Planeamento de CAPEX e Alocação de Capital para Diretores Financeiros, Diretores Executivos e Funções Corporativas
O planeamento de CAPEX e a alocação de capital estão entre as tarefas de gestão interdepartamentais mais importantes de uma empresa. Os diretores financeiros (CFOs) têm de garantir a disciplina de capital e o impacto financeiro. Os diretores executivos (CEOs) têm de alinhar os investimentos com a estratégia da empresa. As áreas de Finanças Corporativas, Planeamento Financeiro e Análise (FP&A) e Controlo de Gestão criam a base de dados e de planeamento. Os comités de investimento e os conselhos de supervisão necessitam de bases de decisão transparentes e compreensíveis.
Todas as funções analisam a mesma decisão central a partir de diferentes perspetivas:
Como deve o capital limitado ser distribuído por projetos concorrentes, de modo a que a empresa alcance o maior valor total possível dentro das suas restrições financeiras, estratégicas e operacionais?
Esta questão não pode ser respondida apenas através da elaboração de orçamentos, classificações de projetos ou avaliação de casos de negócio individuais.
Quando existem dezenas ou centenas de investimentos concorrentes, surge um problema de gestão de carteiras.
A otimização de CAPEX e a otimização de carteiras combinam, por isso, finanças, estratégia e governação num modelo de decisão comum.
Uma base de dados. Diferentes perspetivas de gestão. Uma decisão consistente sobre a carteira.
Índice
- Planeamento de CAPEX para diretores financeiros
- Alocação de capital para diretores financeiros
- Alocação de capital para CEOs
- Planeamento de Investimentos para Diretores Financeiros
- Planeamento estratégico de investimentos para CEOs
- Gestão da carteira de CAPEX para controladores
- Planeamento de Investimentos para Finanças Corporativas
- Otimização de CAPEX para FP&A
- Otimização de carteiras para comissões de investimento
- Alocação de capital para a estratégia empresarial
- Decisões de CAPEX para Conselhos de Supervisão
- Quem decide o quê no processo de CAPEX?
- Uma arquitetura de tomada de decisão comum
- Que perguntas deve um CFO ser capaz de responder?
- Que perguntas deve um CEO ser capaz de responder?
- Integrar as áreas de Finanças e Estratégia
- Por que razão as classificações de projetos não são suficientes
- O modelo matemático de carteira
- Exemplo: 150 projetos a competir pelo CAPEX
- Cenários de gestão para o CFO e o CEO
- Planeamento plurianual do CAPEX para as áreas de Finanças e Estratégia
- Governança e explicabilidade
- Simulação CAPEX Live na sala de reuniões
- StratePlan para diretores financeiros (CFO), diretores executivos (CEO), departamentos financeiros, FP&A e comissões de investimento
- Perguntas frequentes
Planeamento de CAPEX para CFOs
O Planeamento de CAPEX para CFOs integra o planeamento de investimentos com o financiamento, o fluxo de caixa, os requisitos de retorno e a estratégia empresarial.
O CFO não encara o CAPEX apenas como a soma de propostas de investimento individuais.
Tem de gerir toda a carteira de investimentos dentro das possibilidades financeiras da empresa.
Algumas questões típicas são:
- Qual deve ser o montante total do orçamento de CAPEX?
- Que projetos devem ser financiados?
- Que projetos devem ser adiados?
- Como é que o valor da carteira se altera com um CAPEX mais baixo?
- Que investimentos adicionais se tornam possíveis com um orçamento mais elevado?
- Como é que o CAPEX se distribui pelas unidades de negócio?
- Que recursos limitam a implementação?
- Como evoluem o CAPEX e o valor do portfólio ao longo de vários anos?
O planeamento clássico do CAPEX responde frequentemente à questão do orçamento.
O planeamento do CAPEX orientado para a otimização acrescenta um segundo nível:
Que combinação concreta de investimentos deve ser financiada com este orçamento?
Alocação de Capital para Diretores Financeiros
A Alocação de Capital para Diretores Financeiros centra-se na utilização economicamente produtiva de capital limitado.
O CFO deve, para tal, ter em conta os custos de oportunidade.
100 milhões de euros só podem ser investidos uma vez.
