Porque é que cada área de negócio acha que o seu projeto é estratégico?
A relevância estratégica começa quando «estratégico» se torna um critério de decisão explícito.
PERGUNTAS
DA SALA DE REUNIÕES
As perguntas a que o teu portfólio deve conseguir responder.
O orçamento de CAPEX está a ficar curto.
200 projetos disputam 500 milhões de euros.
As unidades de negócio têm de estabelecer prioridades.
E, de repente
,acontece algo notável:
Quase todos os projetos importantes são «estratégicos».
A nova linha de produção?
Estratégica.
A digitalização dos processos?
Estratégico.
A expansão de uma unidade?
Estratégico.
O novo centro logístico?
Estratégico.
A modernização de uma instalação já existente?
Claro que também é estratégico.
O problema não é que estes projetos não possam ter importância estratégica.
O problema começa quando «estratégico» deixa de ter um significado claramente definido.
Se tudo é estratégico, nada é priorizado.
A relevância estratégica é um critério de decisão importante em muitos processos de investimento.
Mas
,
muitas vezes, fica-se apenas no plano qualitativo.
Uma proposta de projeto acaba por incluir afirmações como:
«Grande importância estratégica.»
«Apoia a nossa estratégia de crescimento.»
«Importante para a competitividade futura.»
«Estrategicamente necessário.»
Todas estas afirmações podem estar certas.
Mas quando várias áreas de negócio usam as mesmas formulações, surge um problema de comparação.
O que significa «estratégico» na prática?
A estratégia precisa de uma linguagem comum
A Unidade de Negócios A pode entender por relevância estratégica o crescimento.
A Unidade de Negócios B entende por isso a produtividade.
A Unidade de Negócios C pensa em quota de mercado.
A Unidade de Negócios D pensa em resiliência.
A Unidade de Negócios E pensa em digitalização.
Todos argumentam de forma estratégica.
Mas argumentam com base em dimensões diferentes.
Assim, não são só os projetos que competem entre si.
São diferentes definições de estratégia que competem entre si.
A questão não é:
«Este projeto é estratégico?
»A melhor pergunta é:
«Para que objetivo estratégico contribui este projeto – e em que medida?»
Assim, um rótulo transforma-se numa lógica de decisão.
Uma empresa poderia, por exemplo, definir critérios estratégicos como:
CRESCIMENTO
PRODUTIVIDADE
DIGITALIZAÇÃO
RESILIÊNCIA
INOVAÇÃO
SUSTENTABILIDADE
ACESSO AO MERCADO
COMPETITIVIDADE
Nem todas as empresas precisam dos mesmos critérios.
O que importa é:
A direção é que define o que significa «relevância estratégica» para a própria empresa.
Depois, cada projeto tem de responder às mesmas perguntas
O projeto A vem da produção.
O projeto B vem das TI.
O projeto C vem das vendas.
Projeto D da Cadeia de Abastecimento.
Projeto E de uma Unidade de Negócios internacional.
Os projetos são completamente diferentes.
Mas a sua relevância estratégica deve poder ser avaliada com base numa lógica de decisão comum.
Em que medida o projeto apoia o crescimento?
Em que medida aumenta a produtividade?
Quão relevante é para a digitalização?
Que contributo dá para a resiliência?
Que importância tem para a inovação?
Que critérios estratégicos é que não cumpre?
Assim, «estratégico» passa a ser uma afirmação explícita.
Os critérios estratégicos não são uma verdade objetiva
Nem mesmo um modelo de critérios elimina as decisões subjetivas da gestão.
E nem devia.
É a gestão que decide quais são os objetivos estratégicos relevantes.
É a gestão que decide como os critérios são definidos.
A ponderação que lhes é atribuída também é uma decisão da gestão.
A matemática não pode substituir essas decisões.
No entanto, pode calcular as suas consequências de forma consistente em todo o portfólio.
De «estratégicamente importante» para uma avaliação compreensível
Suponhamos que uma empresa define cinco critérios estratégicos:
Crescimento
Digitalização
Produtividade
Resiliência
Sustentabilidade
Agora, cada projeto relevante é analisado com base nos mesmos critérios definidos.
Não:
«Este projeto é estratégico?»
