O jantar em família não é uma reunião do conselho de investimento.

Quando as opiniões da família se transformam em decisões de investimento, a governação é que conta.

Domingo

à noite.

A família está toda sentada à mesa.

Na

verdade, o que está em causa é o jantar.

E, a certa altura, a empresa.

O pai diz:

«Temos de ampliar a fábrica principal.»

A filha diz:

«Devíamos investir o dinheiro na digitalização e na automatização.»

O filho diz:

«O

nosso crescimento está no estrangeiro.»

O diretor financeiro diz na segunda-feira de manhã:

«Devíamos primeiro reduzir a nossa dívida.»

Quatro perspetivas.

Quatro argumentos.

Uma empresa.

E só um orçamento de capital disponível.

O problema não é que um deles tenha de estar errado.

O problema é que podem estar a tomar decisões com base em critérios completamente diferentes.

Todos podem ter razão

O pai talvez conheça o negócio há 30 anos.

Ele sabe quais são as capacidades de produção que faltam.

Ele conhece os clientes.

Ele conhece os colaboradores.

E sabe qual é a importância da fábrica principal para a empresa.

A filha talvez veja as coisas de outra forma.

Processos desatualizados.

Demasiado trabalho manual.

Falta de integração de dados.

Potencial de automatização.

Riscos tecnológicos.

O filho analisa os mercados internacionais.

Ele vê oportunidades de crescimento que o negócio atual no mercado nacional já não oferece.

O diretor financeiro, por sua vez, analisa o balanço, o fluxo de caixa, o endividamento e os custos de financiamento.

Todos olham para a mesma empresa.

Mas cada um olha para uma dimensão diferente do seu sucesso.

O problema começa quando as opiniões se transformam

em decisões de capital

Enquanto se fala de ideias, não há problema.

Mas

,

a certa altura, as ideias transformam-se em propostas de investimento.

E as propostas de investimento transformam-se em orçamentos.

E os orçamentos transformam-se em compromissos reais de capital.

Nessa altura, a questão já não é:

«Qual é a ideia de que gostamos mais?»

Mas

sim:

«Que combinação das nossas oportunidades de investimento deve, de facto, receber o capital da empresa?»

É precisamente neste ponto que a governação se torna decisiva.

A mesa da família não tem uma função-objetivo única

A fábrica principal pode ser atrativa segundo um critério.

A digitalização segue outro critério.

A internacionalização segue um terceiro.

A redução da dívida, por sua vez, segue outra lógica financeira.

Talvez seja por isso que a família nem sequer discuta quatro alternativas.

Talvez estejam a discutir quatro definições diferentes de sucesso.

O pai valoriza a continuidade e a solidez operacional.

A filha valoriza a produtividade e a sustentabilidade.

O filho avalia o crescimento.

O diretor financeiro avalia a estabilidade financeira.

Se estes critérios não forem explicitados, a discussão rapidamente se torna pessoal.

Nessa altura, parece que as pessoas estão a discutir umas contra as outras.

No entanto, o que está realmente em jogo são, provavelmente, os seus critérios de decisão.

Torna os critérios explícitos

É exatamente aqui que uma lógica estruturada de alocação de capital pode ajudar.

Não decidindo quem tem razão.

Mas

sim tornando visível, em primeiro lugar, o que é que se deve decidir.

Por exemplo:

Contribuição financeira esperada.

Fluxo de caixa.

Crescimento.

Risco.

Produtividade.

Digitalização.

Internacionalização.

Relevância estratégica.

Impacto na liquidez.

Necessidade de recursos.

Ou competitividade a longo prazo.

As preferências implícitas transformam-se em critérios de decisão explícitos.

As ponderações tornam as prioridades visíveis

Mas os critérios por si só não bastam.

Porque uma empresa não consegue maximizar todas as dimensões ao mesmo tempo.

O crescimento pode exigir capital.

A liquidez pode, assim, diminuir.

A redução da dívida pode aumentar a estabilidade financeira, mas, ao mesmo tempo, limitar as oportunidades de investimento.

A internacionalização pode criar novas oportunidades e, ao mesmo tempo, gerar riscos adicionais.

