Demasiados projetos, orçamento insuficiente: como selecionar de forma otimizada o CAPEX e as carteiras de projetos

Demasiados projetos. Orçamento insuficiente. Recursos limitados. Áreas de negócio concorrentes. Projetos obrigatórios. Dependências entre projetos. E cada responsável por um projeto considera o seu projeto importante.

É precisamente aqui que reside um dos principais problemas do planeamento de CAPEX e da gestão de investimentos.

Quando o total de todos os investimentos solicitados é superior ao orçamento disponível, o planeamento clássico de projetos, por si só, já não é suficiente.

A gestão tem de decidir:

• Que projetos CAPEX devem ser financiados?
• Que projetos devem ser adiados ou cancelados?
• Como deve o CAPEX ser distribuído pelos projetos?
• Como deve o CAPEX ser distribuído pelas áreas de negócio?
• Como utilizar da melhor forma os recursos limitados?
• Que combinação de projetos maximiza o VPL, o ROI ou outro valor empresarial definido?
• Como devem ser considerados os projetos obrigatórios?
• De que forma as dependências entre projetos influenciam a seleção?
• Como deve ser planeado o portfólio ao longo de vários anos?

A conclusão decisiva é a seguinte:

Se nem todos os projetos puderem ser financiados, não surge apenas um problema de priorização. Surge um problema de otimização do portfólio.

A questão relevante não é, portanto, apenas:

«Qual é o projeto mais importante?»

Mas sim:

«Que combinação dos nossos projetos gera o maior valor total definido, dentro do orçamento disponível e de todas as outras restrições?»

Índice

• Demasiados projetos, orçamento insuficiente: o que fazer?
• Por que razão a priorização clássica de projetos nem sempre é suficiente
• Como se pode priorizar projetos CAPEX?
• Como se priorizam projetos com um orçamento limitado?
• Como distribuir o CAPEX de forma ideal pelos projetos?
• Como distribuir o CAPEX pelas áreas de negócio?
• Como se pode reduzir o CAPEX sem perder desnecessariamente o ROI?
• Como maximizar o VPL com um orçamento fixo?
• Como maximizar o ROI com um CAPEX fixo?
• Como se encontra a melhor combinação de projetos?
• Como se comparam projetos de investimento?
• Como se otimiza uma carteira de investimentos sob restrições?
• Como distribuir recursos limitados pelos projetos?
• Que projetos de CAPEX se devem eliminar?
• Como se elabora um plano de CAPEX a 5 anos?
• Como se representam as dependências entre projetos no planeamento de CAPEX?
• Como se têm em conta os projetos obrigatórios na otimização da carteira?
• Como se otimiza o CAPEX em várias fábricas?
• Como se otimiza o CAPEX em várias áreas de negócio?
• Por que razão a seleção de projetos se torna matematicamente tão complexa?
• Quanto valor adicional gera o CAPEX adicional?
• Análise de cenários para decisões de CAPEX
• Decisões de CAPEX em tempo real na sala de reuniões
• Como é que o StratePlan otimiza os portfólios de CAPEX e de projetos
• Perguntas frequentes

Demasiados projetos, orçamento insuficiente: o que fazer?

A situação inicial é semelhante em muitas empresas.

As áreas de negócio, as fábricas e os departamentos especializados apresentam os seus projetos de investimento.

Por exemplo:

CAPEX solicitado: 1,2 mil milhões de €

CAPEX disponível: 800 milhões de €

Assim, os pedidos de investimento excedem o orçamento disponível em:

400 milhões de €

A empresa tem de decidir quais os projetos que receberão os 800 milhões de euros disponíveis.

Os procedimentos típicos são:

• Priorização de projetos
• Modelos de pontuação
• Discussões da direção
• Orçamentos por área de negócio
• Listas em Excel
• Casos de negócio individuais

Estes métodos podem fornecer informações importantes.

No entanto, não respondem automaticamente à questão combinatória decisiva:

Que combinação de todos os projetos disponíveis gera o maior valor total dentro do orçamento de 800 milhões de euros?

