A quem cabe a decisão de 500 milhões de euros?
A governação começa quando é preciso transformar várias perspetivas numa decisão conjunta sobre o capital.
QUESTÕES
DA SALA DE REUNIÕES
As perguntas a que a tua carteira deve saber responder.
500 milhões de euros de CAPEX.
200 projetos de investimento.
Várias áreas de negócio.
Vários países.
Vários objetivos estratégicos.
Um orçamento limitado.
Quem decide?
O CEO?
O CFO?
As unidades de negócio?
O Controlling?
A Estratégia?
As Operações?
O Comité de Investimento?
A Direção?
Ou o Conselho Fiscal?
A resposta, em muitas empresas, é:
De certa forma, todos.
E é precisamente aí que reside um dos maiores desafios da alocação complexa de capital.
Muitos têm uma parte da decisão
O CEO conhece a direção estratégica.
O CFO conhece o financiamento, a liquidez e os limites de capital.
O COO conhece os estrangulamentos operacionais e os recursos.
As unidades de negócio conhecem os mercados, os clientes e os seus projetos.
O Controlling conhece os casos de negócio, os orçamentos e os indicadores-chave.
A Estratégia conhece as prioridades a longo prazo.
A Gestão de Risco conhece os riscos.
O Comité de Investimento avalia as propostas.
A Direção tem a responsabilidade geral pela decisão.
Todos têm informações relevantes.
Mas ninguém deve limitar-se a otimizar apenas a sua própria parte.
500 milhões de euros não são uma soma de decisões de projetos individuais
É precisamente aqui que surge um mal-entendido frequente.
O projeto A está a ser analisado.
O projeto B está a ser analisado.
O projeto C está a ser analisado.
Cada caso de negócio é avaliado individualmente.
Cada unidade de negócio defende os seus investimentos.
Cada departamento tem as suas prioridades.
No final, os projetos aprovados são reunidos.
Mas um portfólio é mais do que a soma dos projetos individuais aprovados.
A verdadeira decisão não é só decidir qual o projeto que vai ser aprovado.
A verdadeira decisão é decidir qual a combinação de todos os projetos que deve receber o capital disponível.
Quem tem a visão global?
Essa é a questão de governação por trás da alocação de capital.
Se a Unidade de Negócios A otimizar os seus projetos, pode estar a agir de forma totalmente racional.
Se a Unidade de Negócios B fizer o mesmo, também.
Se a área de Operações proteger as suas capacidades, isso também é compreensível.
Se a área de Finanças der prioridade à liquidez, está a cumprir a sua função.
E se a Estratégia exige projetos de crescimento a longo prazo, isso também pode estar certo.
O problema só surge ao nível da empresa.
A racionalidade local não gera automaticamente um portfólio global ideal.
A empresa precisa de uma Arquitetura de Decisão
Arquitetura de Decisão não significa criar mais um órgão de decisão.
Significa definir claramente como é que uma decisão complexa é estruturada.
Quais são os objetivos?
Que critérios são utilizados?
Que dados são necessários?
Que restrições são obrigatórias?
Que pressupostos se aplicam?
Quem pode alterar os pressupostos?
Quem fornece que informações?
Quem avalia os resultados?
Quem tem que direitos de decisão?
E quem é que
,
no final
,
toma a decisão?
A governação não define só quem decide.
A governação também define como se cria a base para a decisão.
O primeiro nível: objetivos
O que se pretende alcançar com os 500 milhões de euros?
Valor económico máximo esperado?
Crescimento?
Fluxo
de
caixa?
Produtividade?
Resiliência?
Digitalização?
Transformação?
Ou uma combinação definida de vários objetivos?
O algoritmo não consegue responder a esta pergunta.
Isso é da competência da gestão da empresa.
O segundo nível: critérios
Como é que os objetivos são operacionalizados?
Que critérios são usados nos projetos?
VPL?
Fluxo de caixa?
ROI?
Risco?
Relevância estratégica?
Produtividade?
Resiliência?
Mais critérios quantificáveis?
E como é que esses critérios são tratados na lógica de decisão?
O que não está definido não pode ser incluído de forma consistente no cálculo.
O terceiro nível: Restrições
500 milhões de euros já são uma restrição.
Mas normalmente não é a única.
Capacidade de engenharia.
Recursos de produção.
Recursos de TI.
Limites
de liquidez.
Dependências entre projetos.
Projetos obrigatórios.
Períodos.
Condições regionais.
Outros limites operacionais ou financeiros.
Só se consegue criar um portfólio realista quando as restrições relevantes da empresa são tidas em conta no modelo de decisão.