Se forem atribuídos ao projeto A, deixam de estar disponíveis para os projetos B, C e D.
Por isso, uma decisão de alocação de capital não deve basear-se exclusivamente na atratividade de projetos individuais.
O que é decisivo é o impacto em todo o portfólio.
Uma questão central para o diretor financeiro é:
«Que combinação dos nossos investimentos disponíveis gera o maior valor total dentro do capital disponível?»
Outras questões podem ser:
«Quanto valor de carteira perdemos com uma redução de 10 por cento no CAPEX?»
«Que valor adicional geram mais 50 milhões de euros?»
«Que projetos são preteridos por um novo investimento obrigatório?»
«Onde se situa a utilidade marginal do capital adicional?»
A alocação de capital torna-se, assim, uma decisão quantificável do diretor financeiro.
Alocação de capital para os CEOs
A alocação de capital para os CEOs tem uma perspetiva diferente.
Enquanto o departamento financeiro se concentra, em particular, na produtividade do capital, no financiamento e nas restrições financeiras, o CEO deve garantir que o capital apoia a orientação estratégica da empresa.
As questões típicas do CEO são:
- Estamos a investir nas áreas estrategicamente corretas?
- Quanto capital é canalizado para o crescimento?
- Quanto capital está a ser canalizado para a garantia da continuidade das operações?
- Quanto estamos a investir na transformação?
- Que iniciativas estratégicas estão em concorrência entre si?
- Quais são os investimentos que têm maior influência na estratégia da empresa?
- Que projetos devem ser implementados, apesar de apresentarem um retorno a curto prazo mais baixo?
Por isso, a alocação de capital para os CEOs requer, para além de indicadores financeiros, também critérios estratégicos explícitos.
O CEO não se limita a definir quanto se investe. Ele determina quais os objetivos estratégicos que devem ser apoiados pelo capital.
Planeamento de Investimentos para Diretores Financeiros
O Planeamento de Investimentos para Diretores Financeiros (CFOs) combina análises de viabilidade, orçamentação de capital e gestão de carteiras.
Um processo estruturado de planeamento de investimentos pode, por exemplo, incluir:
- Identificar oportunidades de investimento
- Determinar as despesas de investimento
- Identificar retornos esperados ou fluxos de caixa
- Padronizar os casos de negócio
- Complementar os critérios estratégicos
- Definir o orçamento de capital
- Registar as restrições de recursos
- Modelar dependências
- Otimizar a carteira de investimentos
- Comparar cenários alternativos
- Aprovar a carteira
Desta forma, os casos de negócio individuais passam a fazer parte de um modelo comum de carteira.
Isto evita que os projetos sejam analisados exclusivamente de forma isolada.
Planeamento Estratégico de Investimento para CEOs
O Planeamento Estratégico de Investimento para CEOs alia a estratégia empresarial a longo prazo a decisões concretas de investimento.
Uma estratégia só tem impacto operacional quando os recursos são alocados de acordo com essa estratégia.
Por isso, o Planeamento Estratégico de Investimento deve responder às seguintes questões:
Que investimentos contribuem para quais objetivos estratégicos?
Qual deve ser a ponderação atribuída aos diferentes objetivos estratégicos?
Como é que a nossa seleção de investimentos se altera quando alteramos as prioridades estratégicas?
Que compromissos financeiros resultam das decisões estratégicas?
Os critérios estratégicos podem ser, por exemplo:
- Crescimento
- Inovação
- Digitalização
- Resiliência
- Expansão de mercado
- Liderança em custos
- Redução de riscos
- Sustentabilidade
Estes critérios podem ser associados a indicadores financeiros e a restrições reais no âmbito de um modelo de decisão.
A estratégia passa assim de uma orientação qualitativa a uma componente explícita da alocação de capital.
Gestão da carteira de CAPEX para controladores
A Gestão da Carteira de CAPEX para Controladores cria a base operacional e analítica para as decisões de investimento.
O controlo de gestão pode, em particular, garantir que as informações dos projetos estejam disponíveis de forma consistente e comparável.