A automatização pode imobilizar capital a curto prazo e aumentar a produtividade a longo prazo.

Por isso, há mais uma questão a responder:

O que é importante para nós e em que medida?

É exatamente aqui que as prioridades estratégicas ganham importância.

Se o crescimento se tornar mais importante, a carteira pode mudar.

Se a estabilidade financeira tiver maior peso, pode surgir uma combinação diferente.

Se a digitalização for priorizada estrategicamente, a alocação de capital muda novamente.

Os pesos não são, portanto, apenas parâmetros matemáticos.

Podem ser a expressão de uma estratégia empresarial definida de forma consciente.

E depois há coisas que não se negociam

Nem todas as decisões dos proprietários devem ser apenas ponderadas.

Algumas condições são limites.

Restrições.

Por exemplo:

O endividamento não pode ultrapassar X.

A liquidez mínima tem de ser Y.

É preciso concretizar certos investimentos regulamentares.

É preciso manter uma localização estratégica.

Certos recursos estão disponíveis apenas de forma limitada.

Um projeto só pode começar quando outro estiver concluído.

Assim

,

faz-se uma distinção clara entre:

O que é que queremos?

e:

Que condições têm de ser obrigatoriamente cumpridas?

Quatro opiniões transformam-se em quatro cenários

Agora é que a discussão inicial fica interessante.

Não é preciso decidir logo qual é a perspetiva que vai prevalecer.

Podes começar por calcular o que significam as diferentes perspetivas.

CENÁRIO 1: CONTINUIDADE

O negócio atual e a fábrica principal recebem uma prioridade estratégica mais elevada.

Que alocação de capital resulta disso?

CENÁRIO 2: DIGITALIZAÇÃO

A automatização, a digitalização e a produtividade ganham mais peso.

Como é que o portfólio muda?

CENÁRIO 3: CRESCIMENTO INTERNACIONAL

O crescimento e a expansão internacional passam a ter maior prioridade.

Que projetos entram assim no portfólio?

CENÁRIO 4: ESTABILIDADE FINANCEIRA

O endividamento, a liquidez e a resiliência financeira passam a ter maior prioridade ou limites mais restritos.

Que investimentos ficam então em jogo?

De repente, já não são o pai, a filha, o filho e o diretor financeiro que estão uns contra os outros.

Temos em cima da mesa quatro cenários estratégicos previsíveis.

E talvez haja um quinto cenário

O portfólio mais interessante não tem de pertencer a uma única pessoa.

Talvez a melhor solução esteja entre as posições.

Uma parte do capital reforça a fábrica principal.

Outra parte financia a digitalização.

A internacionalização é feita de forma seletiva.

Ao mesmo tempo, respeitam-se limites definidos para o endividamento e a liquidez.

Isto não é uma fórmula de compromisso político.

Pode ser o resultado de uma otimização de carteira com objetivos e restrições definidos em conjunto.

Um jantar não resolve a questão da alocação de capital

As empresas familiares têm uma vantagem especial.

A propriedade e a responsabilidade estão frequentemente mais próximas uma da outra do que nas estruturas anónimas dos grandes grupos.

As decisões podem ser pensadas a mais longo prazo.

A confiança pode ter-se construído ao longo de décadas.

Mas é precisamente essa proximidade que pode criar um desafio.

Família, propriedade e gestão empresarial sobrepõem-se.

Por isso, uma discussão sobre um projeto pode ser, ao mesmo tempo, uma discussão sobre estratégia, gerações, responsabilidade e convicções pessoais.

É por isso que a alocação de capital precisa de um processo de decisão bem definido.

O StratePlan não transforma opiniões em verdades

Isso é fundamental.

Se a filha der prioridade à digitalização, um cálculo matemático não prova que ela está certa.

Se o pai quiser manter a fábrica principal, a matemática não prova que a decisão dele está errada.

Se o filho quiser expandir internacionalmente, um algoritmo não pode garantir que as expectativas do mercado se concretizem.

E se o diretor financeiro quiser reduzir o endividamento, a matemática não decide sobre a disposição da família para assumir riscos.

O StratePlan não resolve conflitos familiares.