É precisamente esta questão que constitui o ponto de partida da otimização matemática do portfólio.

Por que razão a priorização clássica de projetos nem sempre é suficiente

Suponhamos que há três projetos à escolha:

Orçamento disponível:

100 milhões de €

O projeto A tem o valor individual mais elevado, com 150 milhões de euros.

Numa classificação simples, o projeto A poderia, por isso, ocupar o primeiro lugar.

A carteira A gera:

150 milhões de € de valor.

A combinação B + C também requer:

100 milhões de € de CAPEX.

No entanto, gera:

185 milhões de € de valor.

Com um orçamento idêntico, a combinação B + C gera, assim, mais 35 milhões de euros de valor total esperado.

O melhor projeto individual não conduz necessariamente ao melhor portfólio.

É precisamente por isso que é necessário distinguir entre a priorização de projetos e a otimização do portfólio.

Como se pode priorizar projetos de CAPEX?

Os projetos CAPEX podem ser avaliados com base em critérios financeiros, estratégicos e operacionais.

Os critérios típicos são:

• NPV ou valor atual líquido
• ROI
• Fluxo de caixa
• Período de amortização
• Relevância estratégica
• Redução do risco
• Conformidade
• Crescimento
• Produtividade
• Eficiência

Esta avaliação é importante.

No entanto, deve ser distinguida da seleção propriamente dita da carteira.

Um processo estruturado pode ser o seguinte:

1. Registar os projetos.

2. Avaliar os projetos.

3. Definir o orçamento e as restrições.

4. Calcular combinações de projetos.

5. Comparar cenários.

6. Tomar uma decisão de gestão.

A priorização fornece, assim, um contributo importante para a decisão.

No entanto, não tem de ser o fim do processo de decisão.

Como se priorizam projetos com um orçamento limitado?

Com um orçamento limitado, não se deve limitar a perguntar:

«Qual é o projeto com maior prioridade?»

A questão mais importante é:

«Que projetos devem ser financiados em conjunto dentro do orçamento disponível?»

Um modelo matemático simples de tomada de decisão pode começar com apenas três informações:

• ID do projeto
• Investimento
• Valor esperado

Além disso, podem ser tidos em conta:

• Recursos
• critérios estratégicos
• Dependências do projeto
• Projetos obrigatórios
• Regras para as áreas de negócio
• Unidades
• Períodos de planeamento

O orçamento limitado não é tido em conta apenas após a definição de uma ordem de prioridade.

Torna-se diretamente parte integrante do modelo matemático de decisão.

Como distribuir o CAPEX de forma ótima pelos projetos?

Distribuir o CAPEX pelos projetos significa alocar capital de investimento limitado entre oportunidades de investimento concorrentes.

Um método simples consiste em ordenar os projetos e distribuir o orçamento de cima para baixo.

No entanto, este método pode conduzir a combinações subótimas.

A otimização matemática de carteiras, por outro lado, considera todos os projetos relevantes como um problema de decisão comum.

Uma possível função-objetivo é:

Maximizar o VPL total da carteira dentro do orçamento de CAPEX disponível.

Em alternativa, podem ser utilizados outros indicadores financeiros ou estratégicos.

A decisão não é, assim, tomada projeto a projeto, mas sim ao nível da carteira.

Como se distribui o CAPEX pelas áreas de negócio?

A alocação do CAPEX torna-se mais complexa quando várias áreas de negócio competem pelo mesmo orçamento de investimento.

Por exemplo:

Necessidades totais:

950 milhões de €

Orçamento disponível:

650 milhões de €

Uma possível abordagem seria reduzir o orçamento de cada área de negócio de forma proporcional.

É uma solução simples e transparente.

No entanto, isso não significa automaticamente que o portfólio global resultante gere o maior valor para a empresa.

Em vez disso, a otimização do portfólio pode considerar os projetos de todas as áreas de negócio de forma conjunta.

