O teu melhor projeto pode acabar por destruir valor
O ROI mais elevado de um projeto isolado não é, automaticamente, a melhor alocação de capital.
PERGUNTAS
DA SALA DE REUNIÕES
As perguntas a que a tua carteira de investimentos deve conseguir responder.
ROI de 25 %.
O melhor projeto de toda a carteira de investimentos.
O caso de negócio é convincente.
A apresentação já está pronta.
O departamento financeiro já fez as contas.
A área de negócio recomenda o investimento.
No Comité de Investimento, a decisão parece óbvia:
Temos de avançar com este projeto.
Mas é precisamente aqui que começa uma das simplificações mais perigosas na alocação de capital.
Porque a pergunta relevante não é:
«Qual é o projeto com o maior ROI?»
Mas sim:
«Qual é a combinação dos nossos projetos que gera o maior valor total definido com o capital disponível?»
E, de repente, o projeto supostamente melhor pode tornar-se um problema.
O melhor projeto não faz automaticamente parte do melhor portfólio
Vamos dar um exemplo simples.
O projeto A precisa de 50 milhões de euros de CAPEX e tem um ROI esperado de 25 %.
É o projeto com o ROI mais elevado de todos.
Além disso, existem vários projetos mais pequenos.
Projeto B: 20 milhões de euros de CAPEX.
Projeto C: 15 milhões de euros de CAPEX.
Projeto D: 15 milhões de euros de CAPEX.
Cada um destes projetos, considerado isoladamente, tem um ROI inferior ao do projeto A.
Uma priorização clássica poderia
,
por isso
,
chegar a um resultado inequívoco:
O projeto A fica no topo.
Mas o que acontece se os projetos B, C e D, juntos, com os mesmos 50 milhões de euros, gerarem um valor acrescentado absoluto mais elevado?
Nesse caso, o projeto A é, de facto, o melhor projeto individual.
Mas talvez não seja a melhor forma de utilizar os 50 milhões de euros.
O ROI avalia um projeto. A direção aloca o capital.
Essa é a diferença decisiva.
O ROI é um rácio.
Ajuda a avaliar o retorno esperado do capital investido.
Mas a direção não dispõe de capital ilimitado.
Tem de decidir qual a combinação, entre os muitos investimentos possíveis, que vai realmente financiar.
Com isso, o nível da decisão muda.
Do projeto para a alocação de capital.
Um projeto isolado pode parecer excelente.
No entanto, a decisão a favor desse projeto pode impedir que se concretize uma combinação de outros projetos economicamente mais atrativa.
O problema chama-se custo de oportunidade
Se o projeto A precisa de 50 milhões de euros, o projeto A não custa apenas 50 milhões de euros.
Pode custar, além disso, a possibilidade de concretizar os projetos B, C e D.
Esta alternativa normalmente não consta do caso de negócio do projeto A.
E, mesmo assim, é decisiva para a decisão de investimento.
Os custos reais de um investimento incluem também a melhor alternativa, que, por isso, não pode ser implementada.
É exatamente por isso que a pergunta:
«Este projeto é rentável?»
não
chega
.
A segunda pergunta tem de ser:
«O que podemos fazer com este capital em alternativa?»
Um exemplo simples
Suponhamos que uma empresa ainda tenha 50 milhões de euros de CAPEX disponível.
Há duas possibilidades.
Opção 1: O projeto principal
O projeto A precisa dos 50 milhões de euros na totalidade.
Tem o ROI mais elevado de todos os projetos disponíveis.
Todo o capital restante vai para este único projeto.
Opção 2: A combinação de
projetos
Em vez disso, os projetos B, C e D são implementados em conjunto.
Nenhum destes projetos atinge o ROI do projeto A.
Mas, juntos, podem gerar um valor esperado absoluto mais elevado.
Além
disso, podem eventualmente cumprir diferentes objetivos estratégicos, distribuir riscos ou utilizar os recursos disponíveis de forma mais eficiente.
