A Direção já aprovou a estratégia. Será que o teu portfólio de CAPEX a percebeu?
Execução da Estratégia → Alocação de Capital.
PERGUNTAS
DA SALA DE REUNIÕES
As perguntas a que o teu portfólio deve saber responder.
A estratégia já foi aprovada.
Crescimento.
Digitalização.
Automatização.
Resiliência.
Sustentabilidade.
Novos mercados.
A Direção definiu as prioridades.
A apresentação foi aprovada.
A direção estratégica está clara.
Agora começa a parte mais difícil.
O capital vai mesmo para lá?
Uma estratégia, por si só
,
ainda não altera uma carteira
As empresas conseguem definir com muita precisão para onde querem evoluir.
Mas a estratégia só se torna relevante a nível operacional quando dá origem a decisões.
Que projetos vão ser financiados?
Que capacidades de produção vão ser criadas?
Que tecnologias vão ser introduzidas?
Que mercados vão receber capital?
Que investimentos vão ser acelerados?
Quais é que vão ser adiados?
E quais é que, de forma consciente, não vão ser implementados?
Entre a intenção estratégica e a realidade económica está a alocação de capital.
Mostra-me a tua carteira de CAPEX. Eu mostro-te a tua estratégia.
Um documento estratégico pode dar prioridade ao crescimento.
Mas se o capital de crescimento disponível for canalizado principalmente para outras áreas, a carteira real pode contar uma história diferente.
Uma empresa pode declarar a digitalização como prioridade estratégica.
Mas se os projetos relacionados forem regularmente relegados para segundo plano em relação a outros investimentos, a digitalização pode acabar por ficar apenas como uma intenção estratégica.
Uma direção pode dar prioridade à resiliência.
No entanto, se os investimentos necessários para isso forem sistematicamente preteridos na competição pelo CAPEX, essa prioridade não se traduzirá totalmente em capital.
A verdadeira estratégia de uma empresa revela-se, portanto, também na forma como ela utiliza o seu capital escasso.
A execução da estratégia é também a alocação de capital
A estratégia e a alocação de capital são frequentemente tratadas em processos diferentes.
A estratégia define a direção estratégica.
As finanças definem as condições financeiras gerais.
As unidades de negócio desenvolvem projetos de investimento.
O Controlling avalia e consolida.
As Operações analisam os recursos e a implementação.
No final, os projetos acabam no processo CAPEX.
Cada processo pode funcionar por si só.
E, mesmo assim, pode surgir uma lacuna entre a estratégia e a carteira de investimentos real.
Por isso, a questão decisiva não é apenas: temos uma estratégia?
Mas sim: a nossa estratégia está visível na carteira?
500 milhões de euros podem financiar cinco estratégias diferentes
Imaginemos uma empresa com:
500 milhões de euros de CAPEX.
200 projetos de investimento.
O orçamento mantém-se inalterado.
Os projetos disponíveis mantêm-se inalterados.
Mas os objetivos estratégicos mudam.
Estratégia 1: Crescimento
O aumento
da
capacidade, novos mercados e novos produtos ganham maior importância.
Estratégia 2: Eficiência
A automatização, a produtividade e a redução de custos assumem um papel mais central.
Estratégia 3: Resiliência
A segurança do abastecimento, as infraestruturas críticas e a estabilidade operacional ganham importância.
Estratégia 4: Transformação
A digitalização, a tecnologia e as novas competências passam a ter maior prioridade.
Estratégia 5: Fluxo de caixa
A imobilização de capital, a liquidez e o contributo económico a curto prazo ganham maior peso.
A mesma empresa.
O mesmo orçamento de CAPEX.
Os mesmos projetos.
E, mesmo assim, orientações estratégicas diferentes podem levar a combinações diferentes de projetos.
A estratégia tem de ser posta em prática
Um modelo matemático pode
, à primeira vista, não ter grande utilidade
com a frase:
«Queremos tornar-nos mais resilientes.»
Por isso
,os objetivos estratégicos têm de ser traduzidos numa lógica de decisão concreta
.
Que critérios representam a resiliência?
Que investimentos contribuem para isso?
Quais são os requisitos mínimos?