Isso inclui, por exemplo:
- ID do projeto
- Unidade de Negócio
- Investimento
- Fluxo de caixa previsto
- VPL
- ROI
- Duração do projeto
- Ano orçamental
- Critérios estratégicos
- Estado do projeto
Os controladores desempenham, assim, uma função importante entre a qualidade dos dados e a decisão de gestão.
No entanto, a sua tarefa não consiste necessariamente em tomar eles próprios a decisão estratégica.
O Controlling cria uma base consistente de dados e avaliações, com base na qual o CFO, o CEO e outros órgãos de decisão podem tomar decisões sólidas sobre o portfólio.
Planeamento de Investimentos para Finanças Corporativas
O Planeamento de Investimentos para as Finanças Empresariais associa as decisões de investimento ao financiamento, aos custos de capital, ao fluxo de caixa e ao valor da empresa.
As finanças empresariais podem, por exemplo, analisar:
- Volume de investimento
- Necessidades de financiamento
- Impactos no fluxo de caixa
- VPL
- TIR
- Requisitos de rentabilidade
- Estrutura de capital
- Restrições de liquidez
A nível da carteira, isto levanta uma questão adicional:
Que combinação dos investimentos disponíveis gera o maior valor total, tendo em conta as condições financeiras em vigor?
Desta forma, as finanças empresariais passam a estar diretamente ligadas à seleção de carteiras e à alocação de capital, para além da avaliação de investimentos individuais.
Otimização de CAPEX para FP&A
A otimização do CAPEX para FP&A combina o Planeamento e Análise Financeira com a otimização matemática da carteira.
O FP&A desempenha frequentemente um papel central em:
- Planeamento Orçamental
- Previsão
- Análise de cenários
- Análise de variações
- Planeamento a longo prazo
- Relatórios de gestão
A análise de cenários tradicional pode, por exemplo, mostrar como um orçamento de CAPEX mais baixo afeta o plano financeiro.
A otimização de portfólio acrescenta outra questão:
«Que combinação concreta de projetos devemos agora selecionar, tendo em conta este orçamento mais reduzido?»
Desta forma, a FP&A pode associar cenários financeiros alternativos a carteiras de investimento, cada uma delas otimizada de novo.
Por exemplo:
Caso Base → Portfólio A
CAPEX -10 % → Carteira B
CAPEX -20 % → Carteira C
Cenário de crescimento → Carteira D
Assim, o planeamento de cenários financeiros transforma-se num planeamento de cenários de carteira orientado para a tomada de decisões.
Otimização de carteiras para comités de investimento
As comissões de investimento têm frequentemente de escolher entre um grande número de investimentos, em princípio, atrativos.
O desafio não reside, portanto, exclusivamente na avaliação de projetos individuais.
Reside na seleção da combinação certa.
A otimização de carteiras para comités de investimento pode ter em conta:
- Orçamento de capital
- Valor financeiro
- Valor estratégico
- Risco
- Restrições de recursos
- Projetos Obrigatórios
- Dependências do projeto
- Regras da Unidade de Negócio
Desta forma, a Comissão de Investimento pode comparar diferentes carteiras entre si.
A decisão final continua a ser da competência da gestão.
A otimização matemática fornece uma base quantitativa para a tomada de decisões.
O Comité de Investimento decide. A matemática torna as consequências visíveis.
Alocação de Capital para a Estratégia Empresarial
A Alocação de Capital para a Estratégia Empresarial traduz prioridades estratégicas em decisões concretas sobre recursos.
Uma estratégia empresarial pode, por exemplo, definir:
- Acelerar o crescimento
- Aumentar a digitalização
- Reduzir os custos de produção
- Aumentar a resiliência
- Conquistar novos mercados
- Reforçar a capacidade de inovação
A Estratégia Corporativa deve, posteriormente, garantir que a carteira de investimentos apoia efetivamente estes objetivos.
Para tal, os projetos podem ser avaliados com base em critérios estratégicos.
A otimização do portfólio analisa, em seguida, qual a combinação que, dentro das restrições orçamentais e de recursos, melhor corresponde aos objetivos estratégicos e financeiros definidos.
A alocação de capital é, assim, uma das formas mais concretas de execução da estratégia.
Decisões de CAPEX para Conselhos de Supervisão
As decisões de CAPEX para conselhos de supervisão dizem respeito, em particular, a investimentos significativos e à supervisão de decisões de capital importantes, de acordo com a respetiva estrutura de governação.
