A estratégia tem um preço
Os objetivos estratégicos só se tornam concretos quando fica claro quanto capital são necessários.
PERGUNTAS
DA SALA DE REUNIÕES
As perguntas a que a tua carteira de investimentos deve saber responder.
«Queremos tornar-nos líderes de mercado.»
«Queremos automatizar a nossa produção.»
«Queremos crescer a nível internacional.»
«Queremos tornar-nos mais resilientes.»
«Queremos acelerar a nossa transformação digital
.»Estes são objetivos estratégicos.
Mas, na sala de reuniões, falta muitas vezes uma informação crucial:
Quanto custa esta estratégia?
Não como um programa estratégico abstrato.
Mas
sim de forma concreta.
Em CAPEX.
Em projetos.
Em recursos.
Em alternativas descartadas.
E em capital que, posteriormente, já não estará disponível para outros objetivos estratégicos.
A estratégia tem um preço.
A estratégia torna-se realidade quando o capital fica imobilizado
Os objetivos estratégicos são relativamente fáceis de definir.
A sua implementação é mais difícil.
Porque, a dada altura,:
«Queremos crescer.»
tem de se
transformar numa decisão de investimento concreta.
Que fábricas vão ser ampliadas?
Que máquinas vão ser compradas?
Que produtos vão ser desenvolvidos?
Que mercados vão ser conquistados?
Que infraestrutura de TI vai ser criada?
Que capacidades vão ser criadas?
Que projetos vão ser financiados para isso?
E que investimentos não vão ser financiados por causa disso?
A estratégia começa por definir um rumo. A alocação de capital transforma isso em consequências económicas.
«Crescimento» ainda não é um plano de investimento
Imagina que a direção define um objetivo claro:
A empresa deve crescer significativamente nos próximos anos.
A direção estratégica é clara.
Mas é agora que começa o verdadeiro trabalho.
Para o crescimento, podem estar disponíveis 40 projetos de investimento diferentes.
Novas linhas de produção.
Entradas
no
mercado.
Automatização.
Desenvolvimento
de produtos.
Digitalização.
Capacidades
de
vendas.
Logística.
Infraestruturas.
No
total, estes projetos podem precisar de:
320 milhões de euros.
No entanto, o CAPEX adicional disponível é de:
180 milhões de euros.
Agora, a ambição estratégica transforma-se numa decisão de alocação de capital.
Quanta estratégia cabe em 180 milhões de euros?
Essa é a questão mais interessante.
Que combinação dos projetos disponíveis implementa a estratégia de crescimento de forma mais eficaz com 180 milhões de euros?
Que projetos são pré-requisitos para outros?
Que recursos limitam a implementação?
Que investimentos geram a maior contribuição económica esperada?
Que projetos têm uma elevada relevância estratégica?
E que investimentos teriam de ser adiados, apesar de um caso de negócio positivo?
O capital obriga a estratégia a estabelecer prioridades.
Mas a questão também funciona no sentido inverso
Talvez a orientação estratégica não seja:
«Temos 180 milhões de euros. O que podemos conseguir com isso?»
Mas sim:
«Queremos atingir este objetivo estratégico. De quanto capital precisamos para isso?»
Isso muda a perspetiva.
O CAPEX deixa então de ser apenas um limite orçamental pré-definido.
Torna-se ele próprio uma variável do planeamento estratégico.
100 milhões de euros.
150 milhões de euros.
180 milhões de euros.
220 milhões de euros.
250 milhões de euros.
Que objetivos estratégicos é possível atingir dentro dos respetivos limites de capital?
Agora, a estratégia ganha um preço.
Da estratégia às necessidades de capital
Imaginemos um cenário simplificado.
A direção quer aumentar a capacidade de produção, acelerar a digitalização e, ao mesmo tempo, melhorar a resiliência.
Existe um portfólio de possíveis investimentos.
Para cada investimento, conhecem-se, por exemplo, as necessidades de capital, a contribuição de valor esperada, as necessidades de recursos, as dependências e os critérios estratégicos definidos.
Agora, podem ser analisados diferentes limites de capital.
Cenário A: 100 milhões de euros de CAPEX
Só é possível concretizar uma parte das iniciativas estratégicas.
Certos projetos competem diretamente entre si.
A gestão tem de aceitar compromissos significativos.
Cenário B: 150 milhões de euros de CAPEX
Tornam-se possíveis mais projetos.
As cadeias de projetos interdependentes podem ser financiadas na totalidade.
