As tuas unidades de negócio competem pelo capital. Conheces as regras?
Uma empresa é também um mercado de capitais interno. A questão decisiva é saber segundo que regras o capital é distribuído.
PERGUNTAS
DA SALA DE REUNIÕES
As perguntas a que o teu portfólio deve saber responder.
A Unidade de Negócio A quer uma nova linha de produção.
A Unidade de Negócio B quer entrar num novo mercado.
A Unidade de Negócios C precisa de 40 milhões de euros para automatização.
A Unidade de Negócios D está a planear um novo centro logístico.
A Unidade de Negócios E quer modernizar a sua infraestrutura digital.
Cada projeto tem um caso de negócio.
Cada área de negócio tem bons argumentos.
Cada área conhece as suas próprias prioridades.
Mas todas recorrem ao mesmo recurso:
:
o capital da empresa.
Assim, surge um mercado de capitais interno.
A questão decisiva é esta::
De acordo com que regras é que este capital é distribuído?
O capital não tem unidade de negócio.
O capital não pertence à produção.
Nem à TI.
Nem às vendas.
Nem à cadeia de abastecimento.
Nem a uma região.
E nem à área de negócio com a apresentação mais convincente.
O capital pertence à empresa.
A sua função é ser aplicado onde possa gerar a maior contribuição de valor, dentro dos objetivos definidos pela empresa.
É precisamente por isso que a alocação de capital não deve ser vista exclusivamente da perspetiva de unidades de negócio individuais.
Cada unidade de negócio otimiza
,
em primeiro lugar
,
o seu próprio mundo
Isso é compreensível.
O responsável por uma unidade de negócio conhece os seus clientes.
Os seus mercados.
Os seus problemas de produção.
As suas oportunidades de crescimento.
Os seus riscos.
Os seus projetos.
Se pudesse investir 100 milhões de euros, provavelmente saberia exatamente onde esse capital deveria ser aplicado dentro da sua unidade de negócios.
Mas o diretor financeiro talvez não tenha 100 milhões de euros para essa unidade de negócios.
Ele tem 500 milhões de euros para toda a empresa.
E seis unidades de negócio pedem, no total, 850 milhões de euros.
Agora, a otimização local já não chega.
850 milhões de euros de procura. 500 milhões de euros de capital.
Vamos dar um exemplo simplificado.
Unidade de Negócios A: 180 milhões de euros de necessidades de CAPEX
Unidade de Negócios B: 150 milhões de euros de necessidades de CAPEX
Unidade de Negócios C: 140 milhões de euros de necessidades de CAPEX
Unidade de Negócios D: 130 milhões de euros de necessidades de CAPEX
Unidade de Negócios E: 120 milhões de euros de necessidades
de CAPEX
Unidade de Negócios F: 130 milhões de euros de necessidades
de CAPEX
Total:
850 milhões de euros.
CAPEX disponível:
500 milhões de euros.
350 milhões de euros não podem ser financiados.
Agora começa a verdadeira alocação de capital.
A solução mais simples raramente é a mais inteligente
Podia-se reduzir a mesma percentagem em todas as unidades de negócio.
São necessários 850 milhões de euros.
Estão disponíveis 500 milhões de euros.
Assim, cada área recebe apenas uma parte correspondente ao que pediu inicialmente.
Parece justo.
Mas a equidade entre as unidades de negócio não significa automaticamente uma alocação de capital ideal.
Distribuir o capital proporcionalmente não responde à questão de saber qual a combinação de projetos que gera o maior valor para a empresa.
As unidades de negócio não são fundos de CAPEX
Orçamentos que cresceram ao longo do tempo podem fazer com que o capital seja primeiro atribuído às unidades e só depois distribuído dentro dessas unidades.
A Unidade de Negócio A, por exemplo
,
recebe 100 milhões de euros.
A Unidade de Negócio B, 80 milhões.
A Unidade de Negócio C, 70 milhões.
E assim por diante.
