Quanto vale uma estratégia de um ponto percentual?
Quando as ponderações estratégicas mudam, toda a carteira de CAPEX pode vir a mudar.
PERGUNTAS
DA SALA DE REUNIÕES
As perguntas a que a tua carteira deve conseguir responder.
Crescimento: 30 %.
Rentabilidade: 25 %.
Digitalização: 20 %.
Resiliência: 15 %.
Sustentabilidade: 10 %.
As prioridades estratégicas estão definidas.
A carteira de CAPEX está calculada.
Então
,
o CEO faz uma pergunta aparentemente insignificante:
«O que acontece se dermos mais peso ao crescimento, aumentando-o em um ponto percentual?»
30 % passam a ser 31 %.
Apenas um ponto percentual.
Mas talvez mude mais do que apenas um número.
Os projetos podem mudar a sua atratividade relativa.
Pode surgir uma combinação diferente de projetos.
O capital pode ser reatribuído.
E, de repente, torna-se visível qual o compromisso económico que esta mudança estratégica gera dentro do modelo definido.
Quanto vale um ponto percentual de estratégia?
As prioridades estratégicas são fáceis de definir
Quase todas as empresas têm vários objetivos estratégicos ao mesmo tempo.
Crescimento.
Rentabilidade.
Digitalização.
Resiliência.
Sustentabilidade.
Inovação.
Produtividade.
Quota
de
mercado.
Estes objetivos podem fazer sentido ao mesmo tempo.
O problema surge quando eles competem pelo mesmo capital.
Porque uma empresa não consegue, automaticamente
,
maximizar todos os objetivos estratégicos ao mesmo tempo.
Por isso, estratégia não significa apenas definir objetivos.
Estratégia também significa aceitar compromissos entre os objetivos.
«O crescimento é importante» não chega
Quando é preciso ter em conta vários objetivos estratégicos numa decisão de alocação de capital, a gestão tem de concretizar a importância de cada um.
Quais são os objetivos prioritários?
Quais são os requisitos mínimos?
Quais podem ser ponderados uns contra os outros?
Quais são as condições não negociáveis?
E em que medida se deve ter em conta um nível adicional de crescimento em relação à rentabilidade, resiliência ou outros critérios?
Só quando esta lógica de decisão se tornar explícita é que se poderão analisar as suas consequências.
As ponderações tornam as prioridades visíveis
Um modelo simplificado de tomada de decisão estratégica poderia, por exemplo, utilizar as seguintes ponderações:
Crescimento: 30 %
Rentabilidade: 25 %
Digitalização: 20 %
Resiliência: 15 %
Sustentabilidade: 10 %
Estes valores não são uma verdade matemática.
Representam uma decisão da gestão.
Com isso, a gestão diz::
Partindo destes pressupostos, queremos avaliar as nossas alternativas de investimento disponíveis.
A matemática não decide se um crescimento de 30 % está certo.
No entanto, pode calcular quais são as consequências dessa ponderação dentro da carteira definida.
Depois, o CEO altera um número
O crescimento deve ter maior prioridade.
De:
30 %
passa
a
ser:
31 %.
Para
que toda a lógica de ponderação se mantenha consistente, dependendo do modelo, as restantes ponderações têm de ser ajustadas ou normalizadas em conformidade.
A carteira é recalculada.
Talvez não aconteça quase nada.
Talvez um projeto mude.
Talvez dez projetos mudem.
Talvez surja uma combinação completamente diferente.
É precisamente essa a informação interessante.
Um ponto percentual pode ultrapassar um ponto de viragem
As carteiras não mudam necessariamente de forma linear.
Um projeto pode ficar ligeiramente fora da combinação ideal com uma determinada ponderação.
Uma pequena alteração na prioridade estratégica pode ser suficiente para tornar esse projeto mais atraente do que uma alternativa.
Isso leva a uma redistribuição de capital.
O que, por sua vez, pode afastar outros projetos.
As dependências podem tornar-se relevantes.
Os recursos podem ser utilizados de forma diferente.
Uma pequena alteração na premissa estratégica pode, por isso, desencadear um efeito mais significativo no portfólio.
A estratégia tem uma sensibilidade
Isso cria uma perspetiva interessante para a sala de reuniões.