Ao mesmo tempo, é possível ter em conta as regras de governação.

Por exemplo:

A área de negócio A recebe, no mínimo, 100 milhões de €.

A área de negócio B recebe, no máximo, 200 milhões de €.

Cada região estrategicamente relevante deve receber, pelo menos, um projeto.

Isto permite conciliar a otimização a nível da empresa com os requisitos organizacionais.

Como é possível reduzir o CAPEX sem perder desnecessariamente o ROI?

Quando é necessário reduzir o orçamento de investimento, são frequentemente aplicados cortes generalizados.

Por exemplo:

«Cada área de negócio reduz o seu CAPEX em 15 por cento.»

Um corte deste tipo é simples do ponto de vista organizacional, mas pode não ser a solução economicamente mais adequada.

Uma pergunta alternativa é:

«Que projetos podem ser eliminados ou adiados, de modo a preservar o máximo possível de valor do portfólio com um CAPEX mais baixo?»

Exemplo:

CAPEX atual: 600 milhões de €

Novo limite de CAPEX: 500 milhões de €

A tarefa não consiste necessariamente em:

«Reduzir cada orçamento em 16,7 por cento.»

Mas sim:

«Calcular a melhor carteira possível dentro do limite de 500 milhões de euros.»

Desta forma, os projetos com menor contribuição podem ser excluídos da carteira, enquanto os investimentos particularmente valiosos são mantidos.

A possibilidade de manter integralmente o ROI atual depende dos projetos específicos.

No entanto, a otimização da carteira pode procurar de forma específica a combinação que, com um CAPEX reduzido, obtenha o valor definido mais elevado.

Como maximizar o VPL com um orçamento fixo?

A maximização do valor atual líquido (VAL) é um problema clássico da otimização de investimentos.

Para cada projeto, podem ser conhecidos, por exemplo:

• montante do investimento
• fluxos de caixa esperados
• VAN

A empresa dispõe de um orçamento fixo.

Uma função-objetivo simplificada é:

Maximizar Σ NPVᵢ × xᵢ

sob a condição orçamental:

Σ Investimentoᵢ × xᵢ ≤ Orçamento

Nesse caso, aplica-se:

xᵢ = 1, se o projeto i for selecionado.

xᵢ = 0, se o projeto i não for selecionado.

Podem ser adicionadas restrições adicionais.

Desta forma, não se considera apenas o VPL de cada projeto individual. O VPL total da carteira é otimizado.

Como maximizar o ROI com um CAPEX fixo?

Com um CAPEX fixo, o capital disponível deve ser utilizado da forma mais produtiva possível.

A formulação matemática exata depende da forma como o ROI, ou valor económico, é definido na empresa.

Uma possível questão de gestão é:

«Que combinação dos nossos investimentos gera a maior contribuição económica global com um CAPEX de 500 milhões de euros?»

Dependendo do objetivo da empresa, podem ser utilizados, por exemplo, os seguintes indicadores:

• NPV
• Contribuição para o resultado
• Fluxo de caixa
• ROI
• Utilidade
• Valor estratégico
• Métodos combinados

É importante que:

A função-objetivo deve ser definida de forma inequívoca.

A otimização matemática só pode otimizar aquilo que foi formulado como objetivo no modelo de decisão.

Como se encontra a melhor combinação de projetos?

A melhor combinação de projetos não pode ser necessariamente determinada por uma simples lista de classificação.

Resulta da interação de vários fatores:

• valor do projeto
• Montante do investimento
• Necessidades de recursos
• Dependências do projeto
• Projetos obrigatórios
• Critérios estratégicos
• Momento
• Restrições orçamentais

A questão matemática é a seguinte:

Qual é a combinação admissível que melhor satisfaz a função-objetivo definida?

Neste contexto, «ótimo» é sempre relativo ao modelo definido.

Uma carteira pode, por exemplo, ser ótima em termos de VPL.

Outra carteira pode estar mais orientada para o crescimento.

Outra ainda pode dar prioridade à redução do risco.

