O que acontece se o teu orçamento de CAPEX for reduzido amanhã de manhã?

500 milhões passam a ser 425 milhões de euros. Que projetos ficam – e quais têm de sair?

PERGUNTAS
DA SALA DE REUNIÕES As perguntas a que o teu portfólio deve saber responder.

Segunda-feira de manhã. 8h30.

A direção reúne-se.

O planeamento estratégico está definido. Os programas de investimento estão preparados. As unidades de negócio apresentaram os seus projetos. As áreas de Finanças e Controlo fizeram cálculos durante meses.

O orçamento de CAPEX previsto:

500 milhões de euros.

Depois, a situação inicial muda.

A procura está mais fraca do que o esperado. Os custos de financiamento sobem. É preciso proteger o fluxo de caixa. O mercado está a mudar. A direção decide:

O

CAPEX é reduzido em 15 %.

Os 500 milhões de euros passam a ser 425 milhões de euros.

É preciso retirar 75 milhões de euros da carteira.

E agora?

Que 75 milhões de euros vais cortar?

É

precisamente neste ponto que se vê se uma empresa tem mesmo uma carteira de CAPEX controlável – ou se é só uma coleção de projetos de investimento aprovados.

A solução aparentemente mais simples é esta::

Todos cortam 15 %.

Cada área de negócio assume a sua parte.

Todos os programas de investimento são reduzidos.

Politicamente, isto pode parecer conveniente.

Mas, do ponto de vista económico, isso não significa necessariamente que seja a solução ideal.

Porque os projetos são diferentes.

Diferenciam-se nas suas necessidades de capital, na contribuição esperada para os resultados, nos recursos necessários, nas suas dependências, na importância estratégica e nos riscos envolvidos.

Um corte linear no orçamento trata investimentos diferentes como se fossem economicamente equivalentes.

Mas não são.

Um novo orçamento precisa de um novo portfólio

Quando a quantidade de capital disponível muda, não é só um número no orçamento que muda.

Todo o espaço de decisão muda.

Um projeto que, com 500 milhões de euros, fazia parte de um portfólio atraente, pode deixar de fazer parte desse portfólio se o valor for de 425 milhões de euros.

Ao

mesmo

tempo, um projeto que antes não era considerado pode, de repente, passar a fazer parte de uma combinação melhor, devido à nova restrição orçamental.

Porquê?

Porque a alocação de capital é combinatória.

Não se trata simplesmente de eliminar os 75 milhões de euros com o ROI individual mais baixo.

Trata-se de determinar, entre os 425 milhões de euros, a combinação de projetos que, dentro dos objetivos e restrições definidos, forme a melhor carteira possível.

500 milhões de euros

Imaginemos uma empresa simplificada com um portfólio de investimentos que inclui produção, automatização, digitalização, infraestruturas, energia, novas localizações e projetos estratégicos de crescimento.

Com um limite de CAPEX de 500 milhões de euros, resulta uma determinada combinação de projetos.

Esta combinação cumpre, por exemplo,:

limites

orçamentais, restrições de recursos, dependências entre projetos, requisitos mínimos estratégicos e outras condições definidas.

O portfólio é calculado para esta situação inicial.

Então, a direção altera um único valor:

CAPEX: 500 milhões de euros → 425 milhões de euros

Agora, a questão não é:

«De onde é que tiramos 75 milhões de euros?»

A melhor pergunta é:

«Como é que fica o nosso melhor portfólio com 425 milhões de euros?»

Essa é uma diferença fundamental

Na redução, começa-se pela carteira existente e retira-se projetos.

Na reatribuição, começa-se pelas novas condições e recalcula-se a carteira.

A redução pergunta: «O que é que tiramos?

A otimização pergunta: «O que é que financiaríamos hoje, nestas condições?

Isso pode levar a resultados completamente diferentes.

O projeto A pode não continuar a ser o projeto A

Suponhamos que um grande projeto de investimento precise de 60 milhões de euros.

Tem um caso de negócio atraente e, por isso, foi inicialmente aprovado.

No entanto, com o novo orçamento, essa mesma quantia poderia permitir vários outros projetos cuja contribuição combinada fosse maior.

Ou o projeto A é um pré-requisito para os projetos B e C.

Nesse caso, o seu cancelamento pode ter repercussões em outros investimentos.

Ou um projeto mais pequeno precisa de um recurso técnico escasso, que é necessário ao mesmo tempo para um projeto estrategicamente mais importante.

Ou certos investimentos são obrigatórios por lei e não podem, de forma alguma, ser cancelados.

Por isso, não faz sentido gerir o CAPEX apenas com base em indicadores de projetos individuais.

O portfólio tem de ser visto como um sistema.

Quanto custa realmente essa redução?

A resposta óbvia é:

75 milhões de euros a menos em CAPEX.

Mas isso descreve apenas a alteração no orçamento.

Para a direção, talvez haja outro número mais importante:

Quanto do valor esperado da carteira se perde com a redução?

Suponhamos que a carteira otimizada de 500 milhões tenha um valor esperado definido.

Depois, o mesmo modelo de decisão é recalculado com um orçamento de 425 milhões de euros.

A diferença entre as duas soluções mostra quais são as consequências económicas ou estratégicas que a decisão orçamental tem dentro do modelo.

