Venderias a tua área de negócio preferida?

Um CEO distribui capital pelas áreas de negócio. Um proprietário distribui uma parte da sua vida.

Cinco áreas de negócio.

Cinco mercados diferentes.

Cinco rendimentos diferentes.

E uma delas é especial.

O teu «bebé».

Talvez tenha sido a primeira área de negócio que criaste tu mesmo.

Talvez tenha sido aí que começou a tua história como empreendedor.

Talvez ainda te lembres pessoalmente dos primeiros clientes.

Talvez te lembres da primeira máquina, da primeira encomenda, do primeiro milhão de faturação.

Talvez esta área de negócio represente uma parte maior da tua própria história do que qualquer outra parte da empresa.

Só

que hoje em dia talvez já não faça uma coisa:

Já não gera o melhor retorno sobre o capital investido.

No papel, a decisão é simples

A Divisão A está a crescer.

A Divisão B gera fluxos de caixa elevados.

A Divisão C tem um grande potencial para o futuro.

A Divisão D precisa de investimentos consideráveis.

A Divisão E faz parte da empresa há décadas.

Quando o capital é escasso, a tarefa parece clara:

Investe onde o capital possa gerar a maior contribuição de valor no futuro.

Mas as empresas não são geridas no papel.

E os empresários não têm uma folha de cálculo do Excel com valor emocional.

Uma área de negócio pode ser mais do que apenas uma área de negócio

Para um investidor externo, uma divisão é, em primeiro lugar, um ativo económico.

Volume

de

negócios.

EBITDA.

Fluxo de

caixa.

Crescimento.

Necessidades

de

capital.

Risco.

Valor

da

empresa.

Para um proprietário, essa mesma divisão pode ser algo completamente diferente.

Pode ser o lugar onde tudo começou.

Pode ter marcado o apelido da família.

Pode ter colaboradores que fazem parte da empresa há décadas.

Pode representar uma decisão empresarial que, na altura, ninguém, a não ser o fundador

,

achou que fosse a certa.

Pode ter superado crises.

Pode ter gerado prosperidade.

E, a certa altura, esse mesmo empresário depara-se com números que lhe indicam que o seu capital talvez fosse melhor investido noutro lugar.

Venderias a tua unidade de negócio preferida?

Esta não é uma questão clássica de carteira.

É uma questão de propriedade.

Porque, neste caso, vender não significa apenas:

livrar-se de

um ativo. Receber o preço de compra.

Pode significar:

abrir mão de uma parte da tua própria história.

Abandonar o controlo.

Entregar os colaboradores a outras mãos.

Ver um nome desaparecer da placa da empresa.

Ou aceitar que algo que esteve certo durante décadas não tem de ser necessariamente a melhor forma de utilizar o capital nos próximos dez anos.

O capital não tem divisões preferidas

O capital é escasso.

E cada euro só pode ser investido uma vez.

Se 50 milhões de euros forem canalizados para uma área de negócio já estabelecida, esses mesmos 50 milhões de euros não podem, ao mesmo tempo, financiar uma nova tecnologia, um mercado em crescimento ou uma aquisição.

Isso levanta uma questão que vai muito além do CAPEX clássico:

Que parte da empresa deveria, na verdade

,

receber quanto capital no futuro?

Não porque uma área de negócio tenha de ser má.

Mas porque outra pode, com o mesmo capital, gerar mais valor no futuro.

O mercado de capitais interno

Uma empresa diversificada tem o seu próprio mercado de capitais.

Só que as empresas que competem pelo capital já fazem parte da própria empresa.

As áreas de negócio competem pelos orçamentos de investimento.

Pela capacidade de gestão.

Pelos colaboradores.

Pela tecnologia.

Pela margem de manobra financeira.

E pela atenção.

Por isso, o CEO não se limita a distribuir orçamentos.

Ele decide quais as partes da empresa que podem financiar o futuro.

Investir. Colher. Reduzir. Vender.

De repente, surgem quatro perspetivas fundamentalmente diferentes.

INVESTIR

Esta área de negócio tem oportunidades futuras atraentes.

Capital adicional pode aumentar o crescimento, a produtividade ou a contribuição de valor.

Injetar

capital.

COLHER

A área de negócio é rentável e gera fluxo de caixa, mas talvez já não precise de uma expansão agressiva.

A missão está a mudar.

Não investir ao máximo, mas sim extrair valor e libertar capital para outras áreas.