A forma de atingir os objetivos estratégicos muda.
Cenário C: 200 milhões de euros de CAPEX
Opções estratégicas adicionais tornam-se viáveis.
Outras restrições podem agora ter um impacto maior do que o próprio capital.
Cenário D: 250 milhões de euros de CAPEX
Talvez o benefício adicional aumente apenas ligeiramente.
Nesse caso, o capital disponível já não é o principal estrangulamento.
A relação entre estratégia e capital não é necessariamente linear.
Mais CAPEX não significa automaticamente mais estratégia de forma proporcional
Os primeiros 20 milhões de euros adicionais podem fazer uma diferença estratégica significativa.
Talvez permitam um projeto-chave que, por sua vez, desbloqueie vários outros investimentos.
Os próximos 20 milhões de euros também podem gerar um grande valor adicional.
Mas, a certa altura, a utilidade marginal do capital adicional pode diminuir.
Talvez faltem projetos com uma contribuição esperada suficientemente elevada.
Talvez os recursos se tornem um estrangulamento.
Talvez as dependências entre projetos limitem a implementação.
Talvez a organização não consiga realizar quantos investimentos quiser ao mesmo tempo.
Por isso, a questão decisiva não é só: quanto capital podemos investir?
Mas sim: o que é que o próximo euro de CAPEX muda realmente?
O custo de uma estratégia não se resume apenas ao CAPEX
Uma orientação estratégica pode ter outras consequências económicas.
Imobilização de
capital.
Liquidez.
Necessidade de
financiamento.
Consumo
de recursos.
Capacidade de gestão.
Risco.
Tempo.
E custo de oportunidade.
Porque o capital que é usado numa iniciativa estratégica pode deixar de estar disponível para outra.
O preço de uma estratégia é, por isso, também o valor das alternativas a que a empresa renuncia.
O crescimento tem um preço. A segurança também.
Suponhamos que uma empresa possa escolher entre diferentes orientações estratégicas.
GROWTH FIRST
Mais capital é canalizado para a capacidade, novos mercados e produtos.
EFFICIENCY FIRST
O capital é investido mais fortemente na automatização, na produtividade e na redução de custos.
RESILIÊNCIA EM PRIMEIRO LUGAR
As redundâncias, as infraestruturas e a segurança do abastecimento ganham maior prioridade.
TRANSFORMAÇÃO EM PRIMEIRO LUGAR
A digitalização e as novas competências tecnológicas recebem mais financiamento.
ESTRATÉGIA EQUILIBRADA
Vários objetivos são combinados entre si dentro de limites definidos.
Cada uma destas estratégias pode fazer sentido.
Mas cada uma pode resultar numa combinação diferente de projetos.
E cada uma pode ter consequências económicas diferentes.
As prioridades estratégicas são, por isso, simultaneamente prioridades de capital.
Quanto custa um por cento a mais na concretização dos objetivos estratégicos?
Agora, a discussão pode tornar-se ainda mais precisa.
Suponhamos que uma determinada meta estratégica seja mensurável dentro de um modelo definido.
Com 150 milhões de euros de CAPEX
,
atinge-se um determinado nível de meta.
Com 170 milhões de euros, o cumprimento da meta aumenta.
Com 190 milhões de euros, aumenta novamente.
Mas talvez não na mesma proporção.
Isso pode dar origem a uma nova questão na sala de reuniões:
«De quanto capital adicional precisamos para a próxima etapa de concretização dos objetivos estratégicos?»
Ou
,
ao contrário:
«Quanto impacto estratégico perdemos se reduzirmos o CAPEX em 20 milhões de euros?»
A estratégia não fica
,
assim, reduzida a um único número.
Mas as suas consequências quantificáveis tornam-se visíveis.
A estratégia compete consigo própria
Este é um problema frequentemente subestimado.
As empresas raramente têm apenas um objetivo estratégico.
Querem crescer.
Ao mesmo tempo, proteger o fluxo de caixa.
Digitalizar.
Reduzir riscos.
Tornar-se mais sustentáveis.
Aumentar a produtividade.
Conquistar novos mercados.
E manter o balanço estável.
Cada um destes objetivos pode fazer sentido.
Mas todos competem por recursos limitados.
A verdadeira decisão estratégica começa quando já não é possível fazer tudo ao mesmo tempo.
A estratégia exige compromissos
Se todas as prioridades tiverem «prioridade máxima», na prática não há qualquer priorização.
A alocação de capital obriga a gestão a tornar as diferenças visíveis.
