Os últimos 10 milhões de euros
Para onde deve ir o último euro do teu orçamento de CAPEX?
PERGUNTAS
DA SALA DE REUNIÕES
As perguntas a que o teu portfólio deve saber responder.
O orçamento de investimento está definido.
100 milhões de euros.
Os projetos estão em cima da mesa. Instalações de produção, digitalização, automatização, novas localizações, eficiência energética, infraestruturas e projetos estratégicos de crescimento.
Já estão previstos 90 milhões de euros.
Agora restam 10 milhões.
E, de repente, o que era um planeamento orçamental transforma-se numa decisão estratégica de investimento.
O que fazes com os últimos 10 milhões de euros?
Investes no projeto com o maior ROI?
No projeto com o maior VPL?
No projeto estrategicamente mais importante?
Distribuis o dinheiro por vários projetos?
Aceleras os investimentos já aprovados?
Ou nem sequer investes os 10 milhões de euros?
A questão decisiva não é saber qual é o projeto que é bom.
A questão decisiva é: onde é que os próximos 10 milhões de euros, em toda a carteira, geram o maior valor acrescentado?
O último euro não é menos importante do que o primeiro
Em muitos processos de CAPEX, decide-se primeiro sobre projetos individuais.
O projeto A tem um business case positivo.
O projeto B é estrategicamente relevante.
O projeto C melhora a produtividade.
O projeto D reduz os riscos.
O projeto E abre um novo mercado.
Cada um destes projetos pode fazer sentido quando considerado isoladamente.
Mas a alocação de capital não é uma simples coleção de casos de negócio individuais.
A alocação de capital é uma decisão de carteira.
Porque cada euro atribuído ao projeto A pode deixar de estar disponível para os projetos B, C ou D.
A verdadeira questão é: o que é que este euro substitui?
Normalmente, um pedido de investimento mostra o que um projeto deverá render.
No entanto, não mostra automaticamente que outras utilizações do capital ficam, por isso, excluídas.
É exatamente aqui que surge o custo de oportunidade.
Se forem investidos 10 milhões de euros no projeto A, a questão relevante não é só:
«Qual é o retorno do projeto A?»
Mas também:
«Que retorno, que benefício estratégico ou que opção futura deixa de ser concretizada noutro lugar por causa disso?»
O CAPEX tem um valor-limite
Isso leva a outra questão que é especialmente interessante para os membros do conselho de administração e os diretores financeiros:
Quanto vale o próximo euro de CAPEX?
Suponhamos que uma empresa tenha um orçamento de CAPEX de 100 milhões de euros.
Nesse caso, o portfólio pode ser otimizado, numa primeira fase, para 100 milhões de euros.
Depois, é possível calcular como o portfólio ótimo se altera com 101 milhões, 105 milhões ou 110 milhões de euros.
Isso mostra o valor adicional que o capital extra pode gerar dentro do modelo de decisão definido.
Simplificando:
Valor marginal do CAPEX = Variação do valor otimizado da carteira / CAPEX adicional
Com
isso, a discussão muda.
De:
«Precisamos de mais 10 milhões de euros de orçamento.»
torna-se:
«O
que é que mais 10 milhões de euros podem fazer concretamente na carteira?»
Mais CAPEX não é automaticamente melhor
O contrário
também pode acontecer.
Talvez os primeiros 2 milhões de euros adicionais gerem um valor acrescentado considerável.
Os próximos 3 milhões de euros, bem menos.
E para os restantes 5 milhões de euros, talvez não haja uma utilização suficientemente atrativa entre os projetos atuais e as restrições
existentes.
Então, a conclusão economicamente interessante pode ser esta::
O orçamento de CAPEX ideal não tem de corresponder necessariamente ao orçamento de CAPEX máximo disponível.
A questão, portanto, não é:
«Como é que gastamos todo o nosso orçamento?»
Mas
sim:
«Que montante de capital gera que resultado de carteira, tendo em conta os nossos objetivos e restrições?»
E o que acontece se, de repente, 100 milhões se tornarem 90 milhões?
A mesma lógica funciona no sentido inverso.
A direção reduz o orçamento de CAPEX em 10 milhões de euros.
A reação mais óbvia seria cortar os orçamentos existentes proporcionalmente ou retirar projetos específicos da lista de prioridades.
Mas, matematicamente
,
surge outra questão:
Qual é o melhor portfólio dentro do novo limite orçamental?
Porque uma redução de 10 por cento não significa automaticamente que cada projeto deva ser reduzido em 10 por cento.
Com um orçamento alterado, uma combinação completamente diferente de projetos pode ser vantajosa.
Alguns projetos podem ser excluídos.
Outros podem ser adicionados.
As dependências alteram as combinações possíveis.
As restrições de recursos podem tornar-se subitamente relevantes.
Os requisitos mínimos estratégicos têm de continuar a ser cumpridos.
Um novo orçamento cria um novo espaço de decisão.
O portfólio deve ser capaz de responder a uma alteração orçamental
É exatamente aqui que começa a simulação CAPEX Live Boardroom.
Imagina que o CFO faz uma pergunta simples durante a reunião da direção:
«O que acontece se investirmos mais 10 milhões de euros?»
Ou:
«O que perdemos se reduzirmos o orçamento em 10 milhões de euros?»
Normalmente
,
uma pergunta dessas pode dar origem a novas análises.
As unidades de negócio têm de fazer as contas.
O Controlling faz a consolidação.
O Departamento Financeiro verifica.
As premissas são alteradas.
As apresentações são atualizadas.
Depois, voltam a reunir-se.
Por outro lado, com uma carteira de CAPEX modelada matematicamente, a nova restrição orçamental pode ser incorporada diretamente no processo de decisão e a carteira pode ser recalculada.
Questionar. Calcular. Comparar. Decidir.
Os últimos 10 milhões de euros são um teste de resistência para a tua alocação de capital
Enquanto houver capital suficiente, é possível financiar muitos projetos ao mesmo tempo.
A escassez revela as verdadeiras prioridades.
Que investimento é realmente estratégico?
Que investimento gera, de facto, valor acrescentado?
Que projetos dependem uns dos outros?
Que recursos vão tornar-se um estrangulamento?
Que projetos cortarias se tivesses menos um euro?
E quais acrescentarias imediatamente se tivesses mais um euro?
É precisamente nestes limites que se revela a qualidade de uma alocação de capital.
StratePlan: Calcular o valor do próximo euro de CAPEX
O StratePlan não analisa as decisões de investimento isoladamente, mas sim como um portfólio sujeito a objetivos e restrições definidos.
O orçamento, os benefícios económicos ou estratégicos esperados, os recursos, as dependências e outras condições quantificáveis podem ser tidos em conta no modelo de decisão.
Se a gestão alterar um pressuposto ou uma restrição, o portfólio pode ser otimizado novamente de acordo com as novas condições.
Assim, não só se pode perguntar:
«Que projetos devemos financiar?»
Mas também:
«O que nos traz o próximo euro de CAPEX?»
«Quanto nos custa menos o último euro?»
«E com que orçamento é que a combinação ideal de projetos muda?»
Os Últimos 10 Milhões de Euros.
Para onde deve ir o último euro do CAPEX?
A resposta não deve depender de qual a área de negócio que argumenta mais alto.
Nem deve depender apenas de qual o projeto individual que apresenta o caso de negócio mais atraente.
Deve resultar da interação de todo o portfólio.
A direção define objetivos, pressupostos e limites.
A matemática calcula as consequências.
A direção executiva decide.
NÃO CONFIES EM NÓS. CALCULA TU MESMO.
