A pergunta de 3 segundos na sala
de reuniões
E se cada nova pergunta da direção pudesse desencadear imediatamente uma nova resposta da carteira de CAPEX?
PERGUNTAS
NA SALA DE REUNIÕES
As perguntas a que a tua carteira deve ser capaz de responder.
500 milhões de euros de CAPEX.
200 projetos.
Várias unidades de negócio.
Vários anos.
Recursos limitados.
Dependências.
Prioridades estratégicas.
A direção tem o portfólio à sua frente.
Depois
,
o CEO faz uma única pergunta:
«O que acontece se reduzirmos o CAPEX em 12 %?»
Normalmente, é aqui que o trabalho começa.
Novos ficheiros do Excel.
Novas conciliações.
Novas prioridades.
Novos cálculos.
Novas apresentações.
Talvez mais uma reunião.
Mas e se a resposta não demorasse semanas, dias ou horas?
E se o portfólio pudesse responder em segundos?
A pergunta de 3 segundos na sala de reuniões.
A verdadeira inovação não é a pergunta.
Os membros do conselho
de
administração fazem este tipo de perguntas constantemente.
O que acontece se o orçamento for menor?
O que acontece se o orçamento for maior?
O que acontece se o crescimento se tornar mais importante?
O que acontece se for preciso proteger melhor a liquidez?
O que acontece se um recurso falhar?
O que acontece se um grande projeto for adiado?
O que acontece se a estratégia mudar?
A grande diferença está na rapidez com que se consegue calcular as consequências em todo o portfólio.
Basta uma pergunta. Todo o portfólio responde.
A maioria das perguntas feitas na sala de reuniões diz respeito ao portfólio
Um CEO raramente pergunta apenas sobre um único projeto.
Ele altera um pressuposto.
E essa alteração pode afetar muitos projetos ao mesmo tempo.
Um orçamento é reduzido.
Uma meta estratégica ganha mais peso.
Um recurso torna-se mais escasso.
Um investimento torna-se obrigatório.
Um projeto é adiado.
Uma dependência muda.
O problema:
Uma única mudança pode alterar todo o portfólio.
Uma pergunta. 200 projetos.
Suponha que a empresa tenha:
500 milhões de euros de CAPEX.
200 projetos de investimento.
O CEO pergunta:
«O que acontece com 440 milhões de euros?»
À primeira vista, parece uma simples questão de orçamento.
Mas a resposta certa não é:
«Vamos cortar 12 % em cada projeto.»
A verdadeira questão é esta::
«Que combinação dos nossos 200 projetos gera o melhor resultado, dentro de um limite de CAPEX de 440 milhões de euros, de acordo com os nossos objetivos e restrições definidos?»
Esta é uma questão completamente diferente.
Por que é que uma mudança simples pode tornar-se complexa
O projeto A precisa de 40 milhões de euros.
O projeto B precisa de 25 milhões.
O projeto C precisa de 70 milhões.
O projeto D só funciona em conjunto com o projeto E.
O projeto F precisa dos mesmos recursos de engenharia que o projeto G.
O projeto H é obrigatório.
O projeto I tem uma elevada contribuição económica esperada.
O projeto J contribui fortemente para uma prioridade estratégica.
Agora, o CEO altera apenas um número:
500 → 440 milhões de euros.
Mas isso pode fazer com que várias decisões sobre projetos mudem ao mesmo tempo.
Um número muda. O espaço de decisão muda.
O portfólio deve ser capaz de responder
Que projetos são excluídos?
Quais ficam?
Que novas combinações surgem?
Como é que o valor esperado da carteira muda?
Que objetivos estratégicos são afetados?
Que recursos ficam disponíveis?
Que dependências alteram a seleção?
Que custos de oportunidade surgem?
E qual é a combinação de projetos ideal nas novas condições?
Essa é a resposta de que a direção precisa.
A segunda pergunta surge logo a
seguir
O diretor financeiro analisa o resultado.
Depois, ele pergunta:
«O que acontece se forem 450 milhões em vez de 440 milhões?»
Novo limite orçamental.
Novo cálculo.
O CEO pergunta:
«E se, ao mesmo tempo, o crescimento se tornar mais importante?»
Nova hipótese.
Novo cálculo.
O COO diz:
«Mas a Engenharia só consegue disponibilizar 80 % da capacidade prevista para o próximo ano.»
Nova restrição.
Novo cálculo.
A equipa de Estratégia pergunta:
«O que acontece se dermos mais peso à resiliência?»
Nova ponderação.
Novo cálculo.
Agora começa a verdadeira simulação da sala de reuniões.
Perguntar. Calcular. Comparar. Decidir.
A lógica clássica de tomada de decisão costuma ser sequencial.
PERGUNTA
A direção faz uma nova pergunta.
ANÁLISE
As áreas de Finanças, Controlo de Gestão ou outras analisam as implicações.
RECALCULO
Os modelos e os casos de negócio são ajustados.
CONSOLIDAÇÃO
Os resultados são reunidos.
APRESENTAÇÃO
Surge um novo documento de apoio à decisão.
