Quanta paz familiar é que uma folha de cálculo consegue comprar?

Nenhuma. Mas a transparência pode mudar a discussão.

Três sócios da família.

Três visões do futuro.

Uma empresa.

E um capital comum.

O primeiro quer investir.

O segundo quer garantir liquidez.

O terceiro quer distribuições mais elevadas.

Todos os três podem ter bons argumentos.

E, mesmo assim, uma discussão sobre capital pode rapidamente transformar-se noutra coisa.

Uma discussão sobre poder. Confiança. Passado. Responsabilidade. Reconhecimento. E sobre quem é que, no fim, decide.

Aí

,

talvez haja um ficheiro do Excel em cima da mesa.

Mas o verdadeiro conflito não está em nenhuma célula.

Quanta paz familiar pode uma folha de cálculo comprar?

Nenhuma.

Nenhuma tabela consegue criar confiança.

Nenhum caso de negócio consegue resolver um conflito geracional.

Nenhum algoritmo consegue reparar relações familiares.

E nenhuma otimização matemática consegue decidir quais são as expectativas pessoais corretas dentro de uma família de empresários.

Mas a transparência pode mudar o motivo da discussão.

Talvez a família esteja a discutir sobre duas coisas completamente diferentes

Parte do conflito é pessoal.

Quem é que assume a responsabilidade?

Quem é que tem que tipo de influência?

Quem é que se sente ouvido?

Que decisões do passado ainda têm repercussões?

Que papel deve a próxima geração assumir?

Estas questões não têm solução matemática.

Mas, além disso, há frequentemente uma segunda parte.

O que acontece ao fluxo de caixa quando investimos?

Como é que a liquidez muda?

Que projetos não poderão então ser financiados?

Como é que a dívida evolui?

Que contribuições de valor esperadas surgem?

Quanto capital fica disponível para distribuições?

Que oportunidades estratégicas vão sobrar daqui a três ou cinco anos?

Esta parte é, pelo menos em parte, previsível.

E é precisamente estes dois níveis que não se devem confundir

Quando uma família discute um investimento de 50 milhões de euros, uma divergência de opiniões pode parecer muito pessoal.

O sócio A diz:

«Temos de crescer agora.»

O sócio B diz:

«Estamos a correr um risco demasiado grande.»

O sócio C diz:

«A empresa tem de voltar finalmente a distribuir mais dividendos.»

À primeira vista, parecem ser três pessoas em oposição.

Mas, na verdade, podem ser três estratégias de capital diferentes em oposição.

Crescimento.

Segurança.

Distribuição.

Essa é uma diferença crucial.

Não discutas com as pessoas. Calcula os cenários.

O que acontece se, de início, não avaliarmos as três posições?

Vamos calculá-las.

CENÁRIO 1: CRESCIMENTO

Uma parte maior do capital disponível é investida em crescimento, novas capacidades, tecnologias ou mercados.

Que projetos seriam financiados?

Que contribuições de valor se esperam?

Como evoluem a liquidez e o endividamento?

Que necessidades futuras de capital surgem?

CENÁRIO 2: SEGURANÇA

A liquidez, o endividamento e a resiliência financeira recebem maior prioridade ou limites mais restritos.

Como é que isso altera a carteira de investimentos?

Que projetos são adiados?

Que valor acrescentado esperado poderá vir a ser sacrificado?

Que margem de manobra financeira se mantém?

CENÁRIO 3: DISTRIBUIÇÃO

Os proprietários definem uma distribuição mais elevada ou uma determinada margem financeira passível de distribuição como condição adicional.

Que capital fica então disponível para investimentos?

Que projetos continuam a ser financiáveis?

Que opções de crescimento mudam?

E que consequências económicas daí resultam?

De repente, a discussão muda

Antes, talvez fosse assim

:

«Tu só queres crescer sempre.»

Agora é assim:

«O cenário de crescimento vai imobilizar X mais capital nos próximos três anos.»

Antes:

«És demasiado cauteloso.»

Agora:

«Se mantivermos este limite de liquidez, o projeto B vai atrasar-se dois anos.»

Antes:

«Só

te interessam os dividendos.»

Agora:

«Com esta política de dividendos

,

ficam Y a menos para a carteira de investimentos.»

A divergência de opiniões não desaparece.

Mas ganha uma estrutura diferente.

A matemática separa a parte previsível do conflito da parte pessoal

Essa é talvez uma das tarefas mais interessantes da Inteligência de Decisão numa empresa familiar.

Não é resolver conflitos.

Não é eliminar emoções.

Não se trata de decidir qual dos sócios tem razão.

Mas sim:

isolar

a parte da discussão que pode realmente ser analisada através de dados, pressupostos, critérios e restrições.

O que fica depois disso pode ser, na verdade, o verdadeiro conflito entre os proprietários.

E é precisamente isso que pode ser valioso.

O que é um número – e o que é uma atitude?

O montante de investimento previsto é um número.

A liquidez disponível é um número.

O endividamento máximo pode ser definido como um limite.

O fluxo de caixa previsto pode ser modelado.

As dependências do projeto podem ser documentadas.

Os recursos podem ser limitados.

Mas:

Quanto risco é que a família está disposta a assumir?

Quão importante é a independência?

Quanto património deve ficar na empresa?

Até que ponto a próxima geração deve poder investir?

Que distribuição de lucros a família considera adequada?