Não só:
«Como fica o nosso portfólio com estas ponderações estratégicas?»
Mas também:
«Quão sensível é a nossa carteira a alterações nestas ponderações?»
O que acontece com um crescimento de 29 %?
O que acontece com 30 %?
O que acontece com 31 %?
O que acontece com 35 %?
E a partir de que ponto é que a combinação de projetos muda de forma fundamental?
A sensibilidade estratégica torna-se visível.
O que custa mais crescimento?
Suponhamos que dar mais peso ao crescimento leve à inclusão de projetos de expansão adicionais no portfólio.
Em contrapartida
,
outros projetos ficam de fora.
Talvez isso faça com que o fluxo de caixa esperado a curto prazo diminua.
Talvez a imobilização de capital aumente.
Talvez o risco aumente.
Talvez se invista menos capital em projetos de eficiência.
Isso não quer dizer que a estratégia de crescimento esteja errada.
Significa que:
O crescimento tem um compromisso.
E esse compromisso pode ser visualizado dentro de um modelo definido.
Quanto custa mais resiliência?
O mesmo se aplica à resiliência.
A direção quer proteger as cadeias de abastecimento.
Criar redundâncias.
Proteger infraestruturas críticas.
Reduzir riscos de produção.
A importância da resiliência está a aumentar.
Assim, projetos com uma contribuição financeira direta mais baixa podem entrar no portfólio, porque contribuem mais para o objetivo estratégico.
Outros investimentos ficam de fora.
Agora, a direção consegue ver:
Quais são as consequências económicas da nossa resiliência adicional dentro deste modelo?
Isso não torna a decisão automaticamente mais fácil.
Mas torna-a mais transparente.
Quanto custa mais sustentabilidade?
Também os objetivos de sustentabilidade competem com outras necessidades pelo capital limitado.
À medida que a sua importância estratégica aumenta, a carteira pode mudar.
São selecionados investimentos adicionais.
Outros projetos são adiados.
O capital é distribuído de forma diferente.
O que importa não é se a sustentabilidade foi ponderada de forma «certa» ou «errada».
O que importa é que a gestão consiga ver as consequências dessa ponderação.
A estratégia não é um regulador deslizante
Claro que a estratégia empresarial não se resume a uns poucos valores percentuais.
A estratégia abrange mercados, concorrência, competências, organização, tecnologia, pessoas, riscos e muitos fatores qualitativos.
Nem tudo isso é quantificável de forma sensata.
Nem tudo deve ser otimizado matematicamente.
Mas, nos casos em que os critérios estratégicos fazem parte de uma decisão de investimento e podem ser operacionalizados de forma fiável, a sua ponderação pode ser tornada transparente.
O modelo não substitui a discussão estratégica.
Ele torna uma parte das suas consequências calculáveis.
As ponderações são decisões da
gestão
Esta é uma limitação importante.
Um algoritmo não deve dizer à direção:
«O crescimento tem de ter um peso de 31%.»
Essa decisão cabe à gestão.
A gestão define os objetivos.
A direção define os critérios.
A direção decide as ponderações.
A direção define as restrições.
A otimização matemática responde, em seguida, a outra pergunta:
«Que combinação de projetos resulta destas especificações?»
Agora fica visível o compromisso
Imaginemos dois portfólios.
Portfólio A
O crescimento tem uma ponderação de 30 %.
A carteira gera um determinado valor económico e estratégico total esperado.
Carteira B
O crescimento tem uma ponderação maior.
As restantes ponderações são ajustadas de acordo com a lógica do modelo definido.
A carteira muda.
Agora já dá para comparar as duas variantes.
Quais são os projetos que diferem?
Quanto capital vai ser reatribuído?
Como é que a contribuição económica esperada muda?
Como é que a concretização dos objetivos estratégicos muda?
Que recursos vão ser utilizados de forma diferente?
Que riscos mudam?
A diferença entre as duas carteiras é o compromisso visível resultante da mudança na prioridade estratégica.
Qual é o valor económico deste ponto percentual?
Agora, o diretor financeiro pode fazer uma pergunta que antes mal se conseguia responder com precisão
:
«Quanto nos custa este ponto percentual estratégico adicional?»