PRÓXIMA REUNIÃO
A direção volta a debater o assunto.
E talvez surja logo a seguir a próxima questão.
A análise recomeça do zero.
O que acontece quando o cálculo e a discussão se juntam?
Então
,
o processo de decisão muda.
PERGUNTA → CALCULAR → COMPARAR → DECIDIR.
A questão surge na sala de reuniões.
A hipótese relevante é alterada.
O portfólio é recalculado.
O resultado é comparado com o cenário inicial.
As consequências são discutidas.
Segue-se a próxima pergunta.
O cálculo passa a fazer parte da discussão da direção.
3 segundos não são o tempo que leva a tomar
uma decisão
Essa é uma diferença crucial.
Um membro da direção não toma uma decisão de investimento complexa em três segundos.
E nem devia.
As pessoas têm de interpretar os resultados.
Questionar os pressupostos.
Discutir os riscos.
Ter em conta fatores qualitativos.
Assumir a responsabilidade.
Os três segundos referem-se ao recálculo matemático da carteira definida – não ao tempo que demora a decisão da gestão.
É precisamente aí que está a diferença.
O cálculo fica mais rápido. A decisão continua a ser do ser humano.
A pergunta de 3 segundos altera a «Decision Velocity»
Se cada nova pergunta desencadear uma análise manual, o número de cenários que se consegue avaliar de forma sensata é limitado.
Não necessariamente devido à inteligência da gestão.
Mas
sim devido ao tempo.
Devido aos recursos.
Devido à coordenação.
Pelo esforço de cálculo.
Pela rapidez do processo de decisão.
Se, por outro lado, o recálculo matemático puder ser feito imediatamente, é possível analisar mais alternativas relevantes na mesma reunião.
Isso não aumenta automaticamente a qualidade de cada decisão.
Mas alarga o leque de alternativas que a gestão pode realmente comparar.
A primeira pergunta de 3 segundos
«O que acontece se reduzirmos o CAPEX em 12 %?»
Alterar o orçamento.
Recalcular o portfólio.
Comparar.
A segunda pergunta de 3 segundos
«Que projetos são afetados por isso?»
Comparar o portfólio inicial com o novo portfólio.
Novos projetos.
Projetos cancelados.
Alocação de capital alterada.
A terceira pergunta
de 3 segundos
«Quanto nos custa economicamente este corte?»
Analisar a alteração no valor esperado da carteira.
Tornar visível o compromisso.
A quarta pergunta
de 3 segundos
«O que nos trariam 20 milhões de euros adicionais?»
Aumentar o orçamento.
Recalcular o portfólio.
Analisar a utilidade marginal do CAPEX adicional.
A quinta pergunta de 3 segundos
«O que acontece se o crescimento se tornar mais importante?»
Alterar a ponderação estratégica.
Recalcular o portfólio.
Analisar o compromisso estratégico.
A sexta pergunta de
3
segundos
«O que acontece se este projeto tiver de ser implementado a todo o custo?»
Considerar o projeto como uma condição definida.
Recalcular
a carteira.
Tornar visíveis as alternativas postas de lado.
A sétima pergunta de 3 segundos
«O que acontece se este recurso se tornar um estrangulamento?»
Alterar o limite de recursos.
Recalcular o portfólio.
Considerar uma nova combinação de projetos.
A oitava pergunta
de 3 segundos
«O que acontece se os orçamentos das unidades de negócio forem eliminados?»
Alterar os limites orçamentais organizacionais.
Recalcular o portfólio da empresa.
Tornar visíveis as transferências de capital.
A nona pergunta
de 3 segundos
«Que estratégia podemos permitir-nos com 400 milhões de euros?»
Definir um novo limite de capital.
Ter em conta critérios estratégicos.
Recalcular a carteira.
A décima pergunta de 3
segundos
«Onde é que o próximo euro de CAPEX gera o maior valor acrescentado?»
Alterar gradualmente o limite de capital.
Comparar carteiras otimizadas.
Tornar visível o valor marginal do CAPEX.
Uma nova categoria de perguntas
para a sala de reuniões
Estas perguntas não são novas.
O que é
novo é a possibilidade de analisar imediatamente os seus impactos quantificáveis na carteira.
Isso dá origem a um novo tipo de discussão de gestão.
Não
é
:
«Podes calcular isto até à próxima reunião?»
Mas
sim:
«Vamos
calcular isto agora
.»De slides estáticos para um espaço de decisão dinâmico
Uma apresentação mostra um estado pré-definido.
Uma folha de cálculo estática mostra um modelo pré-definido.
Mas uma sala de reuniões é dinâmica.
As pessoas fazem perguntas.
Contradizem.
Alteram pressupostos.
Querem ver alternativas.
Perguntam:
«E se…?»
É exatamente por isso que um modelo de decisão também deve ser capaz de reagir de forma dinâmica.
A sala de reuniões pensa em perguntas. O portfólio deve ser capaz de responder em cenários.
O verdadeiro valor não está nos três segundos
Três segundos são espetaculares.