Mas sim:
«Que contributo dá este projeto para quais objetivos estratégicos?»
Assim, podem tornar-se visíveis diferenças que antes estavam escondidas por trás do mesmo termo.
O Projeto A e o Projeto B podem ser ambos estratégicos
Mas por razões diferentes.
O Projeto A pode dar um grande contributo para o crescimento.
O Projeto B pode ser decisivo para a resiliência.
O Projeto C pode ter o maior impacto na produtividade.
O Projeto D pode facilitar a digitalização.
O projeto E pode apoiar vários objetivos ao mesmo tempo.
A relevância estratégica não tem, portanto, de ser unidimensional.
Pode consistir em vários critérios explicitamente definidos.
Depois surge a próxima questão: qual é a importância dos critérios?
A empresa definiu os seus critérios estratégicos.
Mas ainda falta uma informação importante.
Todos os critérios têm a mesma importância?
Talvez não.
Numa fase de crescimento, a expansão pode ter maior peso.
Numa crise, a liquidez e a resiliência podem tornar-se mais importantes.
Durante uma transformação, a digitalização pode passar a ter maior prioridade.
As ponderações estratégicas traduzem as prioridades da empresa numa lógica de decisão explícita.
A ponderação é da responsabilidade da gestão
Suponhamos que a direção defina, a título de exemplo:
Crescimento: 30 %
Produtividade: 25 %
Digitalização: 20 %
Resiliência: 15 %
Sustentabilidade: 10 %
Estes valores não são uma verdade matemática.
Eles refletem uma decisão estratégica.
Outra empresa pode usar critérios completamente diferentes.
E a mesma empresa pode alterar as suas ponderações se a estratégia mudar.
O que importa não é o número concreto.
O que importa é que a prioridade fique explícita.
Agora
,
a área de negócio já não precisa de dizer: «O nosso projeto é estratégico.»
Pode argumentar de forma mais precisa.
«O nosso projeto contribui fortemente para o crescimento.»
«Além disso, contribui significativamente para a digitalização.»
«Por outro lado, a sua
contribuição
para a resiliência é reduzida.»
Outra área de negócio pode fazer o mesmo.
Assim, a discussão muda.
Afasta-se da afirmação:
«O meu projeto é estratégico.»
e
passa
para a pergunta:
«Como é que este projeto contribui para os objetivos estratégicos definidos pela direção?»
No entanto, a relevância estratégica por si só não é determinante
Um projeto pode encaixar na perfeição do ponto de vista estratégico.
Mas pode exigir uma quantidade enorme de capital.
Outro pode ter um elevado valor económico, mas contribuir apenas de forma limitada para determinados critérios estratégicos.
Um terceiro pode ser absolutamente necessário, apesar de a sua contribuição económica direta ser reduzida.
Um quarto pode não ser possível de implementar devido à falta de recursos.
Por isso, a relevância estratégica é apenas uma dimensão da alocação de capital.
A estratégia tem de ser conciliada com a rentabilidade, as necessidades de capital, os recursos, as dependências e as restrições.
Uma pontuação estratégica ainda não é um portfólio
E é aqui que se esconde a próxima simplificação.
Podias avaliar todos os projetos com base na sua relevância estratégica e, depois, fazer uma classificação.
Projeto A: 92 pontos.
Projeto B: 88 pontos.
Projeto C: 84 pontos.
Depois, o financiamento é feito de cima para baixo.
Mas isso acaba por criar, mais uma vez, apenas uma ordem de prioridade.
A alocação de capital é um problema de combinação.
Um projeto com uma pontuação estratégica mais baixa pode, em conjunto com outros projetos, gerar uma solução global melhor.
O orçamento, os recursos e as dependências alteram a combinação ideal.
Da Pontuação do Projeto ao Ajuste ao Portfólio
Isso cria uma perspetiva mais importante.
Não só:
«Quão estratégico é este projeto?»
Mas
sim:
«De que forma este projeto contribui para a nossa estratégia dentro da melhor combinação disponível?»
Isso é o Ajuste ao Portfólio.
Um projeto pode parecer muito atraente isoladamente.
Mas talvez ele ocupe recursos de que vários outros projetos estrategicamente relevantes precisam.