Para um órgão de supervisão, as questões relevantes são diferentes das que se colocam no planeamento operacional de projetos.
Por exemplo:
- Que lógica de decisão foi utilizada?
- Que alternativas foram analisadas?
- Quais são os pressupostos subjacentes?
- Que riscos existem?
- Que objetivos estratégicos apoia o investimento?
- Que custos de oportunidade decorrem?
- Que impacto tem a decisão na carteira global?
- Como é que o resultado varia em cenários alternativos?
Uma decisão transparente sobre a carteira não pode, por isso, limitar-se a apresentar apenas o resultado final.
Deve também tornar compreensíveis os dados, critérios, restrições e cenários subjacentes.
Para os conselhos de supervisão, a explicabilidade é, por isso, uma componente essencial de uma boa governação de investimentos.
Quem decide o quê no processo de CAPEX?
| Função | Perspetiva central | Questão típica |
|---|---|---|
| CEO | Estratégia e Desenvolvimento Empresarial | Estamos a investir nos projetos estrategicamente corretos? |
| CFO | Capital e criação de valor | Como é que o nosso capital disponível gera o maior valor para a carteira? |
| Finanças Corporativas | Avaliação financeira | Que investimentos são financeiramente atrativos e financiáveis? |
| FP&A | Planeamento e Cenários | Como é que a carteira se altera com base em pressupostos alternativos de planeamento? |
| Controlo de gestão | Dados e Desempenho | Os projetos são avaliados de forma consistente e comparável? |
| Estratégia Corporativa | Adequação Estratégica | A alocação de capital apoia os nossos objetivos estratégicos? |
| Comissão de Investimento | Decisão sobre a carteira | Que investimentos devem ser aprovados e financiados? |
| Conselho de Supervisão | Governança e Supervisão | A base de decisão é transparente e compreensível? |
Estas funções têm responsabilidades diferentes.
No entanto, não devem trabalhar com versões diferentes da realidade decisória.
Um modelo de carteira comum cria uma base quantitativa consistente para as diferentes funções de gestão.
Uma arquitetura de decisão comum
Um processo de CAPEX eficaz não necessita de um modelo de decisão separado para cada função de gestão.
Em vez disso, pode ser utilizado um «espaço de decisão» comum.
Este inclui, por exemplo:
- Todos os projetos relevantes
- Despesas de investimento
- Receitas ou fluxos de caixa esperados
- VPL ou outros indicadores financeiros
- Critérios estratégicos
- Orçamentos
- Limitações de recursos
- Dependências
- Projetos obrigatórios
- Condições plurianuais
As diferentes funções analisam o mesmo espaço de decisão a partir de diferentes perspetivas.
O diretor financeiro, por exemplo, altera o orçamento.
O CEO altera uma ponderação estratégica.
A FP&A analisa um novo cenário de previsão.
A Estratégia Corporativa altera as prioridades estratégicas.
O Comité de Investimento analisa a combinação de projetos daí resultante.
Os dados mantêm-se consistentes. A questão de gestão muda.
Que questões é que um CFO deve ser capaz de responder?
Um modelo de CAPEX orientado para a otimização deve, entre outras coisas, permitir que os diretores financeiros analisem quantitativamente as seguintes questões:
«Qual é o nosso melhor portfólio com 500 milhões de euros de CAPEX?»
«O que acontece com 450 milhões de euros?»
«Quanto valor do portfólio perdemos com isso?»
«Que valor adicional geram mais 25 milhões de euros?»
«Que projetos devemos adiar?»
«Que recurso nos limita?»
«Que unidade de negócio recebe quanto capital?»
«Que combinação de projetos maximiza o nosso VPL total?»
Desta forma, a discussão sobre o CAPEX passa de uma discussão sobre o orçamento para uma discussão sobre o valor.
Que perguntas é que um CEO deve ser capaz de responder?
Para os CEOs, as consequências estratégicas assumem também um papel central.
Por exemplo:
«O que acontece se o crescimento se tornar a nossa maior prioridade?»
«Que investimentos apoiam a nossa transformação?»
