O projeto é rentável. O portfólio, não.
Bons projetos podem resultar num mau portfólio.
PERGUNTAS
DA SALA DE REUNIÕES
As perguntas a que o teu portfólio deve conseguir responder.
O projeto A é rentável.
O projeto B também.
O
projeto C tem um caso de negócio convincente.
O projeto D atinge a rentabilidade exigida.
O projeto E é estrategicamente relevante.
Cada um dos projetos passou na avaliação.
A direção aprova-os.
Uma decisão lógica?
Nem por isso.
Porque cinco boas decisões de investimento não resultam automaticamente numa boa alocação de capital.
E 100 projetos rentáveis não resultam automaticamente numa carteira rentável.
Bons projetos podem criar uma má carteira.
O Business Case não responde à pergunta errada – mas apenas a uma parte da pergunta certa
Um Business Case clássico analisa um projeto de forma bastante isolada.
Qual é o valor do investimento?
Que fluxos de caixa se esperam?
Quais são os valores do VPL ou do ROI?
Quando é que o investimento se amortiza?
Que riscos existem?
Estas perguntas são necessárias.
Mas
,
para a alocação de capital, não basta responder a elas.
Porque a direção não decide apenas se um projeto faz sentido do ponto de vista económico.
Ela decide quais os projetos que, com capital limitado, vão realmente ser financiados.
Essa é uma decisão diferente.
A decisão sobre um projeto e a decisão sobre o portfólio não são a mesma coisa
Imaginemos cinco projetos.
Projeto A: Investimento de 20 milhões de euros, ROI esperado atrativo.
Projeto B: Investimento de 30 milhões de euros, VPL positivo.
Projeto C: Investimento de 15 milhões de euros, elevada relevância estratégica.
Projeto D: Investimento de 40 milhões de euros, forte impacto na produtividade.
Projeto E: Investimento de 25 milhões de euros, potencial de crescimento interessante.
Todos os cinco projetos podem fazer sentido individualmente.
No entanto, juntos, precisam de 130 milhões de euros.
O orçamento de CAPEX disponível é de:
100 milhões de euros.
Agora, a questão muda.
Já não é:
«O projeto A é rentável?»
Mas
sim:
«Que combinação de A, B, C, D e E gera o maior valor de carteira definido com menos de 100 milhões de euros?»
Um bom projeto pode imobilizar capital no sítio errado
Um projeto pode ter um VPL positivo e, mesmo assim, não fazer parte da carteira ideal.
À primeira vista, isto parece contraditório.
Mas não é.
Porque a alternativa relevante a um projeto rentável não é necessariamente:
realizar o projeto ou não investir o dinheiro.
A alternativa pode ser:
realizar
o projeto A ou, com o mesmo capital, viabilizar a combinação dos projetos B e C.
Daí surge o custo de oportunidade.
O projeto pode criar valor.
E, mesmo assim, usar esse mesmo capital de outra forma pode criar mais valor.
Rentável não é o mesmo que ótimo.
O ROI mais alto não tem de ser o vencedor
Nem mesmo a simples ordenação por ROI resolve automaticamente o problema.
Suponhamos que o projeto A tenha o ROI esperado mais elevado de todo o portfólio.
No entanto, requer simultaneamente recursos financeiros consideráveis e um recurso técnico escasso.
Isso impede que vários outros projetos sejam implementados.
Individualmente, esses projetos podem ter um ROI mais baixo.
No entanto, em conjunto, podem gerar uma contribuição de valor absoluta mais elevada ou satisfazer melhor os requisitos estratégicos.
Nesse caso, pode fazer sentido, do ponto de vista matemático, não escolher o projeto com o maior ROI individual.
O melhor projeto não tem de fazer parte do melhor portfólio.
Classificar não é o mesmo que otimizar
Muitos processos de investimento funcionam com listas de prioridades.
Os projetos são avaliados.
E assim surge uma classificação:
1. Projeto A
2. Projeto B
3. Projeto C
4. Projeto D
5. Projeto E
Depois, a lista é financiada de cima para baixo, até o orçamento se esgotar.
Isso faz sentido.
Mas uma classificação vê os projetos principalmente como uma ordem.
Um portfólio, por outro lado, é feito de combinações.
E são precisamente essas combinações que podem fazer a diferença.
100 projetos não são uma lista. São um espaço de decisão combinatório.
Com 100 projetos, existem, teoricamente,:
2100
subconjuntos possíveis.
Isso corresponde a cerca de:
1,27 × 10³⁰ combinações de projetos possíveis.
Nem todas estas combinações são, na prática, viáveis ou relevantes.
Limites orçamentais, recursos, dependências e outras condições reduzem o espaço de decisão efetivamente viável.
Mas é precisamente isso que ilustra o problema fundamental:
A alocação de capital não é um problema de classificação.
É um problema de otimização combinatória.
E depois vêm as dependências
A realidade é ainda mais complexa.
O projeto B só funciona se o projeto A for implementado.
O Projeto C e o Projeto D precisam dos mesmos recursos de engenharia.
O Projeto E é obrigatório por lei.
O Projeto F só pode começar no segundo ano.
O Projeto G precisa de uma determinada capacidade de produção.
O Projeto H e o Projeto I são incompatíveis.
O Projeto J só faz sentido se o Projeto K for implementado ao mesmo tempo.
Já não basta, de vez por todas, colocar casos de negócio individuais lado a lado.
O portfólio tem a sua própria lógica.
Um portfólio pode piorar, mesmo que se acrescente mais um bom projeto
Essa é uma das consequências mais interessantes.
Uma área de negócio apresenta um projeto adicional.
Caso de negócio positivo.
ROI atrativo.
Estrategicamente plausível.