Assim, a direção não só consegue ver quanto capital se poupa.

Como também consegue ver quanto custa essa poupança na carteira.

Talvez 425 milhões de euros sejam poucos

O resultado pode dar origem a uma discussão interessante.

Talvez a empresa poupe 75 milhões de euros em CAPEX, mas, com isso, perca uma contribuição de valor esperada desproporcionalmente elevada.

Nesse caso, poderia analisar-se outro limite orçamental.

450 milhões?

440 milhões?

425 milhões?

400 milhões?

Para cada limite orçamental, pode surgir uma combinação ideal diferente de projetos.

Assim, uma discussão genérica sobre o orçamento transforma-se numa decisão quantitativa de alocação de capital.

Onde está o limite crítico?

A questão torna-se especialmente interessante quando se comparam diferentes níveis de CAPEX.

Com que redução orçamental é que a carteira sofre apenas uma alteração mínima?

A partir de que ponto é que um projeto estrategicamente relevante tem de ser abandonado?

Quando é que surgem conflitos de recursos?

Quando é que as dependências entre projetos se rompem?

E em que ponto é que cada euro adicional poupado em CAPEX leva a uma perda desproporcional do valor esperado da carteira?

O orçamento deixa assim de ser apenas um limite máximo.

Torna-se uma variável na decisão estratégica.

E agora o CEO faz a próxima pergunta

Estão 425 milhões de euros no ecrã.

A carteira foi recalculada.

A direção vê quais os projetos que sofrem alterações.

Depois

,

o CEO pergunta:

«O que acontece se forem 450 milhões?»

Novo cálculo.

O CFO pergunta:

«E se

,

ao mesmo tempo, aumentarmos a nossa liquidez mínima?»

Novo cálculo.

O COO pergunta:

«O que acontece se for obrigatório manter esta capacidade de produção?»

Novo cálculo.

A equipa de Estratégia pergunta:

«E se o crescimento no mercado A passar a ter maior prioridade?»

Novo cálculo.

É

exatamente aqui que a função de uma reunião da direção muda.

Do relatório à sala de decisões

Tradicionalmente, muitas reuniões da direção são realizadas com cenários pré-definidos.

Cenário base.

Cenário ideal.

Cenário mais pessimista.

Talvez mais duas variantes adicionais.

Mas assim que surge uma questão fora desses cenários pré-definidos, começa frequentemente um novo ciclo de análise.

O departamento financeiro faz os cálculos.

O controlo de gestão consolida os dados.

As unidades de negócio fornecem novos dados.

As apresentações são ajustadas.

A direção espera pela próxima base de decisão.

A pergunta surge hoje. A resposta vem mais tarde.

A simulação CAPEX Live Boardroom segue uma abordagem diferente.

A pergunta altera o modelo.

O modelo recalcula o portfólio.

A direção compara as consequências.

E decide.

Questionar. Calcular. Comparar. Decidir.

A rapidez do cálculo altera a qualidade da discussão

Não se trata de um algoritmo assumir a decisão da direção.

Pelo contrário.

A direção continua a decidir sobre a estratégia, os objetivos, as prioridades, os pressupostos e as restrições.

Mas as consequências de pressupostos alterados podem ser visualizadas de imediato.

Assim, a discussão pode passar de uma troca de opiniões sobre possíveis impactos para uma comparação entre alternativas calculadas.

O algoritmo não decide.

Ele mantém o espaço de decisão previsível.

E se o corte não fosse de 15 %, mas sim de 17 %?

Ou de 12 %?

Ou se o orçamento se mantiver inalterado, mas os custos de financiamento aumentarem?

Ou se um projeto estratégico se tornar subitamente obrigatório?

Ou se uma unidade de produção só estiver disponível seis meses mais tarde?

Ou se a direção alterar a ponderação de um objetivo estratégico?

Cada uma destas alterações pode gerar uma combinação diferente de projetos.

Um portfólio estático responde a perguntas estáticas.

Um modelo de decisão dinâmico consegue recalcular as condições alteradas.

StratePlan: Calcular o portfólio de acordo com a nova realidade

O StratePlan modela portfólios de CAPEX e de projetos com base em orçamentos definidos, metas económicas ou estratégicas, recursos, dependências e outras condições quantificáveis.

Se a gestão alterar uma destas condições, o portfólio pode ser otimizado novamente de acordo com os novos pressupostos.

De:

500 milhões de euros de CAPEX.

passa

a ser:

425 milhões de euros de CAPEX.

Mas o resultado decisivo não é só o novo valor do orçamento.

O resultado decisivo é:

o portfólio adequado a esse valor.

E se o teu orçamento de CAPEX fosse cortado amanhã de manhã?

500 milhões de euros → 425 milhões de euros.

Nesse caso, não devias começar por perguntar qual é o departamento que tem de abdicar de 15 %.

Pergunta:

Que combinação de projetos escolheríamos hoje, se 425 milhões de euros fossem o nosso orçamento desde o início?

Porque quando as condições mudam, não é só o orçamento que deve ser ajustado.

O portfólio deve ser repensado.

A gestão define a nova realidade.

A matemática calcula as suas consequências.

A direção decide.

NÃO CONFIES EM NÓS. CALCULA TU MESMO.