A resposta não tem de ser necessariamente um único valor em euros.
Pode
ser composta por várias dimensões.
Alteração
no valor esperado da carteira.
Alteração na imobilização de capital.
Alteração na liquidez.
Alteração no risco.
Alterações na utilização de recursos.
Alterações na concretização dos objetivos estratégicos.
As decisões estratégicas tornam-se assim visíveis como compromissos.
E quanto vale o próximo ponto percentual?
Talvez o primeiro ponto percentual adicional de crescimento seja muito vantajoso.
Altera apenas alguns projetos e aumenta significativamente a concretização dos objetivos estratégicos.
O próximo ponto percentual já pode provocar alterações bem maiores no portfólio.
E mais um ponto percentual pode ultrapassar um ponto de viragem crítico.
Isso leva a uma espécie de análise de limites estratégicos:
Que impacto adicional gera mais uma alteração na nossa prioridade estratégica – e que compromisso estamos dispostos a aceitar em troca?
A direção pode procurar o limite
Crescimento de 30 %.
Calcular a carteira.
31 %.
Recalcular.
32 %.
Recalcular.
35 %.
Recalcular.
A direção pode observar quando a carteira muda.
Quando os projetos entram ou saem.
Quando os fluxos de capital mudam de direção.
Quando os recursos se tornam um estrangulamento.
E quando o valor estratégico adicional gera um trade-off económico significativamente maior.
Assim, a estratégia não é apenas planeada.
Pode ser testada quanto à sua sensibilidade.
Um ponto percentual não altera apenas um ponto percentual
Essa é a conclusão principal.
Uma ponderação faz parte de um sistema.
Se essa ponderação mudar, a atratividade relativa dos projetos dentro do modelo também muda.
Isso pode alterar a combinação de projetos.
Isso pode alterar a alocação de capital.
Isso pode alterar os recursos.
Isso pode alterar os custos de oportunidade.
Uma variação de um ponto percentual. A carteira reage.
Simulação ao vivo da reunião da direção sobre CAPEX
É precisamente esta questão que se adequa a uma simulação ao vivo da reunião da direção.
A carteira atual está no ecrã.
O CEO altera a ponderação de um critério estratégico.
A carteira é recalculada de acordo com as novas condições.
As alterações tornam-se visíveis.
O CFO pergunta:
«Quanto nos custa esta alteração em termos económicos?»
Comparação.
A equipa
de
Estratégia pergunta:
«O que acontece se houver mais um ponto percentual?»
Novo cálculo.
A equipa de Operações pergunta:
«Que recursos se tornam críticos com isto?»
Nova perspetiva.
Questionar. Calcular. Comparar. Decidir.
StratePlan: tornar calculáveis as escolhas estratégicas
O StratePlan consegue integrar critérios estratégicos definidos
,
juntamente com metas económicas e restrições do portfólio, num modelo matemático de tomada de decisão.
A gestão define quais os critérios relevantes e como estes são tratados no modelo.
Se as ponderações ou outras premissas forem alteradas, a carteira pode ser otimizada novamente de acordo com as novas condições.
Isso permite analisar quais os impactos que uma mudança na prioridade estratégica tem na combinação de projetos, na alocação de capital e nas metas definidas.
O StratePlan não determina qual deve ser a importância do crescimento, da resiliência ou da sustentabilidade.
O StratePlan calcula as consequências da lógica de decisão definida pela gestão.
Quanto vale um ponto percentual de estratégia?
Talvez quase nada.
Talvez mude apenas um projeto.
Talvez 20 milhões de euros sejam alocados de forma diferente.
Talvez surja uma mudança fundamental no portfólio.
A resposta não se depreende apenas da ponderação.
Resulta da carteira na sua totalidade.
É precisamente por isso que a pergunta na sala de reuniões não deve ser apenas:
«Qual é a importância deste objetivo estratégico?»
Mas também:
«O que acontece à nossa alocação de capital se lhe dermos mais importância?»
A direção define a prioridade.
A matemática calcula o compromisso.
A direção decide se quer aceitar esse compromisso.
NÃO CONFIE EM NÓS. CALCULE TU MESMO.
