Foi o pai que construiu tudo isto. Será que, por isso, a próxima geração tem de continuar a financiá-lo?

O legado merece respeito. Mas o capital precisa, mesmo assim, de um motivo.

A sucessão empresarial não começa no dia da assinatura do contrato.

E não termina com a passagem do comando da empresa.

A próxima geração assume muito mais do que participações sociais, colaboradores e responsabilidades.

Assume também as decisões do passado.

Fábricas.

Produtos.

Sedes.

Máquinas.

Áreas

de

negócio.

Cadeias

de

abastecimento.

Programas

de investimento.

Algumas dessas coisas são altamente lucrativas.

Outras são estrategicamente indispensáveis.

E talvez algumas coisas ainda existam sobretudo porque, na altura, foram a decisão certa.

Mas uma decisão certa de ontem não tem de ser, automaticamente, a alocação de capital certa de amanhã.

O sucessor herda um mundo diferente

O fundador talvez tenha construído uma fábrica há 30 anos.

Naquela altura, os preços da energia eram diferentes.

Os custos com pessoal eram diferentes.

As tecnologias eram diferentes.

As cadeias de abastecimento eram diferentes.

Os clientes eram diferentes.

Os concorrentes eram diferentes.

E talvez tenha sido precisamente essa fábrica a base para o sucesso atual da empresa.

Depois, é a vez da próxima geração.

Mas ela não assume a empresa no mundo em que esta foi construída.

Assume-a no mundo em que terá de sobreviver amanhã.

O que disso é legado – e o que ainda é estratégia?

Essa é uma das questões mais difíceis numa sucessão empresarial.

Porque o legado e a estratégia podem ter sido a mesma coisa durante muito tempo.

A localização do fundador era, ao mesmo tempo, a melhor localização.

O produto principal era, ao mesmo tempo, o motor de crescimento.

A unidade de produção mais importante era, ao mesmo tempo, o coração do modelo de negócio.

Mas os mercados mudam.

As tecnologias mudam.

As necessidades de

capital mudam.

E, a certa altura, duas coisas podem separar-se uma da outra:

O que tornou a empresa grande.

E:

O que pode manter a empresa grande no futuro.

A pergunta mais perigosa não é: «O que faria o meu pai?»

Esta pergunta pode ser importante.

Ela transmite experiência, valores e princípios empresariais.

Mas para a próxima geração, isso não chega.

A pergunta adicional tem de ser:

O que é que ele decidiria hoje, se tivesse de reconstruir a empresa de raiz nas condições atuais?

Isso muda a perspetiva.

De repente, já não se trata de defender o que existe contra o novo.

O que importa é descobrir quais as decisões que continuam a ter uma base estratégica – e quais as que têm, principalmente, uma base histórica.

Os ativos herdados não devem transformar-se em pressupostos herdados.

Imaginemos uma empresa familiar com um orçamento de investimento de 100 milhões de euros.

Uma parte do capital poderia ser canalizada para fábricas existentes e linhas de produtos já estabelecidas.

Outra parte poderia financiar a automatização, a digitalização, novas tecnologias, novas localizações ou novas áreas de negócio.

A alocação de capital até agora reflete, inevitavelmente, também o passado da empresa.

Mas será que a próxima geração tem de continuar com esta alocação?

Não necessariamente.

No entanto, devia perceber o que acontece se o fizer – e o que acontece se não o fizer.

Três carteiras. Três perspetivas.

É precisamente aqui que a Decision Intelligence pode abrir um espaço de decisão interessante.

PRESERVE LEGACY

Que alocação de capital resulta quando é preciso preservar locais históricos, produtos ou ativos estratégicos definidos?

MAXIMIZAR O RETORNO

Que combinação de projetos gera a maior contribuição de valor esperada, nas condições económicas definidas, quando as preferências históricas não têm um tratamento especial?

TRANSIÇÃO EQUILIBRADA

Que alocação de capital combina elementos definidos da identidade da empresa com o melhor desempenho económico futuro possível?

O que é decisivo nisto tudo:

Nenhum destes cenários decide qual o legado que deve ser preservado.

Essa decisão cabe à família proprietária.

No entanto, a matemática pode tornar visíveis as consequências económicas associadas às diferentes decisões.

O legado tem um custo de oportunidade

À primeira vista, isto parece duro.

Mas não é.

Porque até a preservação consciente de um ativo histórico pode ser uma decisão totalmente legítima do proprietário.

Talvez a fábrica principal garanta competências especiais.

Talvez a localização tenha importância estratégica.

Talvez reforce a identificação dos colaboradores.

Talvez a sua importância para a família seja maior do que o seu valor financeiro isolado.

Nesse caso, a família pode definir exatamente isso como um objetivo estratégico.

Mas o capital que fica retido num sítio deixa de estar disponível noutro.

O legado merece respeito.

O capital continua a precisar de uma razão.

A matemática não decide sobre o legado

E nunca devia fazê-lo.

Um algoritmo não sabe o que uma empresa significa para uma família.

Não conhece as noites em que o fundador lutou pela sobrevivência da empresa.

Não conhece a primeira máquina.

Nem o primeiro grande cliente.

Nem a primeira crise.

E não é o orgulho de ver uma pequena empresa transformar-se numa empresa com centenas ou milhares de colaboradores.

Mas a matemática consegue fazer outra coisa.

Consegue mostrar quais são as consequências de se preservar conscientemente certas partes desse legado.

E consegue mostrar quais as alternativas que, por causa disso, não são financiadas.

Isto não é uma decisão contra o legado.

Trata-se de transparência quanto ao seu custo económico.

A sucessão não significa, portanto, continuar a gerir a empresa do pai

A sucessão significa assumir a responsabilidade pelo seu futuro.

Isso pode significar preservar muitas coisas.

Pode significar desenvolver outras coisas.

E pode significar alterar decisões que foram acertadas durante décadas.

É precisamente aí que reside um dos maiores desafios das empresas familiares.

Estudos recentes sobre a sucessão de CEOs em empresas familiares descrevem a mudança de geração como um ponto de viragem fundamental: as transições bem-sucedidas têm de conseguir preservar a visão e os valores da família e, ao mesmo tempo, criar espaço para a renovação institucional.

A Decisão do Proprietário

Talvez seja por isso que a próxima geração não deva perguntar primeiro:

O que temos de preservar?

Mas sim:

O que voltaríamos a construir hoje?

E depois:

O que queremos, mesmo assim, preservar – apesar de talvez já não o voltássemos a construir hoje?

É precisamente entre estas duas respostas que reside a verdadeira decisão do proprietário.

Foi o pai que a construiu.
Isso significa que a próxima geração deve financiá-la?

O legado merece respeito.
O capital continua a precisar de uma razão.

DECISÕES
DO PROPRIETÁRIO As decisões que não podes delegar.

CALCULA A TRANSIÇÃO.

A «Decision Intelligence» consegue traduzir diferentes prioridades dos proprietários, condições estratégicas e alternativas de investimento em cenários de carteira comparáveis.

A família define o que deve ser preservado. A matemática mostra o que essa decisão significa para a alocação de capital.