A frase mais cara numa empresa familiar: «Sempre fizemos assim.»

Se hoje ainda não tivéssemos projetos – quais é que iríamos começar amanhã?

Há uma frase que, nas empresas familiares, pode acabar por sair incrivelmente cara ao longo de décadas:

«

Sempre

fizemos assim.»

Não é por a tradição ser má.

Não é por as decisões da geração anterior terem sido erradas.

E também não é por achar que todos os projetos existentes devam ser questionados regularmente.

Mas porque uma boa decisão pode, a dada altura

,

tornar-se um hábito.

E um hábito pode

transformar-se

num investimento que já ninguém precisa de repensar.

É nesse momento que o passado começa a alocar capital para o futuro.

40 projetos. Mas será que vão mesmo ser aprovados 40 projetos?

Imagina uma empresa com 40 projetos de investimento.

O orçamento de CAPEX disponível é de 100 milhões de euros.

No papel, 40 projetos disputam este capital.

Na realidade, talvez a situação seja diferente.

Dez projetos são, na prática, considerados garantidos.

São projetos que vêm a decorrer há anos.

Pertencem a locais já estabelecidos.

Dizem respeito a linhas de produção existentes.

Resultam de decisões estratégicas anteriores.

Contam com apoiantes internos.

Ou simplesmente passaram a fazer parte do planeamento anual.

Por isso, a nova ronda de investimento não começa realmente nos 100 milhões de euros.

Talvez comece nos 70 milhões de euros.

Na verdade, 30 milhões de euros já foram alocados por decisões do passado.

O histórico não é um critério de investimento

O facto de um projeto ter feito sentido ontem não significa automaticamente que amanhã continue a ser a melhor forma de aplicar o capital.

Os mercados mudam.

As tecnologias mudam.

As estruturas de custos mudam.

Os clientes mudam.

As estratégias mudam.

E

,

acima de tudo

,

:

As alternativas mudam.

Talvez o projeto atual continue a ser atraente.

Talvez até seja indispensável.

Mas essa conclusão deve resultar de uma nova decisão – não apenas do seu histórico.

A característica mais perigosa de um projeto

já existente

Um novo projeto tem de se justificar.

É preciso um caso de negócio.

É posto em causa.

Concorre pelo orçamento.

Tem de explicar por que razão o capital deve ser investido precisamente ali.

Por outro lado, um projeto já estabelecido tem, muitas vezes, uma vantagem psicológica:

Já existe.

Isso muda a discussão.

De

repente, a pergunta já não é:

«Porque é que devemos financiar este projeto?»

Mas

sim:

«Porque é que devemos parar com isto?»

Parece parecido.

Mas, economicamente e psicologicamente, é algo completamente diferente.

E se tudo tivesse de conquistar o seu lugar de novo?

Agora vamos inverter a perspetiva.

Por um momento, não existe nenhum projeto.

Nenhuma promessa orçamental histórica.

Nenhum investimento prioritário.

Nenhum projeto recebe vantagem só por já ter estado incluído no plano de investimento anterior.

Vamos voltar a analisar todos os 40 projetos.

Com os seus investimentos atuais.

Com as suas contribuições de valor esperadas atualmente.

Com as suas necessidades de recursos.

Com as suas dependências.

Com os seus riscos.

Com os seus critérios estratégicos.

E com as condições que realmente se aplicam hoje.

Então, fazemos apenas uma pergunta:

Se hoje não tivéssemos projetos – quais é que começaríamos amanhã?

Alocação de Capital com Base Zero

O princípio assemelha-se à lógica de uma abordagem com base zero.

Não

é o portfólio existente que constitui automaticamente o ponto de partida da decisão.

O espaço de decisão é reaberto mentalmente.

Cada projeto tem de voltar a merecer o seu lugar no portfólio, nas condições atuais.

Isso não significa que os projetos existentes sejam automaticamente eliminados.

Pelo contrário.

Um bom projeto existente deve voltar a fazer parte de um portfólio forte, mesmo num novo cálculo.

Mas agora está lá por uma razão diferente.

Não:

«Porque sempre o fizemos

Mas sim:

«Porque, nas condições atuais, continua a dar lucro.»

O passado perde o seu estatuto especial

É

precisamente aqui que a otimização matemática da carteira se torna interessante.

O StratePlan não precisa de saber qual foi o projeto que o fundador lançou pessoalmente há 15 anos.

Não precisa de saber qual é o projeto mais popular internamente.

Não precisa de saber qual foi o projeto que já apareceu três vezes no plano de investimento.

Para o cálculo

,

o que conta são os dados, objetivos, dependências e restrições definidos.

O histórico só é relevante se tiver hoje um significado económico ou estratégico e for devidamente refletido no modelo de decisão.

Com isso, os projetos existentes perdem o seu estatuto especial psicológico automático.

Voltam a ser o que são em termos económicos:

:

uma possível utilização de capital escasso.

Isso não significa: tudo a zero

Claro que uma empresa não pode esquecer todos os seus investimentos todos os anos.

Há compromissos em curso.

Requisitos regulamentares.

Vínculos contratuais.

Dependências técnicas.

Investimentos já realizados.

Projetos obrigatórios.

Requisitos de segurança.