REDUCE

A área de negócio continua a ser estrategicamente relevante, mas recebe menos capital.

Os investimentos concentram-se em projetos necessários ou particularmente atrativos.

Disciplina

de

capital em vez de crescimento a qualquer preço.

SELL

E depois há a opção mais difícil.

Talvez essa área de negócio tenha um valor estratégico maior para outro proprietário.

Talvez o capital imobilizado possa ser utilizado de forma mais produtiva dentro da própria empresa.

Talvez uma venda financie a próxima fase de crescimento.

Do ponto de vista económico, uma venda pode fazer sentido.

No entanto, emocionalmente, pode ser a decisão mais difícil de todo o portfólio.

O problema não é a emoção

Um proprietário não tem de negar a sua ligação emocional a uma empresa.

Pelo contrário.

Quem construiu uma empresa ao longo de décadas pode olhar para uma área de negócio de forma diferente de um investidor financeiro anónimo.

A questão decisiva não é

,

portanto,:

«Como é que eliminamos a emoção da decisão?»

Mas sim:

«Quanto nos custa a decisão de manter esta área de negócio, independentemente da sua posição económica?»

Talvez esse custo seja baixo.

Talvez seja considerável.

Talvez a família esteja disposta a pagá-lo conscientemente.

Mas só quando esse custo se tornar visível é que se trata de uma decisão consciente dos proprietários.

O negócio preferido ganha uma vantagem invisível

É exatamente aqui que surge uma distorção interessante.

Uma nova área de negócio tem de provar o seu futuro.

Um novo produto tem de apresentar um caso de negócio.

Uma aquisição tem de se justificar.

Um novo mercado é analisado de forma crítica.

Por outro lado, o negócio principal histórico pode ter algo que não aparece em nenhum modelo de avaliação:

Um

voto

de

confiança.

Recebe capital porque sempre recebeu capital.

Continua a fazer parte da estratégia porque sempre fez parte da estratégia.

E é protegido porque a sua história está ligada à história do proprietário.

Isso pode estar certo.

Mas devia ser visível.

A questão mais difícil não é: vender ou ficar com ele?

A questão mais difícil é esta::

Se este ramo de atividade não fosse meu hoje – comprá-lo-ia novamente com o capital que tenho agora?

Se a resposta for claramente «sim», isso é um sinal forte.

Se a resposta for «não», começa outra discussão.

E se a resposta for::

«Talvez não seja rentável. Mas, mesmo assim

,

quero mantê-lo.»

então essa também é uma decisão legítima do proprietário.

Só

que agora fica claro que a decisão não se baseia exclusivamente no retorno.

Quanto custa mantê-lo?

Suponhamos que uma área de negócio precise de 80 milhões de euros de capital adicional nos próximos cinco anos.

Esse capital poderia, em alternativa, ser investido noutras divisões.

Então, a questão relevante não é só:

Que retorno geram os 80 milhões de euros nessa área de negócio?

Mas sim:

Que retorno ou que valor estratégico seria possível obter com esses mesmos 80 milhões de euros noutra parte da empresa?

A diferença é o trade-off económico.

E, de repente, a decisão emocional ganha uma dimensão quantitativa.

Quanto custa vender?

Mas também é preciso considerar o lado oposto.

Uma venda pode libertar capital.

Pode libertar capacidade de gestão.

Pode reduzir a complexidade.

Pode permitir novos investimentos.

Mas, ao mesmo tempo, pode retirar da empresa competências, relações com clientes, sinergias ou opções estratégicas.

Por isso, até uma venda tem custos de oportunidade.

A pergunta certa não é automaticamente: «O que ganhamos com isso?»

Mas sim::

Que futuro estamos a abdicar com isso – e que novo futuro podemos financiar com o capital libertado?

Do portfólio de projetos ao portfólio da empresa

A alocação de capital não se limita, portanto, a projetos individuais de CAPEX.

A mesma lógica pode ser aplicada a um nível superior.

Unidade A.

Divisão B.

Grupo

de

produtos C.

Mercado D.

Tecnologia E.

Cada área precisa de capital.

Cada

uma gera fluxos de caixa diferentes.

Cada uma tem riscos diferentes.

Cada uma abre opções estratégicas diferentes.

A própria empresa torna-se um portfólio.

O CEO vê cinco divisões. O proprietário vê cinco histórias.

É precisamente aí que reside a particularidade de uma empresa gerida pelo proprietário.

Numa apresentação, podem aparecer cinco áreas de negócio lado a lado.

