Otimização da Gestão do Portfólio de Projetos: selecionar projetos de forma ótima, tendo em conta restrições orçamentais, de recursos e de dependências
A otimização da gestão de portfólios de projetos combina a gestão clássica de portfólios de projetos com a otimização matemática de portfólios. Em vez de se limitar a registar, avaliar e priorizar projetos, calcula-se qual a combinação de projetos que, dentro de um orçamento limitado, dependências de projetos, projetos obrigatórios e outras restrições do portfólio, gera o maior valor total possível.
É precisamente aqui que reside o principal desafio dos grandes portfólios de projetos:
A empresa tem mais projetos relevantes do que orçamento e recursos disponíveis.
Ao mesmo tempo, os projetos não podem ser selecionados de forma independente uns dos outros.
O projeto B pode depender do projeto A. O projeto C pode ser obrigatório. O projeto D e o projeto E podem necessitar dos mesmos recursos. Dois projetos podem excluir-se mutuamente. Podem aplicar-se orçamentos mínimos ou máximos a unidades de negócio específicas.
Assim, a priorização de projetos torna-se um problema de otimização de restrições.
A questão decisiva já não é:
«Quais são os projetos com maior prioridade?»
Mas sim:
«Qual é a combinação admissível de todos os projetos que gera o maior valor total nas nossas condições reais?»
Índice
- O que é a otimização da gestão do portfólio de projetos?
- O que é a otimização do portfólio?
- O que são dependências de projetos?
- O que são projetos obrigatórios?
- O que são restrições de portfólio?
- Como priorizar projetos quando o orçamento é limitado
- Como selecionar a melhor combinação de projetos
- Como otimizar um portfólio de projetos sob restrições
- Como modelar as dependências dos projetos
- Como incluir projetos obrigatórios na otimização do portfólio
- Que tipos de restrições de portfólio existem?
- Por que razão uma classificação de projetos não é suficiente quando existem restrições
- O modelo matemático do portfólio
- Regras de dependência típicas
- Como os projetos obrigatórios alteram o espaço de decisão
- Exemplo: selecionar projetos com um orçamento limitado
- Exemplo: as dependências entre projetos alteram a carteira ótima
- Exemplo: projeto obrigatório no portfólio
- Otimizar várias restrições simultaneamente
- Testar as restrições do portfólio com a análise «what-if»
- Otimização de restrições em tempo real na sala de reuniões
- Otimização da gestão do portfólio de projetos com o StratePlan
- Perguntas frequentes sobre a otimização do portfólio e as restrições
O que é a otimização da gestão do portfólio de projetos?
A otimização da gestão do portfólio de projetos alarga a gestão clássica do portfólio de projetos, introduzindo uma dimensão matemática na tomada de decisões.
A PPM tradicional proporciona, normalmente, transparência sobre:
- Projetos
- Orçamentos
- Estado
- Recursos
- Marcos
- Riscos
- Prioridades
- Progresso do projeto
Estas informações são importantes para a gestão do portfólio.
No entanto, não respondem automaticamente à questão de quais os projetos que, de todo o conjunto de projetos, devem efetivamente ser selecionados.
A Otimização da Gestão do Portfólio de Projetos complementa, por isso, uma decisão de seleção baseada em cálculos matemáticos.
Neste contexto, os projetos, os objetivos e as restrições são analisados no âmbito de um modelo de decisão comum.
O PPM mostra o que está disponível no portfólio. A otimização do portfólio calcula qual a combinação que deve ser selecionada de acordo com as condições definidas.
O que é a otimização do portfólio?
A otimização do portfólio refere-se à otimização matemática de uma combinação de projetos ou investimentos, tendo em conta objetivos e restrições definidos.
Uma função-objetivo simplificada pode ser:
Maximizar o valor total de todos os projetos selecionados.
Sob a condição:
Despesas totais ≤ orçamento disponível.