Por isso, a gestão deve, em primeiro lugar, definir o que significa «óptimo» para a decisão concreta.

Como se comparam projetos de investimento?

Os projetos de investimento podem ser comparados com base em várias dimensões.

No entanto, a comparação de projetos individuais é apenas o primeiro nível.

O segundo nível é o seguinte:

Como é que os projetos funcionam em conjunto como um portfólio?

Um projeto que, isoladamente, seja atraente pode, por exemplo, consumir uma grande parte do orçamento ou de um recurso escasso.

Isso pode fazer com que vários outros projetos atraentes sejam preteridos.

A comparação de projetos e a seleção do portfólio são, portanto, dois níveis de decisão distintos.

Como se otimiza um portfólio de investimento sob restrições?

Os portfólios de investimento reais têm quase sempre restrições.

Exemplos típicos são:

• Limites orçamentais
• Restrições de recursos
• Projetos obrigatórios
• Dependências entre projetos
• Orçamentos mínimos e máximos
• Restrições de fábrica
• Requisitos estratégicos
• Orçamentos plurianuais

Um modelo matemático de carteira pode ter em conta estas condições simultaneamente.

Por exemplo:

CAPEX total ≤ 800 milhões de €

Horas de engenharia ≤ 30 000

Projeto 17 = projeto obrigatório

O projeto 22 depende do projeto 9

Área de negócio A ≥ 100 milhões de €

Unidade C ≤ 150 milhões de €

Apenas são permitidas combinações de projetos que cumpram todas as condições.

Dentro deste espaço de decisão admissível, a função-objetivo definida é subsequentemente otimizada.

Como se distribuem recursos limitados pelos projetos?

O capital não é, muitas vezes, o único recurso escasso.

Uma empresa pode dispor de um orçamento de investimento suficiente e, mesmo assim, não ter capacidade operacional suficiente.

Os estrangulamentos típicos são:

• Capacidade de engenharia
• Especialistas em TI
• Gestores de projeto
• Capacidade de produção
• Horas de máquina
• Prestadores de serviços externos

Por isso, um portfólio pode ser financeiramente viável, mas operacionalmente inviável.

A alocação de recursos deve ter diretamente em conta estas condições.

Por exemplo:

CAPEX ≤ 600 milhões de €

Engenharia ≤ 25 000 horas

Capacidade de TI ≤ 12 000 horas

Gestão de projetos ≤ 8 000 horas

A otimização tem então em conta apenas os portfólios que cumprem simultaneamente todas as restrições de recursos.

Que projetos de CAPEX devem ser eliminados?

A questão de quais projetos devem ser eliminados é frequentemente discutida de forma emocional e política.

Cada responsável de projeto tem argumentos a favor do seu projeto.

Uma alternativa matemática consiste em inverter a questão.

Não se deve decidir, em primeiro lugar, quais os projetos a eliminar.

Calcular primeiro qual é o portfólio que, dentro do novo orçamento, gera o maior valor total definido.

A comparação entre o portfólio existente e o portfólio recém-otimizado revela, em seguida:

• quais os projetos que permanecem no portfólio,
• quais os projetos que são excluídos,
• quais os projetos que serão incluídos,
• qual o valor da carteira que se mantém,
• que compromissos surgem.

Com isso, a questão de gestão passa de:

«Que projeto eliminamos?»

para:

«Que carteira queremos financiar?»

Como se elabora um plano de CAPEX a 5 anos?

Um plano de CAPEX a 5 anos deve ser mais do que uma simples lista de investimentos previstos para cinco exercícios financeiros.

Deve ter em conta:

• orçamentos anuais
• duração dos projetos
• datas de início
• recursos por ano
• dependências do projeto
• Investimentos obrigatórios
• Objetivos estratégicos

Por exemplo:

A questão matemática é a seguinte:

Que projetos devem ser iniciados e financiados em que ano, de modo a otimizar o valor total definido ao longo de todo o horizonte de planeamento?