Assim, parte da decisão sobre o capital já é tomada antes mesmo de os projetos individuais poderem competir entre si, ultrapassando as fronteiras das áreas.
A empresa acaba por otimizar
,
possivelmente, seis subcarteiras em vez de uma carteira global.
E se todos os projetos tivessem de competir pelo mesmo capital?
Agora, a perspetiva muda.
Já não é:
«Quanto orçamento recebe a Unidade de Negócios A?»
Mas
sim:
«Quais são os projetos, de todas as Unidades de Negócios, que, em conjunto, geram a melhor alocação de capital para a empresa?»
Essa é a lógica de um mercado de capitais interno.
O capital não flui automaticamente de acordo com a afiliação organizacional.
As oportunidades de investimento competem entre si.
Isso não significa que só o ROI seja decisivo
Um mercado de capitais interno não deve ser confundido com uma simples tabela de classificação de rendibilidade.
O projeto com o ROI mais elevado não tem de ser automaticamente financiado.
As empresas têm outras condições.
Recursos.
Dependências.
Investimentos obrigatórios.
Prioridades estratégicas.
Riscos.
Limites de capacidade.
Horizontes temporais.
Outras restrições operacionais e financeiras.
Por isso, a questão não é: qual é a área de negócio com o maior ROI?
A questão é: qual é a combinação de todos os investimentos disponíveis que melhor cumpre os objetivos da empresa dentro das condições definidas?
Mas será que todos conhecem as mesmas regras?
É exatamente aqui que começa a governação.
A Unidade de Negócios A talvez ache que o crescimento é a maior prioridade.
A Unidade de Negócios B foca-se em otimizar o fluxo de caixa.
A Unidade de Negócios C argumenta com base na relevância estratégica.
A Unidade de Negócios D concentra-se na produtividade.
A Unidade de Negócios E parte do princípio de que o seu orçamento histórico também estará disponível no próximo ano.
Nesse caso
,
os projetos competem sim pelo capital.
Mas talvez não sigam as mesmas regras.
Um mercado de capitais interno precisa de uma «Decision Architecture»
Antes de se poder comparar os projetos entre si, a lógica de decisão tem de ser clara.
O que é que a empresa pretende alcançar?
Quais são os indicadores económicos a ter em conta?
Quais são os critérios estratégicos a considerar?
Quais são as restrições a ter em conta?
Quais são os projetos obrigatórios?
Quais são os recursos escassos?
Que dependências é preciso ter em conta?
Que dados é que todas as unidades de negócio têm de fornecer?
Como é que os projetos são avaliados?
Quem valida os pressupostos?
Só com regras comuns é que se cria um mercado de capitais comum.
Regra n.º 1: Mesma lógica de dados
Se a Unidade de Negócio A calcular o seu caso de negócio para cinco anos e a Unidade de Negócio B para dez anos, não há uma comparabilidade clara.
Se uma área incluir totalmente os recursos internos nos cálculos e outra não, também não há.
Se os riscos forem tratados de forma diferente, a comparação fica distorcida.
Se os critérios estratégicos forem interpretados de forma diferente, acontece o mesmo.
A alocação de capital precisa de uma lógica comum de dados e avaliação.
Regra n.º 2: Mesmos critérios estratégicos
«Estratégico» não pode significar algo diferente em cada área de negócio.
A gestão deve definir quais os critérios estratégicos relevantes para toda a empresa.
Por exemplo:
Crescimento.
Produtividade.
Digitalização.
Resiliência.
Inovação.
Sustentabilidade.
Acesso
ao
mercado.
As unidades de negócio podem então mostrar como os seus projetos contribuem para estes objetivos comuns.
Uma estratégia empresarial precisa de uma linguagem comum a toda a empresa.
Regra n.º 3: Mesmas restrições
As restrições também têm de ser consideradas ao nível da empresa.
Uma unidade de negócio pode ter orçamento suficiente para um projeto.
Mas talvez falte capacidade de engenharia.
Ou recursos de TI.
Ou capacidade de produção.