Nas empresas reais, acrescentam-se outras condições.
Por exemplo:
- O projeto A é obrigatório
- O projeto B só pode ser implementado em conjunto com o projeto C
- O projeto D pressupõe a realização do projeto E
- O projeto F e o projeto G excluem-se mutuamente
- A Unidade de Negócios A necessita de um orçamento mínimo
- A Unidade de Negócios B dispõe de um orçamento máximo
- A capacidade de engenharia é limitada
- Podem ser executados, no máximo, 25 projetos em paralelo
A otimização do portfólio tem em conta estas condições na seleção dos projetos.
Não se procura, portanto, o portfólio com o valor teórico mais elevado sem restrições.
Procura-se, sim, o portfólio com o valor mais elevado possível dentro dos limites reais de decisão.
O que são dependências de projeto?
As dependências entre projetos são relações nas quais a seleção ou implementação de um projeto é influenciada por um ou mais outros projetos.
Um exemplo simples:
Um novo software de produção só pode ser implementado depois de a infraestrutura técnica ter sido modernizada.
Assim, o projeto B depende do projeto A.
Outras formas de dependências de projeto podem ser:
- O projeto A é um pré-requisito para o projeto B
- O projeto A e o projeto B têm de ser selecionados em conjunto
- O projeto A e o projeto B não podem ser selecionados simultaneamente
- O projeto B só pode começar após a conclusão do projeto A
- O projeto C só faz sentido do ponto de vista económico se o projeto D também for implementado
- Vários projetos competem pelo mesmo recurso
As dependências alteram o âmbito de decisão admissível.
Uma combinação de projetos pode parecer financeiramente atrativa e, mesmo assim, ser inadmissível se violar uma dependência necessária.
O que são projetos obrigatórios?
Os projetos obrigatórios são projetos que, independentemente da sua atratividade económica relativa, têm de fazer parte da carteira.
As razões para tal podem ser, por exemplo:
- Requisitos legais
- Conformidade
- Segurança no trabalho
- Cibersegurança
- Obrigações contratuais
- Requisitos regulamentares
- Manutenção crítica
- Obrigações já assumidas
- Decisões estratégicas de gestão
Um projeto obrigatório não é tratado como um projeto de escolha livre no âmbito da otimização do portfólio.
É incluído no âmbito de decisão como uma condição fixa.
O orçamento disponível para todos os outros projetos é reduzido em conformidade.
A otimização não decide, então, se o projeto obrigatório será implementado. Calcula a melhor decisão de portfólio restante dentro desta condição.
O que são restrições de portfólio?
As restrições de portfólio são condições que uma combinação admissível de projetos deve cumprir.
Representam limites financeiros, operacionais, estratégicos e organizacionais reais no âmbito do modelo matemático do portfólio.
Uma restrição de carteira pode, por exemplo, ser:
Orçamento total ≤ 500 milhões de €
ou:
Carga de trabalho de engenharia ≤ 20 000 horas
ou:
O projeto A tem de ser selecionado.
ou:
Se o projeto B for selecionado, o projeto C também tem de ser selecionado.
As restrições não constituem, portanto, um obstáculo à otimização.
Elas definem o espaço de decisão real, dentro do qual a otimização deve ser realizada.
Como priorizar projetos quando o orçamento é limitado
Quando o orçamento é limitado, a abordagem tradicional consiste frequentemente em priorizar os projetos e, em seguida, executá-los por ordem de prioridade, de cima para baixo, até que o orçamento se esgote.
Este método pode parecer sensato, mas apresenta uma desvantagem decisiva:
considera os projetos, em primeiro lugar, individualmente.
Suponhamos que o orçamento disponível seja de 100 milhões de euros.
| Projeto | Custos | Valor esperado |
|---|---|---|
| Projeto A | 100 milhões de € | 150 milhões de € |
| Projeto B | 60 milhões de € | 100 milhões de € |
| Projeto C | 40 milhões de € | 80 milhões de € |
O projeto A tem o valor individual mais elevado.