E nem devia tentar fazer isso.

A tarefa é outra.

Tornar visível a parte do conflito que é objetivamente previsível.

De opiniões a suposições

Isso muda a discussão.

De:

«Acho que a internacionalização é mais importante.»

torna-se:

«O que acontece ao nosso portfólio se dermos maior prioridade ao crescimento internacional?»

De:

«Temos de avançar finalmente com a digitalização.»

transforma-se em:

«Que projetos vão ser financiados se a produtividade e a digitalização ganharem maior peso estratégico?»

De:

«Temos dívidas a mais.»

transforma-se em:

«Como é que o nosso portfólio de investimentos muda com um endividamento máximo de X?»

As posições transformam-se em pressupostos.

Os pressupostos transformam-se em cenários.

Os cenários transformam-se em consequências comparáveis.

A governação começa antes do cálculo

Por isso, o trabalho mais importante pode muito bem acontecer antes mesmo de se iniciar a otimização.

Quais são os objetivos da empresa?

Que critérios se aplicam?

Quem define o seu significado?

Que condições são obrigatórias?

Que pressupostos são utilizados?

Que dados servem de base?

E, no final, quem tem o poder de decisão?

A otimização matemática não substitui a governação.

Ela precisa de governação.

StratePlan: Torna a lógica de decisão visível

É exatamente aqui que o StratePlan pode ser utilizado.

Os projetos de investimento são analisados num espaço de decisão comum.

Podem ser definidos critérios.

As prioridades estratégicas podem ser representadas através de lógicas de avaliação adequadas.

Orçamentos, recursos, dependências e outras condições podem ser considerados como restrições.

Diferentes pressupostos podem ser calculados como cenários.

E as composições de carteira resultantes podem ser comparadas entre si.

Isto não serve para decidir qual dos membros da família tem razão.

O que se calcula é qual a alocação de capital que resulta das condições definidas em cada caso.

A questão mais interessante talvez seja: por que é que somos diferentes?

Se dois membros da família chegam a decisões de investimento diferentes, a diferença não tem de ser necessariamente pessoal.

Talvez as vossas expectativas sejam diferentes.

Talvez a sua disposição para assumir riscos.

Talvez os seus horizontes temporais.

Talvez as suas prioridades estratégicas.

Talvez as suas suposições sobre mercados e tecnologias.

Quando estas diferenças ficam explícitas, a discussão muda.

Então, já não se trata de quem se impõe.

Mas sim de qual a suposição que a família quer partilhar em conjunto.

O algoritmo não se senta à mesa da família

E ainda bem.

Ele não conhece a história da família.

Não conhece relações pessoais.

Não conhece conflitos entre gerações.

Não decide quais os valores que devem ser transmitidos.

E não determina quem, no final, fica com razão.

Isso continua a ser da conta das pessoas.

Mas quando esta discussão se transforma numa decisão de investimento que envolve milhões, pode fazer sentido separar a parte economicamente previsível da discussão pessoal.

A Decisão do Proprietário

Talvez uma boa discussão sobre a empresa possa, de facto, começar à mesa de jantar em família.

É aí que surgem ideias.

Visões.

Convicções.

E, às vezes, também as grandes decisões empresariais de uma geração.

Mas antes que isso se traduza numa alocação de capital de 10, 50 ou 100 milhões de euros, há outra pergunta que deves fazer:

Com base em que critérios é que, afinal, tomamos as nossas decisões?

Porque boa governação não significa tirar as emoções de uma empresa familiar.

Significa criar estrutura onde as convicções pessoais têm consequências económicas.

O jantar em família não é um comité de investimento.

Quando as opiniões da família se transformam em decisões de capital,
a governação é importante.

DECISÕES
DO PROPRIETÁRIO As decisões que não podes delegar.

TORNA A LÓGICA DA DECISÃO VISÍVEL.

A Inteligência de Decisão pode tornar transparentes critérios, prioridades, restrições e cenários dentro de um modelo de decisão comum.

A matemática não resolve conflitos familiares. Mas pode revelar que parte do conflito resulta, de facto, de pressupostos económicos diferentes.