O quarto nível: direitos
de decisão
É aqui que surge a verdadeira questão da governação.
Quem pode alterar o orçamento?
Quem pode alterar as ponderações estratégicas?
Quem define os requisitos mínimos?
Quem confirma os dados do projeto?
Quem pode marcar um projeto como obrigatório?
Quem decide sobre as exceções?
Quem aprova a combinação final de projetos?
Um modelo matemático não elimina a questão da governação.
Torna a boa governação ainda mais importante.
Lixo a entrar. Lixo otimizado a sair.
A otimização matemática pode ser muito eficaz.
Mas tem um limite claro.
Se os pressupostos estiverem errados, continuam errados.
Se os dados do projeto estiverem incompletos, o cálculo não consegue preencher essa lacuna como por magia.
Se os critérios estratégicos forem definidos de forma contraditória, essa contradição não vai dar origem a uma estratégia empresarial.
Se faltarem restrições, o portfólio calculado pode ser irrealista do ponto de vista operacional.
A qualidade da decisão não depende, portanto, apenas do algoritmo.
Depende também da qualidade da arquitetura de decisão.
Quem detém a verdade sobre um projeto?
Esta questão também é mais complicada do que parece.
O responsável pelo projeto conhece a realidade operacional.
O departamento financeiro conhece os pressupostos financeiros.
O controlo de gestão verifica a consistência.
A estratégia avalia a relevância estratégica.
O departamento de operações conhece os conflitos de recursos.
O departamento de risco conhece os fatores de risco.
Ninguém detém
,
necessariamente, a verdade absoluta sozinho.
Por isso, a governança também deve definir quem é responsável por quais dados e pressupostos.
A decisão precisa de uma linguagem comum
As Unidades de Negócio falam de projetos.
As Finanças falam de capital.
O Controlo de Gestão fala de indicadores.
A Estratégia fala de prioridades.
As Operações falam de recursos.
O Risco fala de incerteza.
A direção tem de tomar uma decisão com base nisso.
Uma «Decision Architecture» comum une estas perspetivas num modelo de decisão consistente.
PROJETOS → VALOR → ESTRATÉGIA → RESTRIÇÕES → PORTFÓLIO → DECISÃO.
A área de negócio mais barulhenta não deve ganhar automaticamente
A alocação de capital também é um processo organizacional.
As áreas de negócio diferem em tamanho.
Em influência.
Na atenção da gestão.
Na capacidade de apresentação.
Em importância histórica.
Na proximidade com a direção.
Isso não significa que as decisões de investimento sejam, por princípio, tomadas de forma política.
Mas as organizações humanas têm interesses e perspetivas diferentes.
Uma lógica de decisão explícita cria um plano quantitativo comum, no qual os projetos podem ser comparados entre si.
A matemática não tem nenhuma unidade de negócio
Um modelo de otimização não conhece nenhuma área de negócio poderosa.
Não conhece nenhuma apresentação convincente.
Não conhece nenhuma hierarquia.
Não tem projetos favoritos.
Só conhece os dados, os objetivos e as restrições que lhe são fornecidos.
É precisamente por isso que a governação prévia é tão crucial.
A neutralidade no cálculo pressupõe clareza na modelação.
O algoritmo não toma a decisão
Isso também tem de ser claro.
Um ótimo matemático dentro de um modelo não é uma decisão automática da gestão.
O modelo apenas representa o espaço de decisão definido.
Ele conhece os objetivos, dados, pressupostos e restrições que lhe foram fornecidos.
Não conhece automaticamente todas as realidades qualitativas da empresa.
Por isso, aplica-se o seguinte::
O algoritmo faz os cálculos.
A direção avalia.
O órgão responsável decide.
A governança também significa transparência
Por que é que o projeto A foi financiado?
Por que é que o projeto B não foi financiado?
Qual era o limite orçamental?
Que critérios estratégicos foram utilizados?
Que recursos estavam em falta?
Que dependências foram tidas em conta?
Que pressupostos estiveram na base do cálculo?
Que alternativa foi considerada?
Uma boa arquitetura de decisão deve tornar estas questões compreensíveis.
De «Quem decidiu?» para «Como surgiu a decisão?»
Esta é uma diferença importante.
A governação não termina com uma assinatura ou uma resolução.
Para decisões complexas de investimento, o processo de tomada de decisão também é relevante.
Que informações estavam disponíveis?
Que cenários foram analisados?
Que compromissos eram visíveis?
Que restrições se aplicavam?
Que alternativas foram comparadas?