Que recursos estão disponíveis?
Que projetos dependem uns dos outros?
Que limites financeiros não podem ser ultrapassados?
Que condições são obrigatórias?
E como é que se deve ponderar os diferentes objetivos entre si?
Só quando a estratégia é posta em prática é que se pode calcular o seu impacto na alocação de capital.
A gestão define o que significa «estratégico»
Esta distinção é fundamental.
A matemática não desenvolve uma estratégia empresarial.
Um algoritmo não decide se o crescimento é mais importante do que a resiliência.
Não decide se o fluxo de caixa a curto prazo é mais importante do que a transformação a longo prazo.
E não decide que risco uma empresa deve aceitar.
Isso é tarefa da gestão.
A direção define objetivos, pressupostos, critérios e limites.
A otimização matemática consegue, depois, calcular qual a combinação de projetos que, dentro desse espaço de decisão definido, gera o melhor resultado.
A estratégia define a direção.
A alocação de capital traduz isso em decisões de investimento.
O portfólio pode contradizer a estratégia
Imagina que a direção declare que o crescimento é a prioridade estratégica mais importante.
No entanto, o portfólio de CAPEX atual foi construído, historicamente, a partir de propostas individuais das unidades de negócio.
Muitos projetos são rentáveis.
Muitos têm casos de negócio convincentes.
Muitos já estão bem enraizados internamente.
Mas só uma parte limitada do capital apoia realmente a nova estratégia de crescimento.
Então
,
pode surgir um fenómeno interessante:
A empresa tem bons projetos – mas o portfólio não representa a nova estratégia da melhor forma.
O problema não está necessariamente nos projetos.
Está na combinação deles.
As prioridades estratégicas competem pelo mesmo capital
O crescimento precisa de capital.
A digitalização precisa de capital.
A resiliência precisa de capital.
A produtividade precisa de capital.
A sustentabilidade precisa de capital.
A manutenção precisa de capital.
Os requisitos regulamentares precisam de capital.
E
,
muitas vezes
,
todos estes objetivos disputam o mesmo orçamento.
Por isso, não basta definir várias prioridades estratégicas ao mesmo tempo.
A alocação de
capital obriga a estratégia a tomar decisões.
Se não for possível financiar tudo ao mesmo tempo, as escolhas têm de ficar claras.
Quanto custa uma prioridade estratégica?
Suponhamos que a direção dê mais importância ao crescimento.
A carteira é recalculada de acordo com este novo objetivo.
São adicionados alguns projetos de crescimento.
Outros investimentos são excluídos.
O valor económico esperado da carteira muda.
Os recursos são utilizados de forma diferente.
Os riscos podem mudar.
O capital é investido de forma diferente.
Agora, uma declaração estratégica abstrata transforma-se numa decisão concreta de investimento.
A estratégia ganha um preço.
E, ao mesmo tempo, uma contribuição calculável dentro do modelo definido.
A pergunta decisiva na sala de reuniões
A direção analisa a carteira atual de CAPEX.
O CEO pergunta:
«Declarámos o crescimento como a nossa prioridade número um. Será que a nossa carteira reflete isso mesmo?»
Esta pergunta deve poder ser respondida.
Não só em termos qualitativos.
Mas
sim com base nos projetos, critérios, fluxos de capital e restrições que fazem efetivamente parte da decisão de investimento.
Que projetos apoiam o objetivo estratégico?
Quanto capital é canalizado para aí?
Que alternativas foram preteridas?
Que objetivos estratégicos estão em concorrência entre si?
E que combinação de projetos surge quando a prioridade estratégica é alterada?
Agora
,
o CEO altera a estratégia
O portfólio atual está no ecrã.
500 milhões de euros de CAPEX.
200 projetos.
O CEO diz:
«O crescimento passa a ter maior prioridade.»
A hipótese correspondente no modelo de decisão é ajustada.
O portfólio é recalculado.
Os projetos mudam.
O capital é reatribuído.
As compensações tornam-se visíveis.
Depois, o CFO pergunta:
«O que acontece ao mesmo tempo com o fluxo de caixa e a imobilização de capital?»
Novo cálculo.