O que é mais importante?
O que é imprescindível?
O que pode esperar?
Quais são os requisitos mínimos?
Que riscos aceitamos?
Que recursos não podem ser ultrapassados?
Que objetivos estratégicos devem ter maior peso?
E que consequências económicas aceitamos em troca?
Uma estratégia sem compromissos é só uma lista de desejos.
A alocação de capital transforma isso numa decisão.
O CEO faz outra pergunta
Imaginemos a reunião do conselho de administração.
A estratégia de crescimento foi apresentada.
A necessidade de capital prevista é de 220 milhões de euros.
O CFO diz:
«Só podemos aprovar 180 milhões.»
Tradicionalmente, é agora que pode começar uma discussão sobre cortes.
Que unidade de negócio cede quanto?
Que projetos vão ser adiados?
Que investimentos vão ser reduzidos?
No entanto, o CEO poderia fazer outra pergunta:
«Que versão da nossa estratégia podemos concretizar da melhor forma com 180 milhões de euros?»
Esta não é uma questão de cortes.
É uma questão de alocação.
E aí o CFO pergunta de volta
«O que é que mais 20 milhões de euros nos trariam?»
O portfólio é calculado com 200 milhões de euros.
Novos projetos tornam-se possíveis.
O valor esperado do portfólio muda.
A concretização dos objetivos estratégicos muda.
As
compensações mudam.
O CEO pergunta:
«E mais 20 milhões?»
Novo cálculo.
Talvez com 220 milhões de euros haja um benefício adicional significativo.
Mas talvez já quase não haja.
Agora, a direção já não discute de forma abstrata sobre um orçamento maior.
Discute-se sobre que valor estratégico e económico adicional este orçamento pode proporcionar.
O orçamento torna-se uma variável estratégica
É exatamente aqui que a Estratégia e as Finanças se cruzam.
A Estratégia diz:
«É isto que queremos alcançar.»
As Finanças dizem:
«Temos de respeitar estes limites de capital.»
As Operações dizem:
«Estes são os recursos disponíveis.»
O portfólio mostra:
«Esta combinação é possível nestas condições.»
Assim, cria-se um espaço comum de tomada de decisões.
Simulação
CAPEX Live Boardroom
Esta relação entre estratégia e capital pode ser analisada durante uma reunião da direção.
O CEO altera um objetivo estratégico.
O portfólio é recalculado.
O CFO altera o limite orçamental.
O portfólio está a ser recalculado.
A equipa de operações altera uma restrição de recursos.
O portfólio está a ser recalculado.
A equipa de estratégia altera uma ponderação.
O portfólio está a ser recalculado.
Perguntar. Calcular. Comparar. Decidir.
Assim, uma discussão estratégica abstrata pode transformar-se numa discussão concreta sobre capital, projetos e consequências.
StratePlan: Tornar visíveis as necessidades de capital subjacentes à estratégia
O StratePlan associa projetos a objetivos económicos e estratégicos definidos, bem como às restrições relevantes da carteira.
O orçamento, os recursos, as dependências e outras condições quantificáveis podem ser tidos em conta no modelo de decisão.
Isso permite calcular e comparar diferentes pressupostos estratégicos e limites de capital como cenários.
A questão central não é só:
«Como distribuímos o nosso CAPEX disponível?»
Mas também:
«Que necessidade de capital gera a estratégia que queremos seguir?»
O StratePlan não define essa estratégia.
A gestão define objetivos, prioridades e limites.
A matemática calcula as opções de carteira resultantes.
A direção toma a decisão.
A estratégia tem um custo.
«Queremos ser líderes de mercado.»
«Queremos crescer mais depressa.»
«Queremos tornar-nos mais resilientes.»
«Queremos tornar-nos mais digitais.»
«Queremos aumentar a nossa produtividade.»
Cada uma destas afirmações descreve um rumo.
Mas, a certa altura, a direção tem de saber:
De que projetos precisamos para isso?
De que recursos precisamos para isso?
De quanto capital precisamos para isso?
Que alternativas vamos deixar de lado para isso?
E o que muda se investirmos mais ou menos capital?
Só aí é que a estratégia ganha um preço.
ESTRATÉGIA → NECESSIDADE DE CAPITAL → CARTEIRA → EXECUÇÃO.
A gestão define a ambição.
A matemática calcula as consequências.
A direção decide quanto vale a estratégia.
NÃO CONFIE EM NÓS. CALCULE TU MESMO.