Assim, uma lista estática de investimentos transforma-se num portfólio de investimentos plurianual.

Como se representam as dependências entre projetos no planeamento de CAPEX?

Os projetos de investimento são frequentemente interdependentes.

Por exemplo:

O projeto B depende do projeto A.

Matematicamente, isto pode ser representado de forma simplificada como:

B ≤ A

Se B for selecionado, A também tem de ser selecionado.

Outras regras podem ser:

A e B têm de ser implementados em conjunto:

A = B

A e B não podem ser implementadas simultaneamente:

A + B ≤ 1

Pelo menos um dos dois projetos tem de ser implementado:

A + B ≥ 1

As dependências entre projetos podem alterar significativamente a atratividade de cada investimento.

Um projeto com um valor esperado elevado pode, por exemplo, necessitar de um projeto prévio adicional.

Consequentemente, aumenta a necessidade real de capital e recursos associada à decisão.

Como se têm em conta os projetos obrigatórios na otimização da carteira?

Nem todos os projetos de investimento são opcionais.

Os projetos obrigatórios podem, por exemplo, surgir devido a:

• requisitos legais
• conformidade
• segurança no trabalho
• cibersegurança
• obrigações contratuais
• Manutenção crítica

Um projeto obrigatório é definido no modelo matemático como uma condição de seleção fixa.

Para o projeto M, por exemplo, aplica-se:

M = 1

Exemplo:

Orçamento total = 500 milhões de €

Investimentos obrigatórios = 80 milhões de €

Assim, resta:

420 milhões de €

para a otimização dos restantes projetos opcionais.

O projeto obrigatório passa automaticamente a fazer parte de qualquer configuração de carteira admissível.

Como se otimiza o CAPEX em várias fábricas?

As empresas industriais têm frequentemente de distribuir os orçamentos de investimento por várias fábricas.

Por exemplo:

• Fábrica na Alemanha
• Fábrica nos EUA
• Fábrica na China
• Fábrica na Polónia
• Fábrica no México

Um planeamento clássico pode, numa primeira fase, atribuir a cada fábrica o seu próprio orçamento.

Por outro lado, uma otimização global do portfólio permite, numa primeira fase, analisar em conjunto todos os projetos de investimento relevantes.

Posteriormente, podem ser adicionadas restrições específicas de cada fábrica.

Por exemplo:

Fábrica na Alemanha ≥ 50 milhões de €

Unidade dos EUA ≤ 200 milhões de €

Pelo menos um projeto de segurança por fábrica.

Desta forma, é possível articular os requisitos locais com uma decisão de investimento global.

A questão já não se resume apenas a:

«Qual é o orçamento atribuído a cada fábrica?»

Mas sim:

«Que combinação de investimentos em todas as fábricas gera, dentro das nossas regras, o maior valor total definido?»

Como se otimiza o CAPEX em várias áreas de negócio?

O mesmo princípio aplica-se às áreas de negócio.

As distribuições orçamentais históricas podem levar a que o capital seja distribuído principalmente ao longo das fronteiras organizacionais existentes.

Uma otimização do portfólio a nível da empresa pode, numa primeira fase, considerar um fundo comum de investimento.

Isto permite, por exemplo, identificar:

• quais as áreas de negócio que possuem projetos particularmente atrativos,
• onde o capital adicional gera o maior valor marginal,
• onde o orçamento poderia ser reduzido,
• quais são as alocações estratégicas mínimas necessárias.

A gestão pode, em seguida, definir regras de governação.

A empresa define as regras. A matemática calcula as consequências.

Por que razão a seleção de projetos se torna matematicamente tão complexa?

A razão reside no número de combinações possíveis de projetos.

Com N decisões independentes de «sim» ou «não» relativas a projetos, existem, teoricamente:

2^N carteiras possíveis.

As restrições reais reduzem o número de carteiras admissíveis.

No entanto, o problema fundamental continua a ser combinatório.

A seleção entre muitos projetos de CAPEX não é, portanto, apenas um problema de classificação.

É um problema de decisão combinatória.