Se for selecionado, o valor da carteira ascenderá a 150 milhões de euros.
No entanto, o Projeto B e o Projeto C podem ser implementados em conjunto.
Estes também requerem exatamente 100 milhões de euros.
O seu valor esperado conjunto ascende a 180 milhões de euros.
Por isso, quando o orçamento é limitado, não se deve considerar apenas a prioridade de cada projeto individualmente. O que é decisivo é a combinação que aproveita o orçamento disponível da forma mais eficaz.
Como selecionar a melhor combinação de projetos
A melhor combinação de projetos só pode ser determinada se, em primeiro lugar, se definir o que significa «melhor».
Os objetivos possíveis são:
- Maximizar o VPL
- Maximizar as receitas esperadas
- Maximizar o ROI da carteira
- Maximizar a utilidade estratégica
- Maximizar a redução do risco
- Otimizar vários objetivos combinados
Em seguida, definem-se as restrições reais.
Por exemplo:
- Orçamento
- Recursos
- Dependências do projeto
- Projetos obrigatórios
- Limites da unidade de negócio
- Regras de localização
- Condições temporais
O modelo de otimização procura, em seguida, dentro do espaço de decisão admissível, a combinação de projetos que melhor satisfaça a função-objetivo definida.
A melhor combinação não é, portanto, a soma dos melhores projetos individuais. É a melhor carteira de projetos dentro das condições definidas.
Como otimizar um portfólio de projetos sob restrições
Um portfólio de projetos sujeito a restrições é otimizado através da representação conjunta de objetivos e restrições num modelo matemático de decisão.
O processo pode decorrer em seis etapas:
- Definir o universo de projetos: registar todos os projetos possíveis.
- Definir o objetivo: por exemplo, VPL, receitas ou utilidade estratégica.
- Definir o orçamento: determinar os recursos financeiros disponíveis.
- Modelar as restrições: incluir recursos, dependências, projetos obrigatórios e outras condições.
- Otimizar o portfólio: calcular matematicamente as combinações de projetos admissíveis.
- Comparar cenários: testar pressupostos e restrições alternativos.
Desta forma, não se obtém uma otimização teórica desligada da realidade da empresa.
As condições reais tornam-se elas próprias parte integrante da matemática.
Como modelar dependências de projetos
As dependências de projetos podem ser formuladas como condições lógicas no âmbito do modelo de otimização.
Para cada projeto, pode, por exemplo, ser utilizada uma variável de decisão binária:
1 = o projeto é selecionado
0 = o projeto não é selecionado
Se o projeto B só puder ser implementado se o projeto A também for implementado, a relação lógica pode ser formulada de forma simplificada como:
B ≤ A
Se B for selecionado, A também deve ter o valor 1.
Outras dependências podem ser modeladas de forma análoga.
Se A e B só puderem ser implementados em conjunto:
A = B
Se A e B forem mutuamente exclusivos:
A + B ≤ 1
Se for necessário selecionar pelo menos um dos dois projetos:
A + B ≥ 1
Desta forma, as regras organizacionais do projeto transformam-se em restrições matemáticas.
Como incluir projetos obrigatórios na otimização do portfólio
Os projetos obrigatórios podem ser incluídos diretamente no modelo de portfólio como uma condição de decisão fixa.
Se o projeto M for obrigatório, define-se:
M = 1
Assim, o projeto passa a fazer parte de todas as configurações de portfólio admissíveis.
Suponha que:
Orçamento total = 500 milhões de €
Projeto Obrigatório = 80 milhões de €
Nesse caso, restam efetivamente 420 milhões de euros para a otimização dos restantes projetos.
A matemática continua a ter em conta todas as dependências e outras restrições.
Os projetos obrigatórios não são tratados fora do processo de otimização. São integrados na otimização como condições-quadro fixas.