«Como é que o portfólio se altera se for dada maior importância à inovação?»
«Que compromissos financeiros isso implica?»
«Que projetos são indispensáveis para a nossa estratégia?»
«Que projetos imobilizam capital sem contribuírem suficientemente para a estratégia?»
As decisões estratégicas podem, assim, ser diretamente associadas aos seus efeitos na carteira.
Integrar as áreas de Finanças e Estratégia
Um dos principais desafios do planeamento de investimentos consiste em integrar as áreas de Finanças e Estratégia num modelo de decisão comum.
O departamento financeiro trabalha, por exemplo, com:
- Investimento
- Fluxo de caixa
- VPL
- ROI
- Orçamento
A Estratégia trabalha, por exemplo, com:
- Crescimento
- Inovação
- Transformação
- Resiliência
- Adesão Estratégica
Ambas as perspetivas são relevantes.
Uma carteira otimizada exclusivamente do ponto de vista financeiro pode subestimar as necessidades estratégicas.
Uma carteira avaliada exclusivamente do ponto de vista estratégico pode descurar a produtividade do capital e as restrições financeiras.
A «Decision Intelligence» combina ambas as perspetivas no âmbito de uma lógica de decisão explícita.
Por que razão as classificações de projetos não são suficientes
Muitos processos de CAPEX utilizam classificações ou modelos de pontuação.
Os projetos são avaliados e, em seguida, selecionados de cima para baixo, até que o orçamento se esgote.
Esta abordagem apresenta uma fraqueza fundamental:
considera a ordem dos projetos, mas não analisa automaticamente todas as combinações relevantes.
Por exemplo:
| Projeto | Investimento | Valor |
|---|---|---|
| A | 100 milhões de € | 150 milhões de € |
| B | 60 milhões de € | 100 milhões de € |
| C | 40 milhões de € | 80 milhões de € |
Com um orçamento de 100 milhões de euros, o projeto A tem o valor individual mais elevado.
Os projetos B e C, juntos, também necessitam de 100 milhões de euros.
No entanto, o seu valor conjunto ascende a 180 milhões de euros.
A melhor decisão individual e a melhor decisão de carteira podem ser diferentes.
O modelo matemático de carteira
Para cada projeto i, pode ser definida uma variável de decisão binária xᵢ:
xᵢ = 1, se o projeto i for selecionado
xᵢ = 0, se o projeto i não for selecionado
Uma função-objetivo simplificada pode ser, por exemplo:
Maximizar Σ Valueᵢ × xᵢ
sob a condição:
Σ Investimentoᵢ × xᵢ ≤ Orçamento de CAPEX
Além disso, podem ser integradas outras restrições:
- Capacidade de engenharia
- Capacidade de TI
- FTE
- Limites da unidade de negócio
- Projetos obrigatórios
- Dependências de projetos
- Projetos mutuamente exclusivos
- Orçamentos plurianuais
Com N projetos independentes do tipo «sim-não», existem, teoricamente, até 2^N combinações possíveis de projetos.
Com 100 projetos, isso corresponde aproximadamente a:
2^100 ≈ 1,27 × 10^30 combinações.
Isto explica por que razão as grandes carteiras de CAPEX não podem ser analisadas na íntegra apenas através de classificações manuais.
Exemplo: 150 projetos a competir por CAPEX
Uma empresa com atividade internacional possui 150 propostas de investimento provenientes de várias unidades de negócio.
Volume de investimento solicitado:
1,8 mil milhões de €
CAPEX disponível:
1,1 mil milhões de €
Além disso, existem:
- Investimentos obrigatórios
- Restrições de engenharia
- Limites da unidade de negócio
- Dependências do projeto
- Critérios estratégicos
As funções abordam a mesma situação de formas diferentes.
O diretor financeiro pergunta:
«Como maximizamos o valor do portfólio dentro do limite de 1,1 mil milhões de euros?»
O CEO pergunta:
«Esta combinação apoia as nossas prioridades estratégicas?»
A FP&A pergunta:
«O que acontece se o orçamento na previsão descer para 950 milhões de euros?»
A Estratégia Corporativa pergunta:
«O que muda se for dada maior importância ao crescimento?»