Ou capacidade de gestão.
Talvez projetos de diferentes unidades de negócio estejam a competir pelos mesmos especialistas.
Um orçamento local não resolve uma restrição global de recursos.
Regra n.º 4: Não há direito automático ao capital do ano anterior
Uma das questões mais interessantes de um mercado de capitais interno é:
Por que razão uma unidade de negócio deveria receber automaticamente o mesmo capital no ano seguinte?
Talvez tenha excelentes oportunidades de investimento.
Nesse caso, mais capital pode fazer sentido.
Talvez os melhores projetos já tenham sido implementados.
Nesse caso, menos capital pode fazer sentido.
Talvez outra área tenha, entretanto, oportunidades de investimento bem mais atrativas.
A alocação histórica de capital não é, por si só, uma justificação automática para a alocação futura de capital.
O capital deve ser reconquistado.
Isso não significa que todos os investimentos tenham de começar do zero todos os anos.
Existem compromissos plurianuais, projetos em curso e realidades operacionais.
Mas o novo capital disponível não deve ser distribuído apenas com base em estruturas orçamentais históricas.
O capital deve ser reorientado para onde os projetos dão o maior contributo, tendo em conta os objetivos e restrições atuais da empresa.
Isso altera o papel das unidades de negócio
A unidade de negócio não se limita então a solicitar:
«Precisamos de 120 milhões de euros
.»Ele apresenta oportunidades de investimento no fórum de decisão a nível da empresa.
Projeto A.
Projeto B.
Projeto C.
Com necessidades de capital.
Contribuição de valor
esperada.
Critérios estratégicos.
Recursos.
Dependências.
Riscos.
E outras condições relevantes.
A unidade de negócios já não defende o seu orçamento.
Ela compete com outras oportunidades de investimento pelo capital da empresa.
Isso também muda o papel do CFO
O CFO já não tem de se limitar a distribuir orçamentos entre departamentos.
Pode olhar para o mercado de capitais a nível da empresa.
Onde surgem as oportunidades de investimento mais atrativas?
Onde é que o capital adicional tem a maior utilidade marginal esperada?
Onde é que os recursos relevantes já estão a ser utilizados ao máximo?
Que áreas poderiam absorver capital adicional de forma sensata?
Onde é que menos capital tem um impacto reduzido?
Por outro lado, onde é que um corte destruiria cadeias de projetos estrategicamente importantes?
A alocação de capital torna-se, assim, uma decisão de portfólio a nível de toda a empresa.
A fronteira entre unidades de negócio pode ser economicamente irrelevante
Imaginemos dois projetos.
O projeto A pertence à Unidade de Negócio 1.
O projeto B pertence à Unidade de Negócio 2.
Ambos precisam de 20 milhões de euros cada.
O projeto B gera, dentro do modelo definido, uma contribuição maior para o objetivo da empresa.
No entanto, se a Unidade de Negócios 1 ainda tiver orçamento e a Unidade de Negócios 2 já tiver esgotado o seu, o projeto A poderia ser financiado e o projeto B adiado.
Do ponto de vista organizacional, isso faz sentido.
No entanto, do ponto de vista da alocação de capital a nível da empresa, isso pode ser questionável.
O organograma não deve determinar automaticamente onde é que o próximo euro de CAPEX gera o maior valor.
O mercado de capitais interno torna visível o custo de oportunidade
Se a Unidade de Negócios A receber mais 30 milhões de euros, a questão não é apenas:
«O que é que a A faz com os 30 milhões?»
A segunda pergunta é:
«O que é que a empresa já não vai poder fazer com esses 30 milhões?»
Talvez a Unidade de Negócios B perca um projeto de digitalização.
Talvez na Unidade de Negócios C se adie uma automatização.
Talvez um projeto de crescimento na Região D não possa ser implementado.
Cada alocação de capital tem uma alternativa que fica de fora.
É essa a verdadeira competição pelo capital
Por isso, as unidades de negócio não competem apenas entre si.
Os projetos competem com alternativas.