Que tipos de restrições de carteira existem?
As restrições de carteira podem refletir diferentes realidades empresariais.
Restrições orçamentais
O portfólio total não pode exceder um limite de capital definido.
Restrições de recursos
Os projetos, no seu conjunto, não podem necessitar de mais recursos do que os que estão disponíveis.
Restrições obrigatórias
Determinados projetos têm de fazer parte do portfólio.
Restrições de dependência
Os projetos dependem da conclusão de outros projetos ou têm de ser implementados em conjunto.
Restrições de exclusão mútua
Certos projetos não podem ser selecionados simultaneamente.
Restrições por unidade de negócio
Podem aplicar-se orçamentos mínimos ou máximos às unidades de negócio.
Restrições de plano
As unidades podem ter as suas próprias condições de capital ou de recursos.
Restrições estratégicas
Um portfólio deve cumprir requisitos estratégicos mínimos definidos.
Restrições temporais
Os projetos têm de ser iniciados ou concluídos dentro de determinados prazos.
Em carteiras reais, muitos destes tipos de restrições podem ocorrer simultaneamente.
Por que razão uma classificação de projetos não é suficiente quando existem restrições
Uma classificação ordena os projetos.
No entanto, restrições complexas podem tornar essa ordem inútil.
Suponhamos que:
O projeto A tem a pontuação mais elevada.
O projeto B tem a segunda pontuação mais elevada.
O projeto C tem a terceira pontuação mais elevada.
No entanto, se o projeto B depender do projeto D e, juntos, B e D excederem o orçamento disponível, o projeto B não pode ser simplesmente selecionado de acordo com a sua posição na classificação.
Ou o projeto A e o projeto C excluem-se mutuamente.
Nesse caso, uma simples seleção de cima para baixo também não é possível.
Quanto mais restrições um portfólio tiver, menos relevante é uma simples classificação para a decisão final sobre o portfólio.
O modelo matemático de carteira
Um modelo simplificado de carteira pode consistir numa função-objetivo e em várias restrições.
Para cada projeto i, define-se uma variável de decisão xᵢ:
xᵢ = 1, se o projeto i for selecionado
xᵢ = 0, se o projeto i não for selecionado
Uma função-objetivo simplificada pode ser:
Maximizar Σ valorᵢ × xᵢ
sob a restrição orçamental:
Σ Custoᵢ × xᵢ ≤ Orçamento
Além disso, podem ser adicionadas restrições de dependência, de recursos, obrigatórias e outras.
Desta forma, obtém-se um modelo formal da decisão real relativa à carteira.
Regras de dependência típicas
| Regra de negócio | Lógica simplificada do modelo |
|---|---|
| B necessita de A | B ≤ A |
| A e B apenas em conjunto | A = B |
| A ou B, mas não ambos | A + B ≤ 1 |
| Pelo menos A ou B | A + B ≥ 1 |
| A é obrigatório | A = 1 |
| No máximo dois entre A, B e C | A + B + C ≤ 2 |
Desta forma, é possível representar de forma estruturada mesmo regras de projeto mais complexas.
Como os «Projetos Obrigatórios» alteram o espaço de decisão
Os «Mandatory Projects» consomem orçamento e recursos antes de se tomar uma decisão entre os projetos de escolha livre.
Isto pode alterar significativamente a composição ideal do restante portfólio.
Um projeto de elevado valor pode, por exemplo, ser excluído do portfólio porque um novo projeto obrigatório de natureza regulamentar vincula uma parte do orçamento.
Por isso, é importante não se limitar a eliminar simplesmente um projeto existente qualquer após a introdução de uma nova exigência obrigatória.
Todo o portfólio restante deve ser novamente otimizado de acordo com as novas condições.
Os novos projetos obrigatórios não alteram apenas o orçamento disponível. Podem também alterar a combinação ideal de todos os outros projetos.
Exemplo: selecionar projetos com um orçamento limitado
Uma empresa tem 80 projetos possíveis.