A Comissão de Investimento pergunta:
«Que projetos devemos aprovar definitivamente?»
O Conselho Fiscal pergunta:
«Como é que se chegou a esta decisão?»
Um modelo de carteira comum pode responder a todas estas perguntas com base nos mesmos dados e na mesma lógica de decisão.
Cenários de gestão para o CFO e o CEO
Um modelo de carteira torna-se particularmente valioso quando é possível alterar os pressupostos de gestão.
Os cenários típicos são:
| Questão de gestão | Alteração |
|---|---|
| Preservação de tesouraria | Reduzir o CAPEX |
| Crescimento | Dar maior peso aos critérios de crescimento |
| Transformação | Priorizar projetos estratégicos |
| Escassez de recursos | Reduzir o pessoal de engenharia ou o número de ETI |
| Compromisso estratégico | Definir o projeto como obrigatório |
| Capital adicional | Aumentar o CAPEX |
Após cada alteração, a carteira pode ser recalculada.
Isto permite identificar:
- Quais os projetos que são selecionados
- Quais os projetos que são excluídos
- Como se altera a alocação de capital
- Como o valor da carteira se altera
- Quais os objetivos estratégicos que serão mais bem cumpridos
- Que novos compromissos surgem
Planeamento plurianual de CAPEX para as áreas de Finanças e Estratégia
As decisões estratégicas de investimento não terminam com o próximo exercício financeiro.
Muitos projetos requerem capital e recursos ao longo de vários períodos.
O planeamento plurianual de CAPEX pode, por isso, ter em conta:
- CAPEX Ano 1
- CAPEX Ano 2
- CAPEX Ano 3
- CAPEX Ano 4
- CAPEX do 5.º ano
- Início do projeto
- Duração do projeto
- Recursos por ano
- Dependências
- Objetivos estratégicos
Isto permite que a gestão não se limite a perguntar:
«Que projetos financiamos?»
Mas também:
«Que projetos financiamos e quando, de modo a aliar da melhor forma a disponibilidade do nosso capital e dos nossos recursos ao longo de vários anos com a nossa estratégia?»
Governança e explicabilidade
Quanto mais significativa for uma decisão de alocação de capital, tanto mais importante se torna a sua explicabilidade.
Uma arquitetura de decisão transparente deve tornar visível:
- Quais os projetos que foram considerados
- Que dados foram utilizados
- Qual foi o objetivo definido
- Que critérios estratégicos foram utilizados
- Quais foram as ponderações aplicadas
- Quais foram as restrições aplicáveis
- Quais foram os projetos obrigatórios
- Que cenários foram analisados
- Que configuração de carteira daí resultou
Isto cria uma separação clara:
A gestão define objetivos, pressupostos e regras.
O modelo matemático calcula as consequências.
A gestão toma a decisão final.
Simulação CAPEX Live Boardroom
Nos processos de planeamento clássicos, surge frequentemente um atraso temporal entre a questão colocada pela gestão e a resposta quantitativa.
Uma nova questão leva a uma nova análise.
Os dados são ajustados.
Os modelos são atualizados.
As unidades de negócio são novamente envolvidas.
A resposta chega mais tarde.
A simulação CAPEX Live Boardroom segue uma abordagem diferente.
O modelo de carteira preparado é ajustado e recalculado diretamente durante a reunião de tomada de decisões.
O diretor financeiro pode, por exemplo, perguntar:
«Reduzir o CAPEX em 100 milhões.»
O CEO:
«Aumente o peso estratégico do crescimento.»
O Comité de Investimento:
«Tornar o Projeto 47 obrigatório.»
Estratégia Corporativa:
«O que acontece se a resiliência se tornar uma prioridade mais elevada?»
A carteira é recalculada de acordo com as novas condições.
A nova configuração pode, em seguida, ser comparada com o cenário anterior.
Questionar. Calcular. Comparar. Decidir.
StratePlan para diretores financeiros (CFO), diretores executivos (CEO), departamentos financeiros, FP&A e comissões de investimento
O StratePlan integra o planeamento de CAPEX, a alocação de capital, o planeamento estratégico de investimentos e a otimização de carteiras num único espaço matemático de decisão.