Quanto valor adicional gera um CAPEX adicional?

A otimização do portfólio permite uma análise estrategicamente muito interessante.

Em vez de calcular apenas um único orçamento, é possível comparar diferentes níveis orçamentais entre si.

Um exemplo simplificado:

Os números servem apenas a título ilustrativo.

No entanto, revelam uma relação importante:

O valor adicional da carteira por cada unidade adicional de CAPEX não tem de ser constante.

Isto permite à gestão perceber:

• onde o capital adicional é particularmente valioso,
• quais os projetos que se tornam possíveis graças a um orçamento adicional,
• a partir de que nível orçamental o valor marginal adicional diminui.

A discussão sobre o orçamento passa, assim, de:

«Quanto CAPEX podemos suportar?»

para:

«Que valor acrescentado para a empresa obtemos com um CAPEX adicional?»

Análise de cenários para decisões de CAPEX

A otimização do portfólio torna-se particularmente relevante quando as condições gerais se alteram.

As questões típicas da gestão são:

O que acontece se o nosso orçamento de CAPEX diminuir 15 por cento?

Que projetos financiaríamos com 50 milhões de euros adicionais?

O que acontece se o projeto 27 se tornar obrigatório?

O que acontece se a capacidade de engenharia diminuir 20 por cento?

Como é que o portfólio se altera se for atribuída maior importância estratégica ao crescimento?

O que acontece se uma fábrica necessitar de um investimento mínimo?

Para cada alteração, o portfólio pode ser recalculado.

Posteriormente, é possível comparar, entre outros aspetos:

• projetos selecionados
• projetos não selecionados
• valor do portfólio
• VPL
• CAPEX
• Utilização de recursos
• Contribuição estratégica

A análise de cenários altera as condições. A otimização da carteira calcula as consequências.

Decisões de CAPEX em tempo real na sala de reuniões

Os processos tradicionais de CAPEX requerem frequentemente várias rondas de coordenação.

Uma alteração no orçamento pode dar origem a novos:

• ficheiros Excel,
• coordenações com as áreas de negócio,
• rondas de priorização,
• discussões com a gestão

.

Uma simulação CAPEX Live Boardroom segue uma abordagem diferente.

O modelo de carteira já está preparado.

O diretor financeiro pergunta:

«O que acontece se reduzirmos o orçamento de CAPEX de 600 para 500 milhões de euros?»

O orçamento é alterado.

O portfólio é recalculado.

O CEO pergunta:

«Que projetos adicionais financiaríamos com mais 50 milhões de euros?»

A carteira é recalculada.

O diretor de operações pergunta:

«O que acontece se a capacidade de engenharia diminuir 20 por cento?»

O portfólio é recalculado.

A Comissão de Investimento pergunta:

«O que acontece se o projeto 42 se tornar obrigatório?»

O portfólio é recalculado.

Assim, uma discussão orçamental estática transforma-se numa decisão interativa sobre a carteira.

Pergunta. Cálculo. Comparação. Decisão.

Como o StratePlan otimiza as carteiras de CAPEX e de projetos

O StratePlan é uma plataforma matemática de inteligência de decisão para a alocação de capital, otimização de CAPEX e decisões complexas sobre portfólios de projetos.

É possível começar com uma estrutura de dados simples.

Um conjunto de dados básico pode, por exemplo, incluir:

• ID do projeto
• Investimento
• valor esperado, receitas ou VPL

Para modelos de decisão mais complexos, podem ser adicionados:

• critérios estratégicos
• restrições de recursos
• Dependências do projeto
• projetos obrigatórios
• restrições para áreas de negócio
• Restrições por fábrica
• Orçamentos plurianuais

O StratePlan calcula, a partir disso, combinações de projetos para a função-objetivo definida e as restrições modeladas.