A necessidade total de capital ascende a 750 milhões de euros.
O orçamento disponível é de 500 milhões de euros.
Todos os projetos já foram avaliados e apresentam casos de negócio positivos.
O problema não é, portanto, identificar projetos de má qualidade.
O problema é a seleção da melhor combinação dentro dos 500 milhões de euros.
Por isso, na otimização da carteira, todos os projetos são analisados em conjunto.
O cálculo tem em conta:
- Custos do projeto
- Valores esperados
- Orçamento
- Recursos
- Dependências
- Projetos obrigatórios
O resultado é uma combinação de projetos admissível que satisfaz da melhor forma possível o valor-alvo definido nestas condições.
Exemplo: As dependências entre projetos alteram o portfólio ótimo
Suponha que o projeto B tenha um valor esperado elevado.
No entanto, o projeto B só pode ser implementado se, ao mesmo tempo, o projeto A for financiado.
| Projeto | Custos | Valor esperado | Dependência |
|---|---|---|---|
| A | 30 milhões de € | 20 milhões de € | Condição para B |
| B | 70 milhões de € | 140 milhões de € | Necessário A |
| C | 90 milhões de € | 145 milhões de € | Nenhum |
O projeto B custa, isoladamente, 70 milhões de euros.
No entanto, devido à dependência, a necessidade real de capital para a decisão B ascende a 100 milhões de euros, uma vez que A também é necessária.
Isto altera a comparação entre B e C.
As dependências entre projetos alteram a lógica económica da seleção de projetos e, por isso, devem ser tidas em conta antes da decisão sobre o portfólio.
Exemplo: Projeto obrigatório no portfólio
Uma empresa dispõe de um orçamento de carteira de 400 milhões de euros.
Um novo projeto regulatório com um custo de 75 milhões de euros torna-se obrigatório.
Assim, restam 325 milhões de euros para todos os outros projetos.
Um método simples seria eliminar do portfólio atual projetos no valor de 75 milhões de euros.
No entanto, isso não tem de conduzir necessariamente à melhor nova configuração do portfólio.
Devido à alteração do limite orçamental, outras combinações de projetos podem tornar-se mais atrativas.
Por isso, o «Projeto Obrigatório» é incluído como condição fixa e todo o portfólio é novamente otimizado.
Otimizar várias restrições simultaneamente
A verdadeira complexidade das carteiras reais resulta da combinação de várias restrições.
Um portfólio pode, por exemplo, apresentar simultaneamente as seguintes condições:
- Orçamento total máximo de 800 milhões de €
- Unidade de Negócio A: no mínimo 100 milhões de €
- Unidade de Negócios B: máximo de 250 milhões de €
- Projeto 17: obrigatório
- O projeto 22 requer o projeto 9
- O Projeto 31 e o Projeto 32 excluem-se mutuamente
- Máximo de 30 projetos em paralelo
- Capacidade de engenharia: máximo de 25 000 horas
- Pontuação de Crescimento Estratégico de, pelo menos, 70
Cada condição adicional altera o espaço de decisão admissível.
É precisamente aqui que reside a força da otimização matemática de carteiras.
O orçamento, os recursos, as dependências, os projetos obrigatórios e as diretrizes estratégicas não são analisados sucessivamente. Em vez disso, integram-se no mesmo modelo de decisão.
Testar as restrições do portfólio com a análise «what-if»
As restrições nem sempre são imutáveis.
A gestão pode, por isso, analisar como condições alternativas afetam o portfólio.
Por exemplo:
«O que acontece se o orçamento diminuir 15 por cento?»
«O que acontece se este projeto se tornar obrigatório?»
«O que acontece se tivermos mais 5 000 horas de engenharia à disposição?»
«Que impacto tem um investimento mínimo mais elevado na Unidade de Negócios A?»
«O que acontece se o projeto B deixar de depender do projeto A?»