Talvez tenha uma dependência.
Talvez esteja a afastar uma combinação economicamente mais forte.
A relevância estratégica tem, por isso, de ser vista no contexto de todo o portfólio.
Afinal, quem é que define o que é estratégico?
Esta questão deve ser discutida na sala de reuniões da administração.
Nem todas as unidades de negócio devem usar a sua própria definição.
Caso contrário, surgem linguagens estratégicas diferentes dentro da mesma empresa.
A direção ou a gestão responsável deve definir as prioridades estratégicas gerais.
A área de Estratégia pode concretizá-las.
A área de Controlo pode garantir a consistência da lógica de avaliação.
As unidades de negócio fornecem as informações específicas de cada projeto.
A área de Finanças complementa com o contexto económico.
A área de Operações fornece recursos e restrições operacionais.
A partir de várias perspetivas, surge uma arquitetura de decisão comum.
Isso também protege as unidades de negócio
Os critérios explícitos não são só um instrumento de controlo.
Também podem melhorar a qualidade da discussão.
Uma unidade de negócio já não precisa de tentar defender o seu projeto com formulações o mais fortes possível.
Conhece a lógica da decisão.
Conhece os critérios estratégicos.
Ele conhece as condições financeiras gerais.
Ele consegue perceber por que razão um projeto é ou não selecionado dentro de um cenário.
As regras ficam mais claras antes da decisão.
A estratégia pode mudar
Hoje, o crescimento é a prioridade número um.
Amanhã, o mercado muda.
A direção dá mais importância à resiliência.
Ou ao fluxo de caixa.
Ou à produtividade.
Ou à digitalização.
Nesse caso, nem todas as unidades de negócio teriam de reclassificar os seus projetos.
A lógica de decisão estratégica muda – e o portfólio é reavaliado à luz das novas condições.
O que acontece se o crescimento se tornar mais importante?
A direção aumenta a ponderação do crescimento.
Os projetos continuam os mesmos.
Os dados continuam os mesmos.
O orçamento
,
por enquanto, mantém-se igual.
Mas a importância relativa deles dentro do modelo muda.
O portfólio é recalculado.
Alguns projetos entram.
Outros saem.
O capital é redistribuído.
As compensações tornam-se visíveis.
Uma estratégia alterada gera uma alocação de capital diferente.
E o que acontece se cada unidade de negócio avaliar o crescimento com 10 em 10?
Nesse caso, a empresa não tem um problema matemático.
Tem, antes de mais, um problema de governação e de dados.
Os critérios de avaliação precisam de definições.
O que significa um 10?
O que significa um 5?
Que evidência é necessária?
Quem valida a avaliação?
Um responsável de projeto pode definir ele próprio a sua avaliação estratégica?
Ou é necessária uma validação independente?
Uma pontuação sem uma lógica de avaliação só gera subjetividade que parece precisa.
Os critérios estratégicos precisam de definições
Vamos tomar o crescimento como exemplo.
«Crescimento» pode significar:
receitas adicionais.
Nova capacidade de produção.
Novos mercados.
Novos clientes.
Novos produtos.
Ou uma combinação destes fatores.
A empresa tem de decidir qual é a definição relevante para a sua alocação de capital.
O
mesmo se aplica à resiliência, à digitalização, à inovação ou à sustentabilidade.
Quanto mais claro for o critério, mais robusta será a lógica de decisão.
Nem tudo o que é estratégico precisa de ser ponderado
Outra
diferença importante:
Algumas exigências estratégicas não são uma ponderação.
São uma condição.
Um projeto exigido pela regulamentação pode ter de ser implementado.
Uma capacidade mínima definida pode ter de ser mantida.
Uma determinada localização pode ter de ser tida em conta por razões estratégicas.
Um requisito mínimo de resiliência pode ser obrigatório.
Se essas condições forem quantificáveis e modeláveis, podem ser tratadas como restrições.
A relevância estratégica pode, portanto, surgir tanto como critério como condição obrigatória, dependendo da lógica de decisão.
A diferença é decisiva
Uma ponderação significa:
«Este objetivo deve ter um peso maior ou menor na avaliação.»
