vezes
,
o verdadeiro conflito não está entre projetos
Essa é uma diferença crucial.
Em muitas discussões sobre investimentos, à primeira vista parece que se trata de projetos.
Fábrica A contra Fábrica B.
Automatização contra expansão.
O que já existe contra a inovação.
Alemanha contra o estrangeiro.
Projeto 17 contra Projeto 34.
Mas, por trás disso, há muitas vezes uma questão mais fundamental:
Qual é, afinal, o objetivo que estamos a tentar otimizar?
Só quando esta questão for respondida é que a otimização matemática ganha um quadro de decisão claro.
Os compromissos não devem ser escondidos. Têm de ser colocados em cima da mesa.
Talvez não exista nenhum portfólio que permita, ao mesmo tempo, o máximo crescimento, a máxima liquidez, o mínimo risco, a máxima distribuição de dividendos e a máxima inovação.
Isso não seria uma fraqueza do modelo.
Esta é a realidade económica.
O capital é limitado.
Os recursos são limitados.
O tempo é limitado.
E os objetivos podem entrar em conflito uns com os outros.
A função da Inteligência de Decisão não é, portanto, fazer com que esses conflitos de objetivos desapareçam.
Consiste, sim, em torná-los visíveis e previsíveis.
O que estamos dispostos a trocar?
Com isso, a discussão na sala de reuniões ou entre os sócios também muda.
Em vez de:
«Considero o projeto A mais importante.»
a discussão
pode ser assim:
«Se dermos mais peso à liquidez, o nosso portfólio muda assim.»
«Se dermos prioridade ao crescimento, ficamos com esta combinação.»
«Se mantivermos mais capital fora do orçamento de investimento, abrimos mão destes projetos.»
«Se a inovação for uma prioridade estratégica, a combinação ideal muda neste ponto.»
Isso não transforma automaticamente as opiniões em factos.
Mas as consequências económicas de prioridades diferentes tornam-se comparáveis.
A matemática não resolve conflitos
familiares
Nem devia.
Não decide se o crescimento é mais importante do que a segurança.
Não decide quanto capital uma família deve distribuir.
Não decide que risco um proprietário tem de aceitar.
E também não decide com que agressividade a próxima geração deve transformar a empresa.
Essas decisões cabem às pessoas que têm a responsabilidade pela empresa.
Mas a matemática pode mostrar o que cada uma dessas decisões significa.
A gestão define os objetivos.
Os proprietários definem as prioridades e os limites.
A matemática calcula as possibilidades que daí resultam.
E é a pessoa que decide.
A decisão do proprietário
Talvez seja por isso que a pergunta mais importante antes da próxima ronda de investimento não seja:
Que projetos devemos financiar?
Mas sim, em primeiro lugar:
O que significa sucesso para nós?
Porque, antes de uma empresa poder distribuir o seu capital da melhor forma, tem de ficar claro o que pretende alcançar com esse capital.
Crescimento?
Liquidez?
Segurança?
Distribuição
de
dividendos?
Inovação?
Ou um equilíbrio bem definido entre tudo isso?
O CEO quer crescimento.
O proprietário quer segurança.
A família quer dividendos.
Uma empresa.
Um orçamento.
Cinco definições de sucesso.
DECISÕES
DO PROPRIETÁRIO
As decisões que não podes delegar.
IDEAL PARA QUE OBJETIVO?
A Inteligência de Decisão permite comparar diferentes objetivos, condições e alternativas de investimento dentro de um espaço comum de decisão.
A matemática não define o que significa sucesso. Mostra-te qual a alocação de capital que decorre de cada definição de sucesso.