50 milhões de euros para uma nova linha de produção competem com:
30 milhões de euros em automatização mais 20 milhões de euros em digitalização.
Ou com:
25 milhões de euros para entrada no mercado, mais 15 milhões de euros para desenvolvimento de produtos, mais 10 milhões de euros para resiliência.
Por isso, a unidade relevante da decisão não é necessariamente um único projeto.
É a combinação de projetos.
A Unidade de Negócios A pode perder – e a empresa ganhar
Esta é, do ponto de vista organizacional, talvez a conclusão mais difícil de aceitar.
Uma unidade de negócio pode receber menos capital do que o solicitado.
Os seus projetos podem ser rentáveis, considerados isoladamente.
A sua argumentação pode ser totalmente plausível.
E, mesmo assim, a decisão pode ser melhor para a empresa como um todo.
Uma renúncia a nível local pode fazer parte de um portfólio global melhor.
É exatamente por isso que a alocação de capital precisa de um nível acima das unidades de negócio individuais.
E a Unidade de Negócio B pode, de repente, receber mais capital
O mesmo se aplica no sentido contrário.
Se uma área de negócio tiver oportunidades de investimento excepcionalmente atrativas, a análise matemática da carteira pode mostrar que o capital adicional gera ali uma elevada utilidade marginal.
Então surge uma nova questão:
Por que razão é que esta área deveria ficar limitada ao seu orçamento histórico?
Talvez se devesse realocar capital de outras áreas.
Talvez se devesse aumentar o orçamento total.
Mas talvez as restrições de recursos impeçam uma maior expansão.
O mercado de capitais interno torna essas limitações visíveis.
E aí surge a questão da sala de reuniões
500 milhões de euros de CAPEX.
Seis unidades de negócio.
200 projetos.
O CEO pergunta:
«O que acontece se eliminarmos os limites orçamentais das unidades de negócio e calcularmos todos os projetos como um único portfólio empresarial?»
Essa é uma pergunta poderosa.
Porque agora fica claro o quanto a estrutura orçamental organizacional influencia a alocação de capital.
Talvez o portfólio permaneça quase idêntico.
Talvez sejam 20 milhões de euros.
Talvez 100 milhões.
Talvez a combinação de projetos mude radicalmente.
A diferença mostra a influência que os limites internos de capital têm nas decisões sobre o portfólio.
Depois surge a segunda questão
O CFO diz:
«Não podemos eliminar completamente os orçamentos das áreas. Mas deixa 20 % do CAPEX livre para competir entre todas as unidades de negócio.»
Nova estrutura de restrições.
Novo cálculo.
O CEO pergunta:
«E se forem 30 %?»
Novo cálculo.
«E se considerarmos apenas os investimentos estratégicos de crescimento de forma transversal?»
Novo cálculo.
Agora, uma questão abstrata de governação transforma-se numa decisão de alocação de capital que dá para calcular.
Mercado de capitais interno não significa centralização sem limites
Seria demasiado fácil dizer:
Acabar com todos os orçamentos. Decidir tudo a nível central.
As unidades de negócio precisam de autonomia operacional.
Elas têm informações locais.
Conhecem os mercados e os clientes.
Há certos investimentos que têm de ser decididos rapidamente.
E nem todos os pequenos investimentos têm de passar pela direção.
A verdadeira questão é, portanto:
Que parte da alocação de capital deve ser descentralizada – e que parte deve ser otimizada a nível da empresa?
A governança pode ligar os dois níveis
Uma empresa poderia, por exemplo, definir:
Certos investimentos operacionais ficam dentro dos orçamentos locais.
Investimentos estratégicos maiores competem a nível da empresa.
Os investimentos obrigatórios são considerados separadamente.
Uma parte definida do CAPEX é tratada de forma consciente como um fundo de capital flexível.
A estrutura concreta depende da empresa.
O essencial é que as regras sejam explícitas.
Eles conhecem as regras?
Essa é talvez a questão mais importante.