Para cada alteração, o portfólio pode ser recalculado.
Isto permite visualizar o custo económico que cada restrição acarreta e as oportunidades adicionais que surgem com a sua alteração.
Otimização de restrições em tempo real na sala de reuniões
As restrições do portfólio são frequentemente alteradas precisamente onde a decisão final é tomada: na reunião de gestão.
O diretor financeiro reduz o orçamento.
O COO comunica uma restrição de recursos.
O departamento de conformidade declara um projeto adicional como obrigatório.
O CEO altera uma prioridade estratégica.
Com isso, a análise do portfólio realizada até então pode ficar desatualizada em poucos minutos.
Com a simulação CAPEX Live Boardroom da StratePlan, os modelos de carteira já preparados podem ser recalculados em condições alteradas.
A gestão pode, por exemplo, perguntar diretamente:
«Torna este projeto obrigatório.»
«Reduza o orçamento em 100 milhões de euros.»
«Aumente o orçamento mínimo para a Unidade de Negócios A.»
«Que projetos ficam agora de fora?»
«Quanto valor do portfólio vamos perder?»
«Existe uma combinação melhor?»
O modelo de decisão é recalculado e é possível comparar entre si configurações alternativas do portfólio.
Pergunta. Alterar a restrição. Recalcular. Comparar. Decidir.
Otimização da Gestão do Portfólio de Projetos com o StratePlan
O StratePlan integra a otimização da gestão do portfólio de projetos, a seleção de projetos e a otimização matemática de restrições num único modelo de decisão.
As empresas podem analisar em conjunto projetos, despesas, resultados esperados, critérios estratégicos e restrições reais do portfólio.
Entre estes incluem-se, nomeadamente:
- Restrições orçamentais
- Restrições de recursos
- Dependências de projetos
- Projetos obrigatórios
- Exclusões mútuas
- Restrições da unidade de negócio
- Restrições de fábrica
- Critérios estratégicos
- Restrições plurianuais
Isto permite, entre outras coisas, calcular as seguintes questões de gestão:
- Que projetos devem ser selecionados num contexto de orçamento limitado?
- Que combinação gera o maior valor total possível?
- De que forma as dependências entre projetos alteram a seleção ótima dos projetos?
- Como podem ser tidos em conta os projetos obrigatórios?
- Que projetos são excluídos quando se inclui um novo projeto obrigatório?
- Qual é o impacto das restrições de recursos?
- Quanto custa uma determinada restrição em termos de valor do portfólio?
- Que impacto têm os limites orçamentais das unidades de negócio?
- Como é que o portfólio se altera com novas orientações estratégicas?
- Que configuração do portfólio é admissível e maximiza o valor, tendo em conta todas as restrições definidas?
Desta forma, uma lista de projetos priorizados transforma-se num espaço de decisão definido matematicamente.
Não se limite a priorizar projetos. Otimize o portfólio tendo em conta as restrições do mundo real.
Perguntas frequentes sobre a otimização do portfólio e as restrições
O que é a otimização da gestão do portfólio de projetos?
A otimização da gestão do portfólio de projetos alarga a gestão clássica do portfólio de projetos através da otimização matemática. Neste processo, calcula-se qual a combinação de projetos que, dentro das restrições orçamentais, de recursos e outras, melhor cumpre o objetivo definido.
O que é a otimização do portfólio?
A otimização do portfólio consiste na seleção e combinação matemáticas de projetos ou investimentos, tendo em conta objetivos e restrições definidos. O objetivo pode ser, por exemplo, a maximização do VPL, das receitas ou do benefício estratégico.
O que são dependências de projetos?
As dependências entre projetos são relações de interdependência entre projetos. Um projeto pode, por exemplo, depender da conclusão de outro projeto, ter de ser implementado em conjunto com outro ou ser mutuamente incompatível com outro projeto.
O que são projetos obrigatórios?