E decisões estratégicas que foram tomadas conscientemente a longo prazo.

Esta realidade não desaparece com a Alocação de Capital de Base Zero.

Torna-se uma restrição.

Um projeto pode ser obrigatório.

Outro pode depender de um projeto já iniciado.

Uma localização pode ser definida por razões estratégicas.

Um investimento pode ser necessário para cumprir requisitos regulamentares.

«Zero-Based» não significa

,

portanto

,

:

«Ignoramos o passado.»

Significa:

«Distinguimos entre compromissos reais e hábitos históricos

O problema dos custos irrecuperáveis

A decisão torna-se especialmente difícil quando já se investiu muito capital, tempo ou energia pessoal num projeto.

Nessa altura, surge rapidamente o pensamento:

«Já investimos tanto. Agora temos de continuar.»

Mas o capital já investido não responde automaticamente à questão de saber se o próximo euro também deve ser investido ali.

A questão decisiva é esta::

Onde é que o próximo euro disponível gera o maior valor para a empresa, nas condições atuais?

É uma perspetiva completamente diferente.

O fundador não tem de ter estado errado nisso

Especialmente nas empresas familiares, este ponto é decisivo.

Uma nova alocação de capital não significa automaticamente uma crítica às decisões anteriores.

Talvez o investimento do fundador tenha sido, na altura, exatamente o certo.

Talvez tenha financiado o crescimento de toda uma geração.

Talvez, sem ele, a empresa não estivesse hoje onde está.

Uma boa decisão pode ter cumprido a sua função económica.

Por isso, não tem de ser mantida para sempre.

O passado merece reconhecimento.

O capital futuro precisa, mesmo assim, de uma nova justificação.

Da orçamentação anual à rejustificação anual

Com isso, muda também o papel do processo anual de CAPEX.

A questão já não é apenas:

«Como distribuímos o novo orçamento pelos nossos planos de investimento atuais?»

Mas sim:

«Que combinação das nossas oportunidades de investimento atuais merece este orçamento?»»

Parece apenas uma pequena mudança de linguagem.

Na

verdade, altera a lógica da alocação de capital.

Porque agora não é só o novo a competir contra o novo.

O novo compete contra o já existente.

A inovação compete contra a continuidade.

A expansão compete contra a modernização.

O histórico compete contra a contribuição de valor futura.

StratePlan: Reiniciar o espaço de decisão

É exatamente aqui que o StratePlan consegue recalcular todo o espaço de investimento.

Os projetos são analisados com os seus dados atuais, contribuições de valor esperadas, orçamentos, recursos, dependências e restrições.

É possível definir projetos obrigatórios.

As dependências podem ser tidas em conta.

Os critérios estratégicos podem fazer parte do modelo de decisão.

E todos os projetos efetivamente disponíveis voltam a competir pelo capital disponível.

Não é o passado que determina a combinação.

São os objetivos e condições definidos hoje que determinam o espaço de decisão.

O desvio mais interessante

Talvez, no final, a informação mais interessante nem seja a carteira matematicamente otimizada.

Talvez seja a diferença em relação à carteira atual.

Que projetos vão ficar?

Quais é que desaparecem?

Quais é que estavam subfinanciados até agora?

Que novos projetos entram de repente?

Que investimentos já consolidados perdem o seu lugar?

E, acima de tudo

:

Porquê?

Este desvio mostra onde a história, as prioridades internas e a alocação matemática de capital divergem.

E é exatamente aí que começa a discussão da gestão.

A matemática não decide quanto vale a tradição

Uma empresa familiar não é uma carteira anónima.

A tradição pode ter valor económico.

As relações de longo prazo podem ter valor económico.

As localizações podem ter valor estratégico.

As competências podem ter valor estratégico.

A identidade

da

empresa pode ser relevante para os proprietários, colaboradores e clientes.

Tudo isto pode fazer parte de uma decisão.

Mas deve ser uma parte consciente da decisão.

Não de forma velada, com frases do tipo: «Sempre fizemos assim.»

A Decisão do Proprietário

Talvez seja por isso que cada grande ronda de CAPEX de uma empresa familiar deva começar com um exercício de imaginação.

Imagina que, hoje, nenhum dos teus projetos existisse.

Sem orçamentos históricos.

Sem favoritos internos.

Sem hábitos.

Só a empresa.

A sua estratégia.

O seu capital.

Os seus recursos.

Os seus compromissos.

E o seu futuro.

Depois, faz uma única pergunta:

Se hoje não tivéssemos projetos – quais é que começaríamos amanhã?

Os projetos que voltarem a fazer parte do portfólio têm um bom motivo para lá estarem.

Para todos os outros, começa uma discussão que talvez já devesse ter acontecido há muito tempo.

A frase mais cara numa empresa familiar:
«Sempre fizemos assim.»

DECISÕES
DO PROPRIETÁRIO As decisões que não podes delegar.

REINICIA O ESPAÇO DE DECISÃO.

O StratePlan consegue reavaliar oportunidades de investimento existentes e novas dentro de um espaço de decisão comum e otimizá-las de acordo com os objetivos e restrições definidos hoje.

O passado explica porque é que um projeto existe. Mas não deve ser o único a decidir porque é que o próximo euro vai para lá.