Mas a velocidade, por si só
,
não é o ponto decisivo.
O verdadeiro valor surge do facto de uma nova questão de gestão não ter de desencadear automaticamente um novo ciclo de análise fora da sala de reuniões.
Isso permite considerar mais alternativas dentro da mesma situação de decisão.
As compensações tornam-se visíveis mais cedo.
Novas questões podem basear-se diretamente em respostas anteriores.
A discussão mantém-se no fluxo de decisão.
O custo da decisão também muda
Cada novo cálculo manual requer recursos.
Finanças.
Controlo
de gestão.
Estratégia.
Unidades de negócio.
Operações.
Gestão.
Talvez consultores externos.
Quando uma nova questão de gestão desencadeia várias rondas de análise e coordenação, surgem custos de decisão.
Os custos de uma decisão de CAPEX não se resumem apenas ao capital investido.
Também resultam do processo que conduz à decisão.
A rapidez sem governação seria perigosa
Quanto mais rápido se conseguirem calcular os cenários, mais importantes se tornam regras claras.
Quem pode alterar o orçamento?
Quem altera as ponderações estratégicas?
Qual é a versão dos dados que está em vigor?
Quais são as restrições obrigatórias?
Que pressupostos foram alterados?
Que cenário foi aprovado?
A velocidade de decisão precisa de governação de decisão.
A matemática só responde à pergunta que foi feita
Se a gestão definir 440 milhões de euros como novo limite orçamental, o modelo consegue otimizar dentro dessa condição.
Mas não decide se 440 milhões de euros são estrategicamente corretos.
Se o crescimento tiver maior peso, a carteira pode ser calculada com essa nova ponderação.
Mas o modelo não decide se o crescimento deve, de facto, ser mais importante.
A qualidade do cálculo não substitui a qualidade da questão de gestão.
Pelo contrário.
Quanto mais eficaz for o cálculo, mais importantes se tornam as boas perguntas.
A «The 3-Second Boardroom Question» torna-se um formato
Cada edição começa com exatamente uma pergunta.
Sem teorias longas.
Sem apresentações de produtos.
Uma decisão de gestão concreta.
Por exemplo:
A PERGUNTA DE 3 SEGUNDOS DA SALA DE REUNIÕES #01
O que acontece se reduzirmos o CAPEX em 12 %?
A PERGUNTA DE 3 SEGUNDOS DA SALA DE REUNIÕES #02
O que ganhamos com mais 20 milhões de euros de CAPEX?
A PERGUNTA DE 3 SEGUNDOS NA SALA DE REUNIÕES #03
Que projetos mudam quando o crescimento se torna mais importante?
A PERGUNTA DE 3 SEGUNDOS NA SALA DE REUNIÕES #04
Quanto nos custa uma liquidez mínima mais elevada?
A PERGUNTA DE 3 SEGUNDOS DA SALA DE REUNIÕES #05
O que acontece se o nosso maior projeto for adiado?
A PERGUNTA DE 3 SEGUNDOS DA SALA DE REUNIÕES #06
Qual é a unidade de negócio que tiraria maior partido de um CAPEX adicional?
A PERGUNTA DE 3 SEGUNDOS NA SALA DE REUNIÕES #07
Que projetos vamos perder se a capacidade de engenharia diminuir 10 %?
A PERGUNTA DE 3 SEGUNDOS NA SALA DE REUNIÕES #08
Que estratégia podemos realmente permitir-nos com o nosso CAPEX atual?
Uma pergunta. Uma hipótese alterada. Um portfólio recalculado.
StratePlan: O portfólio responde
O StratePlan foi desenvolvido para otimizar matematicamente decisões complexas de portfólio, tendo em conta orçamentos, recursos, dependências, critérios estratégicos e outras restrições definidas.
Se a gestão alterar uma premissa relevante, o portfólio pode ser recalculado de acordo com as novas condições.
Se o modelo e o volume de dados forem adequados, este recálculo pode ser feito em poucos segundos.
Assim, a otimização matemática do portfólio fica pronta para ser usada diretamente na sala de reuniões.
O CEO faz a pergunta.
A premissa é alterada.
O StratePlan recalcula o portfólio.
A direção compara as consequências.
A gestão decide.
A pergunta de 3 segundos na sala de reuniões.
A pergunta decisiva não é:
«A nossa empresa consegue fazer ainda mais análises?»
Mas sim:
«O nosso modelo de decisão consegue acompanhar o ritmo das nossas questões de gestão?»
Se o CEO alterar uma hipótese, o portfólio deve ser capaz de responder.
Se o CFO definir um novo limite de capital, o portfólio deve poder reagir.
Se o COO alterar uma restrição de recursos, o portfólio deve poder reagir.
Se a equipa de Estratégia alterar uma prioridade, o portfólio deve poder reagir.
Uma pergunta.
Um novo cálculo.
Um compromisso visível.
Uma base melhor para a próxima decisão de gestão.
PERGUNTA. CALCULA. COMPARA. DECIDE.
NÃO CONFIE EM NÓS. CALCULA TU MESMO.