Isto permite que diferentes funções de gestão trabalhem com a mesma base de dados, mas analisem, ainda assim, as suas questões de decisão específicas.
| Função | Perspetiva de decisão do StratePlan |
|---|---|
| CFO | Eficiência de capital, CAPEX, valor do portfólio |
| CEO | Estratégia, Crescimento, Transformação |
| Finanças Corporativas | Valor do Investimento, VAB, Restrições Financeiras |
| FP&A | Previsões, Cenários, Planeamento Plurianual |
| Controlo de Gestão | Estrutura de dados, comparabilidade, desempenho |
| Estratégia Corporativa | Critérios estratégicos, execução da estratégia |
| Comissão de Investimento | Seleção de carteiras, decisões de aprovação |
| Conselho Fiscal | Transparência, Governação, Explicabilidade |
O StratePlan pode, entre outras coisas, calcular:
- Qual a combinação de projetos, dentro do orçamento de CAPEX, que melhor cumpre o objetivo definido
- Como um orçamento mais baixo ou mais elevado afeta o portfólio
- Que investimentos se tornam possíveis com recursos adicionais
- Como as ponderações estratégicas alteram a seleção de projetos
- Quais são os impactos dos projetos obrigatórios
- Como as dependências alteram a combinação ideal
- Como o capital pode ser distribuído pelas unidades de negócio
- Como os orçamentos plurianuais influenciam a seleção de projetos
- Que compromissos surgem entre os objetivos financeiros e estratégicos
Isto cria uma linguagem quantitativa comum entre as áreas de Finanças, Estratégia e Gestão.
Os diretores financeiros (CFOs) percebem o impacto no capital. Os diretores executivos (CEOs) percebem o impacto estratégico. Os conselhos de administração percebem a decisão. O StratePlan calcula o portfólio subjacente.
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Perguntas frequentes
O que é o Planeamento de CAPEX para CFOs?
O Planeamento de CAPEX para CFOs refere-se ao planeamento e controlo de despesas de investimento a longo prazo, numa perspetiva financeira e orientada para o portfólio. Para além do orçamento global, a produtividade do capital, o fluxo de caixa, a seleção de projetos e o impacto de orçamentos alternativos estão no centro das atenções.
O que significa «Alocação de Capital para Diretores Financeiros»?
A «Alocação de Capital para Diretores Financeiros» descreve a decisão sobre como distribuir o capital limitado da empresa por oportunidades de investimento concorrentes. Neste contexto, devem ser tidos em conta não só os projetos individuais, mas também o seu impacto em todo o portfólio.
O que significa «Alocação de Capital para CEOs»?
A alocação de capital para os CEOs associa a distribuição de recursos financeiros à estratégia empresarial. Nesse contexto, analisa-se quais os investimentos que apoiam o crescimento, a transformação, a inovação ou outros objetivos estratégicos.
O que é o Planeamento de Investimento para Diretores Financeiros?
O Planeamento de Investimento para Diretores Financeiros (CFOs) integra casos de negócio, orçamentos de investimento, avaliação financeira, seleção de carteira e planeamento financeiro a longo prazo no âmbito de um processo de decisão estruturado.
O que é o Planeamento Estratégico de Investimento para CEOs?
O Planeamento Estratégico de Investimento para CEOs traduz a estratégia empresarial em decisões de investimento concretas. Os critérios estratégicos são associados a indicadores financeiros, limites orçamentais e outras restrições.
O que é a gestão de carteiras de CAPEX para controladores?
A gestão de carteiras de CAPEX para controladores abrange o registo estruturado, a normalização, a análise e a monitorização de projetos de investimento. O controlo de gestão cria, assim, uma base consistente de dados e avaliação para as decisões relativas à carteira.
O que é o Planeamento de Investimentos para as Finanças Corporativas?
O Planeamento de Investimentos para as Finanças Corporativas associa despesas de investimento, fluxos de caixa, VAN, financiamento e custos de capital à seleção de investimentos a longo prazo.
O que significa «Otimização de CAPEX para FP&A»?
A «Otimização de CAPEX para FP&A» integra o Planeamento e Análise Financeira com a otimização de carteiras. É possível comparar pressupostos alternativos de orçamento, previsões e recursos com carteiras de projetos recalculadas para cada caso.