A qualidade da governação também se reflete na qualidade e na transparência do processo de decisão.
Agora, o CEO altera uma premissa
500 milhões de euros de CAPEX.
200 projetos.
O portfólio está pronto.
O CEO diz:
«O crescimento passa a ter maior prioridade.»
Quem pode aprovar esta alteração no modelo?
Como é que isso fica documentado?
Que outras ponderações mudam?
Que consequências isso traz?
O portfólio é recalculado.
O CFO diz:
«A liquidez mínima tem de aumentar em 50 milhões de euros
.»Nova restrição.
Novo cálculo.
O COO diz:
«Este recurso não estará totalmente disponível no próximo ano.»
Nova restrição.
Novo cálculo.
O cálculo pode ser feito em tempo real.
Por isso, a governação não pode desaparecer.
A simulação em tempo real da sala de reuniões precisa de funções bem definidas
Quanto mais rápido se conseguir calcular os cenários, mais importante se torna a separação entre dados de entrada, cálculo e decisão.
A Direção: define a direção estratégica e as prioridades.
As Finanças: definem e validam os parâmetros financeiros.
O Controlo de Gestão: garante a lógica dos dados, a comparabilidade e a transparência.
As Operações: validam as restrições operacionais e os recursos.
As Unidades de Negócio: fornecem informações sobre projetos e pressupostos operacionais.
O Modelo de Decisão: calcula as alternativas de carteira admissíveis dentro da lógica definida.
A Direção ou o órgão de decisão responsável: toma a decisão.
A distribuição concreta de funções depende da governança de cada empresa.
Mas o princípio mantém-se:
Cálculo não é autorização.
A Arquitetura de Decisão torna a velocidade controlável
Se um novo cálculo do portfólio demorar pouco tempo, podem surgir muitos cenários durante uma reunião.
Isso é eficiente.
Mas sem uma lógica de decisão clara, a velocidade também pode gerar novas questões.
Qual é a versão válida?
Que pressuposto foi alterado?
Quem o alterou?
Que versão foi aprovada?
Que projetos fazem parte do portfólio final?
A velocidade de decisão precisa de governança de decisão.
Os quatro níveis de uma arquitetura de decisão de CAPEX
1. INTENÇÃO ESTRATÉGICA
O que é que a empresa quer alcançar?
2. LÓGICA DE DECISÃO
Como é que os objetivos, critérios, dados e restrições são traduzidos numa lógica de decisão consistente?
3. OTIMIZAÇÃO MATEMÁTICA
Que combinação de projetos gera o resultado ideal dentro deste modelo definido?
4. DECISÃO DE GESTÃO
Qual é a alternativa que acaba por ser escolhida depois de avaliar todos os fatores quantitativos e qualitativos relevantes?
Estratégia → Lógica de decisão → Cálculo → Decisão de gestão.
StratePlan: Um espaço matemático comum para a tomada de decisões
O StratePlan consegue integrar projetos, metas económicas, critérios estratégicos, orçamentos, recursos, dependências e outras restrições quantificáveis num modelo de decisão comum.
Assim, é possível calcular diferentes pressupostos de gestão como cenários e comparar os seus impactos no portfólio.
No entanto, o StratePlan não define nem a estratégia da empresa nem a governação.
Também não decide quem tem poder de decisão dentro de uma empresa.
A empresa é que define as regras.
O StratePlan faz os cálculos dentro dessas regras.
O órgão de gestão ou de governação responsável é que decide.
Quem é que toma a decisão de 500 milhões de euros?
O CEO tem parte da resposta.
O CFO também tem parte.
O Controlo de Gestão tem uma parte.
As Operações têm uma parte.
A Estratégia tem uma parte.
As Unidades de Negócio têm uma parte.
Mas 500 milhões de euros de CAPEX exigem uma decisão global.
E essa decisão global precisa de uma arquitetura.
Objetivos claros.
Dados claros.
Critérios claros.
Restrições claras.
Funções claras.
Poderes de decisão claros.
Alternativas compreensíveis.
Por isso, a questão decisiva na sala de reuniões não é só:
«Que projetos vamos financiar?»
Mas sim:
«Como garantimos que 200 interesses individuais se transformem numa decisão empresarial compreensível de 500 milhões de euros?»
ARQUITETURA DE DECISÃO → OTIMIZAÇÃO → GOVERNANÇA → DECISÃO.
A organização define o quadro de decisão.
A matemática calcula as alternativas.
O órgão responsável decide.
NÃO CONFIE EM NÓS. CALCULE TU MESMO.
