Investirias neste projeto se o teu nome não estivesse no edifício?
Alguns CAPEX têm um ROI. Outros têm uma história.
Há investimentos que começam com um caso de negócio.
E há investimentos que começam com uma história.
Uma fábrica que o pai construiu.
Uma linha de produção com a qual a empresa cresceu.
Um produto que há 30 anos leva o nome da família.
Uma filial que o fundador abriu pessoalmente.
Ou uma área de negócio que, economicamente, já não está entre as mais fortes – mas que está indissociável da história da empresa.
Para um gestor contratado, isso pode ser apenas mais um cargo no portfólio.
Para um empresário, pode ser parte da sua vida.
E é precisamente aí que a alocação de capital se torna interessante.
O caso de negócio não tem memória
Imaginemos uma empresa familiar.
A direção tem de decidir como investir os próximos 100 milhões de euros.
As opções são: modernizar a fábrica histórica principal, automatizar uma unidade mais rentável, criar uma nova área de negócio, internacionalizar, digitalizar ou aumentar a capacidade de uma área em crescimento.
A fábrica principal tem o nome da família.
O atual proprietário cresceu lá. Foi o pai dele que a construiu. Talvez já seja a terceira geração a trabalhar lá.
Agora, a análise económica mostra:
O capital poderia gerar um valor acrescentado esperado mais elevado noutro local.
Qual é, então, a decisão certa?
A resposta não é tão óbvia como uma análise clássica de investimento poderia sugerir.
A emoção não é automaticamente irracional
Especialmente nas empresas familiares, seria demasiado fácil descartar os fatores emocionais como, por princípio, uma má decisão.
A investigação sobre empresas familiares reconhece, entre outros, o conceito de «Socioemotional Wealth» (SEW).
Trata-se de valores não financeiros que ligam uma família proprietária à sua empresa: por exemplo, identificação, controlo, continuidade, reputação e legado.
Talvez a fábrica principal tenha, de facto, um valor que o VPL não reflete na totalidade.
Identidade. Reputação. Fidelização dos colaboradores. Tradição familiar. Independência. Continuidade.
O problema, portanto, não é a existência da emoção.
O problema começa quando o seu preço económico permanece invisível.
Quanto vale o teu legado para ti?
Vamos dar um exemplo propositadamente simplificado.
Duas alternativas de investimento requerem
,
cada uma
,
20 milhões de euros.
Projeto A: Modernização da fábrica histórica principal.
Projeto B: Expansão de uma nova unidade de crescimento.
De acordo com os pressupostos financeiros definidos, o Projeto B apresenta a maior contribuição de valor esperada.
A lógica financeira clássica apontaria, à primeira vista, para o Projeto B.
No entanto, a família proprietária decide:
Investimos no A.
Será que isso está errado?
Não necessariamente.
Mas agora devia ser feita uma segunda pergunta:
Que diferença económica estamos dispostos a aceitar, de forma consciente, para manter a fábrica principal?
De repente, o que parecia ser um conflito entre emoção e matemática transforma-se noutra coisa:
uma decisão transparente dos proprietários.
Não elimines a emoção. Calcula as suas consequências.
É exatamente aqui que começa uma nova missão para a Decision Intelligence.
Não:
Retirar a emoção da decisão.
Mas
sim:
Tornar visíveis as consequências económicas das diferentes decisões.
Uma empresa poderia, por exemplo, calcular diferentes cenários.
VALOR FINANCEIRO MÁXIMO
Qual é a composição do portfólio que maximiza a contribuição financeira, de acordo com os pressupostos definidos?
PRESERVAR O LEGADO
Como é que a carteira ideal muda se a fábrica principal tiver de ser mantida ou modernizada como diretriz estratégica?
PROPRIEDADE EQUILIBRADA
Que composição da carteira combina os objetivos definidos pelos proprietários com o melhor desempenho económico possível?
E
aí acontece algo decisivo.
A matemática não diz ao empresário:
«Não podes proteger o trabalho de uma vida.»
Ela mostra:
«Se definires esta prioridade, estas são as consequências económicas, de acordo com os pressupostos estabelecidos.»
E é precisamente esta informação que pertence ao proprietário.
A emoção transforma-se numa restrição
Esta é talvez a perspetiva mais interessante.
O que até agora era considerado um «fator subjetivo» fora do cálculo pode, em parte, passar a fazer parte do modelo de decisão.
Por exemplo:
A fábrica principal tem de ser mantida.
O controlo da família não pode ser diluído.
O endividamento não pode ultrapassar um valor definido.
Uma determinada região deve ser mantida estrategicamente.
Tem de existir uma liquidez mínima definida.
Certos postos de trabalho ou competências devem ser mantidos.
Nem todos estes fatores podem ser monetizados de forma sensata.
Mas muitos podem ser modelados como restrições ou critérios estratégicos.
Com isso, a matemática não tenta reduzir a realidade ao ROI.
Em vez disso, ela reflete as condições em que o proprietário quer realmente tomar a decisão.
O algoritmo não tem apelido
E é exatamente por isso que a tecnologia não pode assumir a decisão.
Um modelo matemático não conhece a história do empresário.
Não se lembra de como o pai comprou a primeira máquina.
Não sabe o que uma unidade produtiva significa para uma região.
E não vai, um dia, passar a empresa aos próprios filhos.
Essa responsabilidade fica a cargo das pessoas.
A função da matemática é outra.
Ela pode mostrar quais são as consequências de diferentes prioridades dentro de um espaço de decisão definido.
A gestão define.
A matemática calcula.
O proprietário decide.
Talvez as empresas familiares não precisem de menos emoção
Talvez precisem de mais transparência sobre as suas consequências.
Porque as decisões mais difíceis de um empresário muitas vezes não são as decisões entre o bem e o mal.
Estão entre:
o
retorno e o legado.
o crescimento e a segurança.
Mudança e continuidade.
Valor da empresa e valor familiar.
E, às vezes, um empresário opta conscientemente por uma alternativa que, segundo critérios puramente financeiros, não oferece o maior retorno esperado.
Isso pode ser legítimo.
Mas deve ser uma decisão consciente.
Não uma decisão cuja compensação económica nunca foi calculada.
A decisão do proprietário
Por
isso, antes da próxima grande decisão de investimento, só faria uma pergunta a um empresário:
Investirias neste projeto se o teu nome não estivesse no edifício?
Se a resposta for «não», começa a discussão que realmente interessa.
Não sobre se a emoção é permitida na empresa.
Mas
sim sobre:
Quanto vale para nós esta decisão?
Algumas despesas de capital (CAPEX) têm um retorno sobre o investimento (ROI).
Algumas despesas de capital (CAPEX) têm um historial.
Calcula ambos.
DECISÕES
DO PROPRIETÁRIO
As decisões que não podes delegar.
TORNA A COMPROMISSÃO VISÍVEL.
Descobre como a Inteligência de Decisão pode modelar objetivos financeiros, prioridades estratégicas e restrições.