Para o proprietário, elas podem ter significados completamente diferentes.

Uma foi comprada.

Uma foi fundada pelo pai.

Uma foi construída por ele próprio.

Uma representa o futuro.

Há quem financie o resto há anos.

Os números podem ser comparáveis.

Mas

as histórias não são.

Um CEO aloca capital às empresas.

Isso faz parte das suas funções.

Ele decide onde se investe.

Onde se financia o crescimento.

Onde se reduz o capital.

Onde se reestrutura.

E, possivelmente, também onde se vende uma parte da empresa.

Um proprietário dedica parte da sua vida.

Para o proprietário, essa mesma decisão tem um segundo nível.

Ele pode estar a decidir sobre algo que ele próprio criou.

Sobre pessoas com quem trabalhou durante décadas.

Sobre produtos que marcaram o seu nome.

Sobre locais que passaram a fazer parte da sua história.

É por isso que a mesma decisão pode ser difícil do ponto de vista racional para um CEO e difícil do ponto de vista pessoal para um proprietário.

A matemática não tem negócios favoritos

E é precisamente aí que pode residir o seu valor.

Ela não tem nenhuma memória do primeiro trabalho.

Nenhuma lealdade a um local.

Nenhuma nostalgia por uma linha de produtos.

Nenhuma preferência pessoal por uma divisão.

Mas também não conhece o seu significado emocional.

Por isso, a matemática não devia tomar essa decisão.

Ela só pode apresentar uma perspetiva económica neutra.

O que é que o próprio capital decidiria?

Vamos deixar a história de lado por um momento.

Cinco áreas de negócio.

Um orçamento de capital definido.

Contribuições de valor esperadas diferentes.

Riscos diferentes.

Necessidades de recursos diferentes.

Critérios estratégicos diferentes.

Que combinação apoiaria melhor o objetivo definido da empresa nestas condições?

E depois fazemos a segunda pergunta:

Em que aspetos é que, enquanto proprietários, queremos desviar-nos conscientemente disso?

É precisamente essa diferença que pode ser decisiva.

O desvio não é uma fraqueza

Talvez a análise económica:

mostre que

a Divisão A devia receber mais capital.

A Divisão B devia ser mantida, mas não expandida de forma agressiva.

A Divisão C tem o maior potencial de crescimento.

A Divisão D retém capital com uma contribuição de valor esperada relativamente baixa.

A Divisão E poderia ser uma candidata a alternativas estratégicas.

Mesmo assim, o proprietário pode decidir:

que

a Divisão D fica.

Nesse caso, não se trata de uma falha matemática.

É uma decisão consciente do proprietário.

O importante é que a compensação económica seja conhecida.

A Decisão do Proprietário

Talvez seja por isso que um empresário deva, uma vez por ano, não se limitar a perguntar:

Que projetos vamos financiar?

Mas

sim:

Que áreas de negócio devem receber o nosso capital no futuro?

Onde investimos?

Onde colhemos frutos?

Onde reduzimos?

Onde mantemos deliberadamente?

E onde temos, pelo menos, de discutir a possibilidade de uma venda?

Estas perguntas são incómodas.

É precisamente por isso que fazem parte das decisões que os proprietários dificilmente conseguem delegar.

Venderias a tua unidade de negócio preferida?

Talvez a resposta seja «Não».

Talvez seja «Sim».

Talvez seja «:»

«Não a qualquer preço.»

Mas antes de tomar essa decisão, há outra questão que deve ser respondida:

O que significa cada uma dessas alternativas para toda a empresa?

Um CEO aloca capital aos negócios.
Um proprietário aloca parte da sua vida.

DECISÕES
DO PROPRIETÁRIO As decisões que não podes delegar.

CONHECE O VALOR. DEPOIS TOMA A DECISÃO.

Só nesta altura é que o StratePlan entra em cena.

Quando áreas de negócio, programas de investimento ou iniciativas estratégicas competem pelo mesmo capital, a alocação desse capital pode ser analisada no âmbito de um modelo de decisão comum.

Orçamentos, contribuições de valor esperadas, recursos, dependências e restrições estratégicas podem ser tidos em conta, permitindo comparar diferentes cenários entre si.

O StratePlan não decide se um empresário deve vender o seu negócio preferido.

Pode mostrar quais são as consequências económicas de manter, reduzir ou reafetar capital dentro do modelo definido.

A matemática é que faz as contas.

O valor da tua própria história é que o proprietário decide.