O que é a otimização de carteiras para comités de investimento?
A otimização de carteiras para comités de investimento calcula combinações de projetos de acordo com condições orçamentais, de recursos, estratégicas e de governação. O comité de investimento pode utilizar estes resultados como base quantitativa para a sua decisão final.
O que significa «Alocação de Capital para a Estratégia Corporativa»?
A «Alocação de Capital para a Estratégia Corporativa» associa os objetivos estratégicos à distribuição de capital. Isto permite analisar qual a combinação de projetos que melhor apoia as prioridades estratégicas definidas, dentro dos recursos disponíveis.
O que são as «Decisões de CAPEX para Conselhos de Supervisão»?
As «Decisões de CAPEX para Conselhos de Supervisão» dizem respeito, em particular, a decisões de investimento significativas e à respetiva governação. São relevantes, neste contexto, a transparência relativamente a pressupostos, alternativas, riscos, impacto estratégico e as repercussões no portfólio global.
Quem deve ser responsável pela alocação de capital?
A governação concreta varia de empresa para empresa. Normalmente, o CFO, o CEO, as áreas de Finanças Corporativas, FP&A, Controlo de Gestão, Estratégia Corporativa e as Comissões de Investimento participam no processo de alocação de capital, assumindo diferentes responsabilidades.
Qual é a diferença entre a perspetiva do CFO e a do CEO sobre a alocação de capital?
A perspetiva do CFO concentra-se, em particular, na produtividade do capital, no financiamento, no fluxo de caixa e nas restrições financeiras. A perspetiva do CEO associa adicionalmente a alocação de capital às prioridades estratégicas e ao desenvolvimento a longo prazo da empresa.
Por que razão as áreas de Finanças e Estratégia devem utilizar o mesmo modelo de carteira?
Uma base comum de dados e de tomada de decisões evita avaliações contraditórias dos projetos e permite comparar diretamente entre si os impactos financeiros e estratégicos de uma mesma decisão de carteira.
Por que razão as classificações de projetos não são suficientes para as decisões de CAPEX?
As classificações avaliam a ordem de prioridade de projetos individuais. Não têm automaticamente em conta todas as combinações possíveis de projetos e a forma como estes partilham orçamentos e recursos limitados.
De que forma a otimização do portfólio apoia um CFO?
A otimização de portfólio permite calcular qual a combinação de projetos que, dentro de um orçamento definido e de outras restrições, melhor satisfaz o objetivo financeiro ou estratégico escolhido.
De que forma a otimização de carteiras apoia um CEO?
Os critérios estratégicos podem ser integrados no modelo de carteira. Isto permite analisar como diferentes prioridades estratégicas alteram a alocação de capital e a seleção de projetos.
Como é que a otimização do portfólio apoia a FP&A?
A FP&A pode definir pressupostos alternativos de orçamento, previsões e recursos e calcular uma nova configuração de portfólio para cada cenário. Desta forma, os cenários financeiros ficam diretamente ligados às decisões operacionais de investimento.
De que forma a otimização de portfólio apoia uma comissão de investimento?
Um Comité de Investimento pode comparar combinações alternativas de projetos sob as mesmas condições transparentes de orçamento, recursos e governação e analisar o impacto de diferentes decisões no valor do portfólio e na estratégia.
Por que razão a explicabilidade é importante nas decisões de CAPEX?
A explicabilidade torna visíveis os dados, objetivos, critérios, ponderações e restrições subjacentes a uma decisão de carteira. Desta forma, a gestão e os órgãos de governação podem compreender com base em que pressupostos surgiu uma determinada configuração da carteira.
É possível otimizar o planeamento de CAPEX ao longo de vários anos?
Sim. O planeamento plurianual de CAPEX pode ter em conta orçamentos, durações de projetos, recursos, dependências e outras condições ao longo de vários períodos de planeamento.
É possível recalcular uma decisão de CAPEX durante uma reunião do Conselho de Administração?
Com um modelo de carteira preparado, é possível incorporar alterações nos pressupostos relativos ao orçamento, aos recursos ou à estratégia durante uma reunião e recalcular a carteira nessas condições. Desta forma, é possível comparar diretamente cenários alternativos entre si.