Uma restrição diz:
«Esta condição tem de ser cumprida.»
Não se deve confundir as duas coisas.
Se algo é mesmo obrigatório, não deve receber apenas pontos adicionais.
Se, por outro lado, algo for um compromisso, não deve ser automaticamente tratado como uma condição inegociável.
Uma boa arquitetura de decisão separa as preferências das condições.
Agora
,a discussão no Comité de Investimento muda
Antes:
«O nosso projeto é estrategicamente indispensável.»
Depois:
«O nosso projeto contribui fortemente para o crescimento e a digitalização, precisa de 35 milhões de euros e está a competir pela mesma capacidade de engenharia que outros dois projetos.»
Antes:
«O projeto é crucial para o nosso futuro.»
Depois:
«Se escolhermos este projeto, a concretização dos objetivos estratégicos definidos aumenta; ao mesmo tempo, o projeto B fica de fora devido à restrição de recursos.»
Esta é uma discussão de outro nível.
Dos adjetivos às escolhas.
O CEO devia poder fazer uma pergunta simples
O portfólio já está pronto.
200 projetos.
500 milhões de euros de CAPEX.
O CEO pergunta:
«Mostra-me porque é que estes 47 projetos são mais estratégicos para a nossa empresa como um todo do que os 153 projetos que não vamos financiar.»
A resposta não deve ser:
«Porque as unidades de negócio lhes deram prioridade.»
Deve basear-se numa lógica de decisão compreensível.
Objetivos.
Critérios.
Ponderações.
Contribuições
económicas.
Orçamentos.
Recursos.
Dependências.
Restrições.
E as alternativas de carteira que daí resultam.
Simulação CAPEX Live Boardroom
Agora, a discussão estratégica pode ser diretamente ligada à alocação de capital.
O CEO pergunta:
«O que acontece se o crescimento se tornar mais importante?»
Alterar a ponderação.
Recalcular a carteira.
O CFO pergunta:
«Quanto nos custa esta prioridade em termos económicos?»
Comparar alternativas.
O COO pergunta:
«Que recursos vão tornar-se um estrangulamento?»
Analisar restrições.
A Estratégia pergunta:
«O que acontece se a resiliência se tornar, ao mesmo tempo, um requisito mínimo?»
Nova condição.
Novo cálculo.
Perguntar. Calcular. Comparar. Decidir.
StratePlan: De «estratégico» a uma lógica de
decisão explícita
O StratePlan consegue integrar critérios estratégicos definidos juntamente com metas económicas, orçamentos, recursos, dependências e outras condições quantificáveis num modelo matemático de decisão.
A gestão define quais são os critérios estratégicos relevantes.
Define a sua importância e – na medida em que tal esteja previsto no modelo em questão – a sua ponderação ou requisitos mínimos obrigatórios.
Os projetos são analisados dentro desta lógica de decisão comum.
O StratePlan não decide o que deve ser estratégico para uma empresa.
A gestão define a estratégia.
A Arquitetura de Decisão traduz isso em critérios e condições.
A matemática calcula as alternativas de portfólio resultantes.
A direção toma a decisão.
Por que é que todas as divisões acham que o seu projeto é estratégico?
Talvez porque muitos projetos tenham, de facto, importância estratégica.
Mas talvez também porque o termo «estratégico» não esteja suficientemente definido.
A solução não é tirar a perspetiva estratégica às unidades de negócio.
A solução é criar uma linguagem comum.
Quais são os nossos objetivos estratégicos?
Como é que os definimos?
Que critérios derivamos disso?
Quais deles são preferências?
Quais são as restrições obrigatórias?
Como é que cada projeto contribui para isso?
E qual é a combinação que melhor implementa esta estratégia com o nosso capital disponível?
Assim, nenhuma área de negócio terá de se limitar a afirmar:
«O nosso projeto é estratégico.»
O portfólio pode mostrar o que essa afirmação realmente significa no âmbito da estratégia empresarial definida.
TORNA A ESTRATÉGIA EXPLÍCITA.
CALCULA AS COMPROMISSOS.
OTIMIZA O PORTFÓLIO.
NÃO CONFIES EM NÓS. CALCULA TU MESMO.