Isto permite, por exemplo, analisar as seguintes questões de gestão:

• Que projetos devemos financiar com o nosso CAPEX disponível?
• Que combinação de projetos maximiza o VPL da carteira?
• Que combinação maximiza o valor definido da nossa carteira?
• Como podemos reduzir o CAPEX e obter o máximo valor possível?
• Que projetos serão excluídos da carteira em caso de redução do orçamento?
• Que projetos serão incluídos caso haja um orçamento adicional?
• Como devemos distribuir o CAPEX entre as áreas de negócio?
• Como devemos distribuir o CAPEX entre várias fábricas?
• De que forma as restrições de recursos alteram a seleção de projetos?
• De que forma os projetos obrigatórios alteram o portfólio?
• Como é que as dependências entre projetos afetam a combinação de projetos?
• Como se deve estruturar um portfólio de CAPEX plurianual?

Quando o modelo de decisão estiver preparado, os parâmetros alterados podem ser calculados como novos cenários e comparados entre si.

Isto altera profundamente a discussão sobre o CAPEX:

Não defender cada projeto individualmente.

Não se deve discutir apenas as classificações.

Não se deve simplesmente prolongar os orçamentos com base nos dados históricos.

Mas sim calcular todo o portfólio.

Demasiados projetos. Orçamento insuficiente.

Não basta apenas estabelecer prioridades. É preciso otimizar o portfólio.

Perguntas frequentes

O que fazer quando há demasiados projetos e orçamento insuficiente?

Se nem todos os projetos puderem ser financiados, estes devem, em primeiro lugar, ser avaliados com base em critérios financeiros e estratégicos relevantes. Posteriormente, uma otimização matemática do portfólio pode determinar qual a combinação de projetos que, dentro do orçamento disponível e de outras restrições, melhor cumpre a meta definida.

Como se pode priorizar projetos CAPEX?

Os projetos CAPEX podem ser avaliados com base no VPL, no ROI, na relevância estratégica, no risco, na conformidade, no crescimento e noutros critérios. Para a seleção final do portfólio, deve-se ter ainda em conta qual a combinação de projetos que, dentro do orçamento, gera o maior valor total definido.

Como se priorizam projetos com um orçamento limitado?

Com um orçamento limitado, o limite orçamental deve ser parte integrante do modelo de decisão. Desta forma, não só se estabelece uma ordem de prioridade, como se calcula uma combinação concreta de projetos dentro do orçamento disponível.

Como distribuir o CAPEX de forma ótima pelos projetos?

O CAPEX pode ser distribuído pelos projetos com a ajuda de um modelo de carteira que tenha em conta simultaneamente o montante do investimento, o valor esperado e as restrições relevantes.

Como distribuir o CAPEX pelas áreas de negócio?

Os projetos de diferentes áreas de negócio podem ser analisados e otimizados em conjunto. Orçamentos mínimos, orçamentos máximos ou outras regras de governação de cada área de negócio podem ser considerados como restrições.

Como se pode reduzir o CAPEX sem perder desnecessariamente o ROI?

Em vez de reduzir todas as áreas proporcionalmente, o portfólio pode ser reotimizado dentro do orçamento reduzido. Desta forma, é possível identificar a combinação de projetos que, com um CAPEX mais baixo, preserve o máximo possível do valor económico definido.

Como maximizar o VPL com um orçamento fixo?

O VPL pode ser definido como função-objetivo de um modelo de otimização de carteira. O modelo calcula, em seguida, uma combinação de projetos admissível, cujo investimento total não exceda o orçamento e cujo VPL total seja maximizado.

Como maximizar o ROI com um CAPEX fixo?

Em primeiro lugar, é necessário definir como se mede o ROI ou o valor económico da carteira. Posteriormente, é possível calcular a combinação de projetos que melhor satisfaz este objetivo dentro do CAPEX fixo e de outras restrições.

Como se encontra a melhor combinação de projetos?

A melhor combinação de projetos é determinada em função da função-objetivo definida e das restrições aplicáveis. A otimização matemática analisa o espaço de decisão admissível e calcula uma configuração de carteira correspondente.

Como se comparam projetos de investimento?