O COO pergunta:
«O que acontece se a nossa capacidade de engenharia se mantiver inalterada?»
Nova restrição.
Novo cálculo.
A direção agora não vê apenas uma estratégia.
Vê as suas consequências.
A execução da estratégia transforma-se num cenário
Isso permite comparar diferentes orientações estratégicas entre si.
GROWTH FIRST
EFFICIENCY FIRST
RESILIENCE FIRST
TRANSFORMATION FIRST
BALANCED STRATEGY
Cada cenário pode gerar uma alocação de capital diferente.
E cada cenário mostra quais são as consequências associadas a cada prioridade.
A estratégia não fica, por isso, automatizada.
Mas
os seus impactos tornam-se mais comparáveis.
Isso muda o papel do processo de
CAPEX
O CAPEX deixa de ser apenas a implementação financeira de projetos já apresentados.
O processo de investimento torna-se um instrumento de execução da estratégia.
Ele liga:
a
ESTRATÉGIA
com
a
PROJETOS
com
a
CAPITAL
com
a
RECURSOS
com
a
DECISÕES.
Assim, a direção ganha uma perspetiva adicional:
Que estratégia estamos realmente a financiar?
A utilização do orçamento não é o indicador decisivo
Uma empresa pode utilizar 100 % do seu orçamento de CAPEX.
Isso ainda não significa que o capital tenha sido utilizado de forma estrategicamente ideal.
A utilização
do orçamento responde
a:
«Quanto é que investimos?»
A execução da estratégia pergunta:
«O
que é que conseguimos alcançar estrategicamente com este capital?»
Esta é uma questão muito mais complexa.
Da apresentação da estratégia ao modelo de decisão
A estratégia é frequentemente formulada em apresentações.
As decisões de investimento são muitas vezes avaliadas em tabelas.
Os orçamentos são geridos em sistemas financeiros.
Os recursos estão nos sistemas operacionais.
As dependências dos projetos encontram-se
,
em parte
,
nas mentes dos departamentos especializados.
O verdadeiro desafio consiste em reunir essas informações no local onde a decisão de investimento é tomada.
Uma declaração estratégica tem de se transformar numa lógica de decisão previsível.
Simulação CAPEX Live Boardroom
É precisamente aqui que a simulação Live Boardroom se torna interessante.
A direção altera um pressuposto estratégico.
O portfólio é novamente otimizado de acordo com as novas condições.
As consequências tornam-se visíveis.
Surge mais uma questão.
Outro pressuposto é alterado.
A carteira é recalculada.
Perguntar. Calcular. Comparar. Decidir.
Assim, a estratégia e a alocação de capital podem ser interligadas na mesma discussão.
StratePlan: Da prioridade estratégica à alocação de capital
O StratePlan associa critérios económicos e estratégicos definidos aos projetos de uma carteira de CAPEX.
Orçamentos, recursos, dependências e outras condições quantificáveis podem ser tidos em conta no modelo de decisão.
Se a gestão alterar objetivos, ponderações ou restrições, a carteira pode ser novamente otimizada de acordo com as novas condições.
O StratePlan não decide sobre a estratégia.
A gestão define a direção estratégica.
O
StratePlan calcula a alocação ótima da carteira resultante dentro do modelo definido.
A Direção decide.
O Conselho de Administração aprovou a estratégia. Será que o CAPEX percebeu a mensagem?
Uma estratégia é só o começo.
Depois, tem de haver capital.
É preciso selecionar projetos.
Os recursos têm de ser atribuídos.
É preciso aceitar compromissos.
E outros investimentos podem ter de ser conscientemente deixados de lado.
Por isso, após um reorientação estratégica, cada membro da direção deve fazer uma pergunta simples:
«Se hoje recalculássemos a nossa carteira de CAPEX – ela refletiria a mesma estratégia que acabámos de decidir?»
Se a resposta não for clara, talvez ainda haja uma decisão de alocação de capital entre a estratégia e a execução.
ESTRATÉGIA → ALOCAÇÃO DE CAPITAL → EXECUÇÃO.
A direção define o rumo.
A matemática calcula as consequências.
A administração decide.
NÃO CONFIE EM NÓS. CALCULE TU MESMO.