O projeto A ganha a comparação entre projetos.
Mas o B + C + D podem
,
mesmo assim
,
ganhar a comparação de portfólio.
O problema torna-se maior assim que se acrescentam recursos
O capital muitas vezes não é a única restrição.
O projeto A pode precisar de:
Capacidade
de
engenharia.
Recursos de
TI.
Paragem
da
produção.
Especialistas.
Atenção da gestão.
Espaços.
Capacidades das máquinas.
Ou outros recursos escassos.
Assim, um projeto pode não só bloquear capital.
Como também pode impedir a implementação de outros projetos.
Um ROI elevado não diz nada sobre quais as oportunidades que estão a ser preteridas devido à escassez de recursos.
E depois há as dependências
Talvez o projeto B dependa obrigatoriamente do projeto C.
Talvez o projeto D só possa ser implementado se também for feito um determinado investimento em infraestruturas.
Talvez o projeto A e o projeto E se excluam mutuamente devido à utilização do mesmo recurso de produção.
Talvez o projeto F seja obrigatório por motivos regulamentares.
Talvez o projeto G só possa começar no segundo ano.
Por isso, uma simples classificação já não chega, de vez por todas.
Porque a questão já não é:
«Qual
é o melhor projeto?»
Mas
sim:
«Qual
é a combinação viável
que dá melhores resultados em todas as condições?»
Classificação e otimização são duas coisas diferentes
Uma classificação ordena os projetos.
Por exemplo:
1. Projeto A – 25 % de ROI
2. Projeto B – 22 % de ROI
3. Projeto C – 19 % de ROI
4. Projeto D – 17 % de ROI
Nesse caso, o financiamento costuma ser feito de cima para baixo, até o orçamento se esgotar.
Parece lógico.
Mas, matematicamente, isso responde a outra questão.
Responde a:
«Qual é a ordem dos nossos projetos?»
A otimização de portfólio, por outro lado, pergunta:
«Que combinação destes projetos gera o melhor resultado dentro das nossas restrições?»
Essa é uma diferença fundamental.
O projeto de topo pode piorar o resultado global
É exatamente por isso que um projeto com indicadores individuais excelentes pode levar a uma solução global pior.
Não porque o projeto em si seja mau.
Mas porque a sua escolha impede outras combinações.
O projeto não destrói necessariamente valor operacional.
No entanto, pode destruir valor de oportunidade em comparação com uma alternativa melhor disponível na carteira.
Esta distinção é importante.
Porque um projeto rentável pode continuar a ser rentável.
A alocação de capital pode, mesmo assim, não ser a ideal.
Por isso, a direção deve ter em conta dois níveis
Nível 1: Economia do projeto
Quão atraente é o projeto quando considerado isoladamente?
ROI.
VPL.
Fluxo de caixa.
Tempo de recuperação.
Risco.
Nível 2: Economia da carteira
Que papel desempenha o projeto no conjunto da carteira?
Que capital imobiliza?
De que recursos precisa?
Que projetos vai substituir?
Que dependências surgem?
Que contributo dá para os objetivos estratégicos?
E como é que o valor total do portfólio muda com e sem este projeto?
Só quando juntares estes dois níveis é que se chega a uma decisão de alocação de capital.
O que acontece se retirarmos o nosso melhor projeto?
Essa é uma excelente pergunta para a reunião da direção.
A carteira atual está aqui.
O projeto A tem o ROI mais alto.
O CEO pergunta:
«Calcula a carteira sem o projeto A.»
O que acontece?
Que projetos passam para a frente?
Como é que o capital que fica livre é utilizado?
Como é que o valor total esperado da carteira muda?
Como é que os recursos mudam?
Que objetivos estratégicos vão ser mais ou menos cumpridos?
Que novas combinações se tornam possíveis?
O resultado pode confirmar que o projeto A é mesmo indispensável.