As unidades de negócio:
sabem
:
De acordo com que critérios os seus projetos são avaliados?
Quais são os objetivos estratégicos em vigor?
Quais são os indicadores financeiros relevantes?
Que restrições são tidas em conta?
Que dados são esperados?
Como é que os projetos de diferentes áreas são comparados entre si?
Quais são os projetos obrigatórios?
Quem toma a decisão final?
Um mercado de capitais interno funciona melhor quando as regras são conhecidas antes da decisão.
A transparência muda a concorrência
Sem regras comuns
,
as áreas de negócio podem acabar a competir com base na influência, no histórico, na argumentação e na negociação.
Com uma «Decision Architecture» comum, a discussão muda.
Trata-se mais de:
Contribuição
de
valor.
Contribuição estratégica.
Necessidades de
capital.
Recursos.
Dependências.
Restrições.
Custo de oportunidade.
E adequação ao portfólio.
A competição pelo capital não vai desaparecer.
Vai passar a ter uma lógica de decisão mais explícita.
Simulação CAPEX Live Boardroom
Agora, a direção pode comparar diretamente entre si as diferentes regras do mercado de capitais interno.
Cenário 1: Orçamentos históricos das unidades de negócio.
Calcular a carteira.
Cenário 2: 20 % de capital flexível a nível da empresa.
Recalcular a carteira.
Cenário 3: Sem orçamentos por área para investimentos estratégicos.
Recalcular o portfólio.
Cenário 4: O crescimento tem maior prioridade.
Recalcular o portfólio.
Depois, comparam-se os resultados.
Que projetos mudam?
Quanto capital circula entre as unidades de negócio?
Como muda o valor esperado do portfólio?
Que objetivos estratégicos recebem maior apoio?
Que recursos se tornam um estrangulamento?
Pergunta. Calcular. Comparar. Decidir.
StratePlan: transformar os orçamentos das unidades de negócio num portfólio empresarial
O StratePlan consegue analisar projetos de diferentes áreas de negócio dentro de um espaço matemático comum de tomada de decisão.
As necessidades de capital, as contribuições económicas esperadas, os critérios estratégicos, os recursos, as dependências e outras restrições quantificáveis podem ser considerados em conjunto.
Nesse contexto, é possível modelar e comparar entre si diferentes cenários de governação e orçamentais.
Por exemplo:
orçamentos fixos das unidades de negócio.
orçamentos parcialmente flexíveis.
reservas de capital
a nível da empresa.
requisitos mínimos
estratégicos.
diferentes restrições de recursos.
O objetivo não é retirar poder às unidades de negócio.
O objetivo é tornar visível qual a combinação de projetos que, de acordo com as regras definidas pela gestão, gera o maior sucesso do portfólio.
As tuas unidades de negócio estão a competir por capital. Será que conhecem as regras?
Talvez as tuas unidades de negócio já estejam a competir diariamente por capital.
Só que essa competição não é chamada assim.
Acontece nas reuniões de orçamento.
Em casos de negócio.
Em comissões de investimento.
Em reuniões de priorização.
Em reuniões da direção.
E em negociações entre áreas de negócio.
A questão decisiva não é, portanto, se existe um mercado de capitais interno.
A questão decisiva é saber segundo que regras ele funciona.
Os orçamentos são distribuídos com base no histórico?
Reduzidos proporcionalmente?
Atribuídos com base em classificações individuais dos projetos?
Ou as oportunidades de investimento são consideradas de forma transversal, como parte de um portfólio empresarial comum?
O organograma define as responsabilidades.
Não deve definir automaticamente a alocação ótima de capital.
A gestão define as regras.
As unidades de negócio apresentam as oportunidades de investimento.
A matemática calcula as alternativas de carteira.
A Direção decide onde o capital da empresa vai ser aplicado.
UMA EMPRESA. UM FUNDO COMUM DE CAPITAL. UMA LÓGICA DE DECISÃO.
NÃO CONFIES EM NÓS. CALCULA TU MESMO.