Os projetos obrigatórios são projetos que têm de fazer parte de qualquer configuração admissível do portfólio. As razões podem ser, por exemplo, regulamentação, conformidade, segurança ou diretrizes estratégicas.
O que são restrições do portfólio?
As restrições do portfólio são condições que um portfólio válido deve cumprir. Estas incluem, por exemplo, limites orçamentais, limites de recursos, dependências de projetos, projetos obrigatórios, regras das unidades de negócio e requisitos mínimos estratégicos.
Como priorizar projetos quando o orçamento é limitado?
Quando o orçamento é limitado, os projetos não devem ser priorizados exclusivamente de forma individual. Além disso, deve-se analisar qual a combinação de projetos disponíveis que utiliza o orçamento de forma mais eficiente e que gera o maior valor total, tendo em conta todas as restrições relevantes.
Como selecionar a melhor combinação de projetos?
Em primeiro lugar, definem-se a meta e as restrições do portfólio. Posteriormente, pode recorrer-se à otimização matemática para determinar, dentro do espaço de decisão permitido, a combinação de projetos que melhor cumpre a meta definida.
Como otimizar um portfólio de projetos sob restrições?
Os projetos, os objetivos e as restrições são representados num modelo matemático comum. A otimização procura, em seguida, uma combinação de projetos admissível que, por exemplo, maximize o VPL total, as receitas esperadas ou os benefícios estratégicos.
Como modelar as dependências entre projetos?
As dependências entre projetos podem ser modeladas como condições matemáticas lógicas. Se, por exemplo, o projeto B depender do projeto A, a relação pode ser formulada de forma simplificada, no caso de variáveis de decisão binárias, como B ≤ A.
Como incluir projetos obrigatórios na otimização do portfólio?
Um projeto obrigatório é modelado como uma condição de seleção fixa. No caso de uma variável de decisão binária, o projeto é definido como 1, tornando-se assim parte integrante de qualquer configuração de portfólio admissível.
Por que razão a priorização de projetos não é suficiente em portfólios complexos?
A priorização gera uma classificação de projetos individuais. No entanto, não tem automaticamente em conta qual a combinação de projetos que gera o maior valor total, tendo em conta restrições de orçamento, recursos, dependências e outras.
Como se modelam projetos mutuamente exclusivos?
Se apenas um de dois projetos puder ser selecionado, no caso de variáveis binárias, pode utilizar-se, por exemplo, a condição A + B ≤ 1.
É possível ter em conta várias restrições do portfólio simultaneamente?
Sim. Limites orçamentais, limites de recursos, projetos obrigatórios, dependências, regras das unidades de negócio e outras condições podem fazer parte simultaneamente do modelo de otimização.
O que acontece quando é adicionado um novo projeto obrigatório?
O novo projeto obrigatório é incorporado ao portfólio como uma condição fixa. Posteriormente, o portfólio restante deve ser reotimizado de acordo com o orçamento reduzido e as restantes restrições, uma vez que a melhor combinação dos outros projetos pode alterar-se.
A otimização do portfólio consegue indicar quanto custa uma restrição?
É possível comparar cenários alternativos com e sem uma determinada restrição. A diferença entre os respetivos valores ótimos do portfólio pode revelar a influência que a restrição, no âmbito do modelo utilizado, exerce sobre a variável-alvo.
Quantas carteiras possíveis resultam de 100 projetos?
Com 100 decisões de projeto binárias independentes, existem, teoricamente, 2^100 combinações possíveis. Isso corresponde a aproximadamente 1,27 × 10^30 portfólios, antes de restrições adicionais limitarem o espaço de decisão admissível.
Qual é a diferença entre uma restrição de carteira e uma dependência de projeto?
«Restrição de carteira» é o termo genérico para as condições que uma carteira deve cumprir. Uma «dependência de projeto» é uma forma específica de restrição que descreve uma relação lógica ou temporal entre dois ou mais projetos.