Ou pode revelar algo surpreendente:
A carteira sem o projeto supostamente melhor fica melhor.
E aí vem a contrapergunta mais importante
O diretor financeiro pergunta:
«Quanto é que as premissas do projeto A teriam de melhorar para que voltasse a fazer parte do portfólio ideal?»
Agora a análise fica ainda mais interessante.
Talvez seja preciso reduzir as necessidades de capital.
Talvez seja preciso aumentar a contribuição de valor esperada
.
Talvez seja preciso resolver uma restrição de recursos.
Talvez seja preciso alterar um projeto dependente.
Assim, a otimização do portfólio não se torna apenas um mecanismo de seleção.
Pode tornar visíveis as condições que teriam de ser alteradas para que um investimento se torne mais atrativo para o portfólio global.
Isso muda as conversas sobre
investimentos
Uma área de negócio já não precisa de se limitar a provar:
«O nosso projeto tem um bom ROI.»
A questão mais complexa é esta::
«Porque é que o nosso projeto representa uma melhor utilização dos recursos escassos da empresa do que as alternativas disponíveis?»
Trata-se de um outro nível de discussão.
Isso muda a perspetiva do ótimo local de uma unidade de negócio para a empresa como um
todo.
Ótimo local vs. ótimo do portfólio
Para o responsável por uma área de negócio, o projeto A pode ser a melhor decisão.
Para a área de produção, o projeto B pode ter a máxima prioridade.
Para a área de TI, o projeto C pode ser decisivo.
Para a área de sustentabilidade, o projeto D pode parecer indispensável.
Cada área pode agir de forma racional dentro da sua própria lógica.
E, mesmo assim, o resultado global pode não ser o ideal.
A otimização local não gera automaticamente um portfólio otimizado a nível global.
É
exatamente por isso que a alocação de capital é uma tarefa de gestão que vai além dos silos individuais.
Simulação CAPEX Live Boardroom
Imaginemos que há 200 projetos de investimento na sala de decisões.
O portfólio já está calculado.
O CEO clica no projeto com o maior ROI.
«O que acontece sem este projeto?»
Novo cálculo.
O CFO altera o orçamento.
Novo cálculo.
O COO altera uma restrição de recursos.
Novo cálculo.
A equipa de estratégia aumenta a importância de um critério estratégico.
Novo cálculo.
A gestão pode comparar diferentes pressupostos e cenários entre si.
Perguntar. Calcular. Comparar. Decidir.
Não é o projeto que decide.
Não é o algoritmo que decide.
A direção decide com base num espaço de decisão calculado.
StratePlan: Do melhor projeto ao melhor portfólio
O StratePlan encara os projetos de investimento como parte de um espaço de decisão matemático comum.
O modelo pode ter em conta orçamentos definidos, metas económicas, recursos, dependências e outras condições quantificáveis.
Isso permite analisar qual combinação de projetos, dentro dos pressupostos e restrições definidos, gera o resultado ideal do modelo.
Um projeto com um ROI elevado pode fazer parte desta solução.
Mas não tem de ser necessariamente assim.
E é precisamente esta informação que pode ser mais valiosa para a direção do que a próxima classificação de projetos.
O teu melhor projeto pode estar a destruir valor.
Talvez o teu melhor projeto tenha um ROI de 25 %.
Talvez o caso de negócio seja excelente.
Talvez ninguém no Comité de Investimento rejeitasse o projeto isoladamente.
Mas a questão decisiva é esta::
O que é que a tua empresa poderia realizar com o mesmo capital e os mesmos recursos?
Porque o melhor projeto não é automaticamente a melhor decisão de investimento.
A rentabilidade avalia o projeto.
A alocação de capital avalia a alternativa.
A otimização da carteira avalia a combinação.
A gestão define objetivos e limites.
A matemática calcula as combinações possíveis.
A direção toma a decisão.
NÃO CONFIE EM NÓS. CALCULE TU MESMO.