Os projetos de investimento podem ser comparados com base em critérios financeiros, estratégicos, operacionais e relacionados com o risco. Para a decisão relativa à carteira, deve analisar-se adicionalmente como os projetos interagem em conjunto dentro das restrições orçamentais e de recursos existentes.

Como se otimiza uma carteira de investimentos sob restrições?

Os projetos, a função-objetivo e as restrições são representados num modelo matemático. Em seguida, é calculada uma configuração de carteira admissível que satisfaça da melhor forma possível o objetivo definido.

Como se distribuem recursos limitados pelos projetos?

Recursos como CAPEX, horas de engenharia, capacidade de TI ou ETI podem ser modelados como restrições conjuntas. Desta forma, são considerados apenas os portfólios de projetos que são exequíveis dentro dos recursos efetivamente disponíveis.

Que projetos CAPEX devem ser eliminados?

Em vez de eliminar projetos isoladamente, é possível recalcular todo o portfólio com base no novo orçamento. A comparação revela, em seguida, quais os projetos que são excluídos e qual o valor do portfólio que se mantém.

Como se elabora um plano de CAPEX a 5 anos?

Um plano de CAPEX de 5 anos deve ter em conta orçamentos anuais, durações dos projetos, recursos, dependências entre projetos e projetos obrigatórios. Uma otimização plurianual pode, além disso, determinar quais os projetos que devem ser financiados e iniciados em cada período.

Como se representam as dependências entre projetos no planeamento de CAPEX?

As dependências entre projetos podem ser modeladas como condições matemáticas. Por exemplo, pode-se definir que o projeto B só pode ser selecionado se o projeto A também for financiado.

Como se têm em conta os projetos obrigatórios na otimização do portfólio?

Os projetos obrigatórios são definidos como condições de seleção fixas. Assim, fazem parte de todas as configurações de portfólio admissíveis.

Como se otimiza o CAPEX em várias unidades?

Os projetos de diferentes unidades podem ser considerados numa carteira comum. Os orçamentos mínimos e máximos específicos de cada unidade, os recursos e os investimentos obrigatórios podem, posteriormente, ser adicionados como restrições.

Como se otimiza o CAPEX em várias áreas de negócio?

Todos os projetos relevantes podem, numa primeira fase, ser considerados em conjunto. As regras para cada área de negócio são, posteriormente, modeladas como restrições. Desta forma, a alocação de capital pode ser otimizada a nível da empresa, sem ignorar os requisitos organizacionais.

Por que razão uma classificação de projetos nem sempre é suficiente quando o orçamento é limitado?

Uma lista de classificação avalia projetos individuais, mas não tem automaticamente em conta todas as combinações possíveis de projetos. Diferentes dimensões de projetos e restrições podem fazer com que vários projetos com classificação mais baixa, em conjunto, gerem um valor de carteira superior ao de um único projeto com classificação mais elevada.

Quantas carteiras possíveis existem com 100 projetos?

Com 100 decisões binárias independentes sobre projetos, existem, teoricamente, até 2^100 ≈ 1,27 × 10^30 combinações possíveis. As restrições reduzem o espaço de decisão admissível, mas não alteram a estrutura combinatória fundamental do problema.

Qual é a diferença entre a priorização de projetos e a otimização de portfólio?

A priorização de projetos avalia ou classifica projetos individuais. A otimização de portfólio calcula uma combinação de projetos de acordo com uma função-objetivo definida e restrições comuns de orçamento, recursos e outras.

A otimização matemática pode substituir a decisão de gestão?

Não. A gestão define objetivos, critérios estratégicos, orçamentos e restrições e toma a decisão final. A otimização matemática torna as consequências destas especificações calculáveis e permite a comparação sistemática de carteiras alternativas.

Qual é a questão central da otimização de CAPEX?

Que combinação dos nossos projetos gera, dentro do orçamento disponível, dos recursos existentes, das dependências entre projetos e das nossas diretrizes estratégicas, o maior valor de acordo com a nossa função-objetivo definida?