A reação intuitiva é:
«Porque é que não o devíamos fazer?»
A questão do portfólio, por outro lado, é:
«O que é que temos de deixar de fazer por causa disso?»
Porque, se o capital, os recursos ou as capacidades forem limitados, a aceitação de um projeto pode acabar por afastar outros investimentos.
Por isso, o novo projeto não tem de ser bom apenas por si só.
Tem de se afirmar face à melhor utilização alternativa dos recursos necessários.
Isso muda a discussão na sala de reuniões
O diretor de uma unidade de negócios apresenta um projeto com um ROI esperado de 18 %.
A pergunta clássica é:
«18 % são suficientes?»
A questão do portfólio é:
«Que combinação estamos a impedir ao financiar este projeto?»
O CFO poderia perguntar:
«O que acontece ao portfólio global sem este projeto?»
O CEO:
«Que alternativa gera mais valor com os mesmos 40 milhões de euros?»
O COO:
«Que projetos competem pelos mesmos recursos?»
Estratégia:
«Que combinação apoia mais fortemente os nossos objetivos estratégicos?»
Assim, a perspetiva muda.
Do projeto ao portfólio.
O indicador relevante está um nível acima
O ROI, o VPL, o prazo de recuperação e outros indicadores de projeto continuam a ser importantes.
Mas, ao nível da direção, surge mais uma perspetiva:
Desempenho do portfólio.
Quanto valor esperado é gerado pelo conjunto dos projetos selecionados?
Com que eficiência é utilizado o capital disponível?
Que objetivos estratégicos são alcançados?
Que recursos ficam comprometidos?
Que dependências são tidas em conta?
Que projetos são deliberadamente excluídos do financiamento?
E que custos de oportunidade isso acarreta?
Uma empresa não investe em casos de negócio.
Investe num portfólio de decisões.
O que acontece se o orçamento for alterado?
É aqui que a perspetiva do portfólio se torna especialmente relevante.
Suponhamos que o orçamento de CAPEX seja, inicialmente, de 500 milhões de euros.
É selecionada uma determinada combinação de projetos.
Depois, a direção reduz o orçamento para 425 milhões de euros.
Uma simples lista de prioridades poderia acabar por eliminar os projetos que estão no fim da lista.
Por outro lado, a otimização do portfólio reformula toda a questão:
Qual é agora a combinação ideal dentro dos 425 milhões de euros?
E não são só projetos que podem sair.
Outros projetos podem entrar no portfólio ao mesmo tempo.
A combinação ideal pode sofrer alterações estruturais.
Novas condições podem exigir um novo portfólio.
O que acontece se o CEO alterar uma prioridade estratégica?
O mesmo se aplica à estratégia.
O CEO dá mais importância ao crescimento.
Ou o CFO torna mais rigoroso um limite de liquidez.
Ou o COO define um recurso operacional como um estrangulamento.
Ou um projeto passa a ser obrigatório por motivos regulamentares.
Os projetos em si não mudaram.
Mas o espaço de decisão mudou.
Com
isso, até a melhor combinação de projetos pode mudar.
O portfólio deve ser capaz de responder às novas condições.
De «Este projeto é bom?» para «Esta é a melhor forma de usar o nosso capital?»
Essa é talvez a mudança mais importante na forma de pensar.
A primeira pergunta continua a ser necessária:
«Este projeto faz sentido do ponto de vista económico e estratégico?»
Mas depois tem de seguir-se uma segunda pergunta:
«Este projeto faz parte da melhor alternativa de carteira disponível?»
Só então é que a avaliação do projeto se transforma numa verdadeira alocação de capital.
Simulação
CAPEX Live Boardroom
Imaginemos que a carteira está disponível durante a reunião da direção.
O CEO pergunta:
«O que acontece se retirarmos o projeto A?»
O portfólio é recalculado.
O CFO pergunta:
«Que projetos substituiriam os 40 milhões de euros que ficariam livres?»
Novo cálculo.
O COO diz:
«Os projetos C e D não podem ser implementados ao mesmo tempo
.»Nova restrição.
Novo cálculo.
A
estratégia altera uma prioridade.
Novo cálculo.
Pergunta. Calcula. Compara. Decide.
A diferença é decisiva:
O algoritmo não decide qual o projeto que uma empresa deve implementar.
A gestão define objetivos, pressupostos e restrições.
A matemática calcula as consequências dentro deste espaço de decisão.
A direção toma a decisão.
StratePlan: Não procures o melhor projeto. Calcula o melhor portfólio.
O StratePlan não analisa os projetos isoladamente, mas sim como parte de um espaço de decisão comum.
Os investimentos competem por capital limitado e – desde que devidamente modelados – por recursos, capacidades e outras restrições.
As dependências e os critérios estratégicos ou económicos definidos podem fazer parte do modelo.
Com isso, a questão central muda.
Não
é
:
«Quais dos nossos projetos são bons?»
Mas sim:
«Que combinação dos nossos projetos gera o melhor resultado nas condições definidas?»
O projeto é rentável. A carteira não é.
Bons projetos podem criar uma má carteira.
É importante ter um caso de negócio positivo.
Um ROI elevado é interessante.
Um VPL positivo é relevante.
Mas o capital é limitado.
Os recursos são limitados.
O tempo é limitado.
E cada investimento compete com alternativas.
Por isso, a pergunta decisiva na sala de reuniões não deve ser apenas:
«Este projeto é rentável?»
Mas sim:
«Este projeto faz parte do melhor portfólio que podemos concretizar com o nosso capital?»
A gestão define o âmbito da decisão.
A matemática calcula as combinações.
A direção decide.
NÃO CONFIE EM NÓS. CALCULE.