Estas são decisões dos proprietários.

A matemática pode calcular as suas consequências.

Mas não pode substituir a decisão em si.

Transparência não significa consenso

Isso é importante.

Um cálculo transparente pode até mostrar que duas posições estão, na verdade, muito distantes uma da outra.

Talvez não haja um compromisso fácil.

Talvez uma distribuição de dividendos mais elevada leve, de facto, a um crescimento significativamente menor.

Talvez a expansão desejada não seja compatível com o limite de endividamento definido.

Talvez não seja possível, ao mesmo tempo, investir ao máximo, distribuir o máximo e manter a máxima liquidez.

A transparência não diminui as compensações.

Ela torna-as visíveis.

E, por vezes, é precisamente isso que é a governação

Uma boa governação não significa que todos os sócios estejam sempre de acordo.

Também não significa que todas as decisões sejam tomadas matematicamente.

Significa, entre outras coisas, esclarecer:

Que objetivos perseguimos?

Que critérios usamos?

Que limites se aplicam?

Que pressupostos estão na base da nossa decisão?

Que consequências aceitamos?

E quem é que, no fim de contas, tem o poder de decisão?

A qualidade de uma decisão não vem só da harmonia.

Vem também de um processo de decisão compreensível.

O modelo comum muda a forma de

comunicar

Isso pode ser especialmente relevante para empresas familiares.

Pois os diferentes sócios podem ter níveis de informação diferentes.

O sócio operacional conhece a empresa no dia a dia.

Outro sócio talvez não esteja envolvido nas operações.

A próxima geração está de olho nas novas tecnologias.

O fundador tem décadas de experiência.

O diretor financeiro analisa o financiamento e a liquidez.

Cada um traz uma perspetiva diferente.

Um modelo de decisão comum não obriga essas perspetivas a chegarem a um consenso.

Mas pode alinhá-las com base nos mesmos dados.

Mesmos dados. Suposições diferentes.

Essa é uma diferença importante.

A família não precisa de discutir sobre quais os números que cada um quer usar.

Pode, primeiro, definir uma base de dados comum.

E, depois, fazer cálculos com pressupostos diferentes de forma consciente.

O que acontece com um crescimento mais elevado?

O que acontece com um crescimento mais baixo?

O que acontece com uma liquidez mínima mais elevada?

O que acontece se o limite de endividamento for mais baixo?

O que acontece se a distribuição de lucros for maior?

O que acontece se for imperativo manter uma área de negócio estratégica?

Aí fica claro que pressuposto gera que consequência.

Talvez o conflito nem esteja onde todos pensam que está

Os sócios podem discutir sobre o projeto A.

Depois de fazer as contas, talvez se perceba que:

o projeto A nem sequer é o verdadeiro problema.

A verdadeira diferença está no limite de endividamento.

Ou na política de distribuição de dividendos.

Ou na prioridade dada ao crescimento em detrimento da liquidez.

Ou na questão de quanto espaço de manobra financeiro a família quer preservar para a próxima geração.

Assim, a discussão passa do sintoma para o pressuposto em si.

A paz familiar não é um objetivo de otimização

A paz familiar não se pode maximizar como se fosse um valor financeiro.

A confiança não tem uma unidade de medida clara.

O respeito não é um KPI.

O passado não se pode escrever numa linha de restrições.

E as relações pessoais não têm lugar num algoritmo de otimização.

E assim deve continuar a ser.

A inteligência de decisão não deve tentar excluir as pessoas de uma decisão de propriedade.

Deve proporcionar precisão onde a precisão for possível.

A matemática tem um limite importante

Ela consegue calcular:

Que combinação de projetos surge em condições definidas.

Como é que orçamentos diferentes afetam o resultado.

Que restrições excluem quais projetos.

Como é que diferentes prioridades estratégicas afetam um portfólio.

Que compromissos surgem entre os cenários.

Ela não consegue calcular:

Quem é que devia pedir desculpa.

Quem se sente ignorado.

Que geração merece mais reconhecimento.

Ou como é que uma família quer lidar uns com os outros.

É precisamente este limite que torna a aplicação credível.

A Decisão do Proprietário

Talvez a próxima discussão difícil entre sócios não devesse, por isso, começar com a pergunta:

«Quem tem razão?»

Mas

sim:

«Que parte da nossa divergência de opiniões é que se consegue, de facto, calcular?»

Aí podem surgir cenários.

Crescimento.

Segurança.

Distribuição.

Ou uma quarta variante definida em conjunto.

As consequências económicas tornam-se visíveis.

As compensações tornam-se visíveis.

E, no final, a decisão fica onde deve ficar:

:

nas mãos dos proprietários.

Quanta paz familiar pode uma folha de cálculo comprar?

Nenhuma.
Mas a transparência pode mudar a conversa.

DECISÕES
DOS PROPRIETÁRIOS As decisões que não podes delegar.

CALCULA O QUE SE PODE CALCULAR.

É aqui que o StratePlan entra em ação.

As diferentes perspetivas dos proprietários podem ser vistas como cenários claramente definidos. Critérios, ponderações, orçamentos, recursos, dependências e restrições formam o espaço de decisão calculável.

O StratePlan não resolve conflitos familiares.

Pode ajudar a separar a parte previsível do conflito da parte pessoal.

A matemática mostra as consequências.

A forma como a família lida com isso continua a ser uma decisão humana.