O meu sucessor deve herdar a minha estratégia?

A sucessão deve transferir a propriedade. Não suposições inquestionáveis.

A sucessão empresarial transfere muito mais do que apenas participações sociais.

O sucessor assume a responsabilidade.

Colaboradores.

Clientes.

Sedes.

Património.

Contratos.

E, muitas vezes, algo que não fica totalmente visível em nenhum contrato de transferência:

as decisões estratégicas do antecessor.

Projetos já aprovados.

Programas de investimento

em curso.

Investimentos de capital.

Decisões sobre a localização.

Apostas tecnológicas.

Compromissos plurianuais.

E suposições sobre como a empresa deve evoluir no futuro.

Por isso, o sucessor não herda apenas a empresa.

Ele herda um espaço de decisão já parcialmente definido.

A estratégia não consta do balanço

Uma parte da empresa adquirida pode ser avaliada de forma relativamente clara.

Ativos.

Passivos.

Liquidez.

Volume

de

negócios.

Resultado.

Capital próprio.

Mas, ao mesmo tempo, existe um portfólio estratégico cujas consequências só se tornarão visíveis, em parte, nos próximos anos.

Está a ser construída uma nova fábrica.

Foi encomendada uma linha de produção.

Pretende-se entrar num novo mercado.

Está a ser desenvolvida uma plataforma de produtos.

Pretende-se expandir uma unidade.

Um programa de digitalização vai mobilizar capital e recursos ao longo de vários anos.

Cada uma destas decisões foi tomada com base em certos pressupostos.

Mas será que os pressupostos do fundador têm de se tornar automaticamente os do sucessor?

O fundador não está só a passar a sua empresa

Como também pode estar a passar a sua visão de como essa empresa deve ter sucesso.

Quais são os mercados importantes.

Quais são as localizações estratégicas.

Quanto risco é aceitável.

Quão grande é a prioridade dada ao crescimento.

Quanta liquidez deve ser mantida.

Quais são as tecnologias relevantes.

Quais áreas de negócio vão continuar a ser desenvolvidas.

E quais os projetos que vão receber financiamento.

Estas decisões podem ter sido excelentes.

Podem ter sido mesmo o que transformou a empresa naquilo que a próxima geração vai herdar.

Mas a sucessão muda algo fundamental:

A responsabilidade muda de mãos.

E quem vai arcar com as consequências futuras também devia poder rever as premissas futuras.

O meu sucessor deve herdar a minha estratégia?

Talvez a resposta seja:

Sim.

Talvez a estratégia atual continue a ser a mais acertada.

Talvez a próxima geração tomasse as mesmas decisões nas mesmas condições.

Mas é precisamente isso que deve ficar claro.

Não por lealdade.

Não por tradição.

Não pela afirmação:

«Essa era a estratégia do meu pai.»

Mas

sim por uma nova decisão, de acordo com as condições atuais.

A próxima geração não começa do zero

Isso é, ao mesmo tempo, o ponto forte e o problema de qualquer sucessão.

O sucessor assume um sistema que já funciona.

Mas é precisamente por isso que este sistema tem inércia.

Os projetos já iniciados continuam a decorrer.

Os orçamentos já estão previstos.

Os recursos estão comprometidos.

As equipas de gestão têm expectativas.

Os fornecedores têm encomendas.

As unidades

operacionais têm planos de investimento.

As iniciativas estratégicas têm apoiantes internos.

Por isso, a primeira estratégia do sucessor costuma ser, inicialmente, a mesma do antecessor.

Quer ele tenha decidido isso de forma consciente ou não.

Os projetos herdados tornam-se pressupostos herdados

É precisamente aí que reside um risco subestimado.

Um projeto pode ter sido aprovado há três anos.

Na altura, os preços da energia eram outros.

Outros custos de financiamento.

Outras expectativas de mercado.

Outras possibilidades tecnológicas.

Outras prioridades estratégicas.

Hoje, a próxima geração assume o comando.

O projeto continua no portfólio.

E, de repente, uma suposição do passado transforma-se num compromisso atual.

Sem que a questão estratégica subjacente tenha sido novamente colocada.

O que é que o sucessor financiaria por conta própria?

Esta é, possivelmente, uma das questões mais importantes antes de uma transferência de empresa.

Não é:

«Que projetos já estão em andamento?»

Mas sim:

«Qual destes projetos é que o meu sucessor lançaria hoje por conta própria?»

E ainda mais interessante:

«Que projetos é que ele priorizaria de forma diferente, se pudesse redistribuir hoje todo o capital disponível?»

Assim, uma discussão emocional sobre a sucessão transforma-se numa questão concreta de alocação de capital.

Três estratégias. Uma empresa.

É precisamente aqui que a Decision Intelligence pode abrir uma perspetiva que muitas vezes falta numa transição clássica.

Antes da sucessão, não se poderiam discutir apenas projetos individualmente.

Poder-se-ia comparar diferentes carteiras estratégicas.

FOUNDER STRATEGY

Que alocação de capital resulta das prioridades, objetivos e condições estratégicas do fundador?

Que projetos vão ser financiados?

Que locais vão ser reforçados?

Que riscos são aceites?

Que futuro é que isto financia?

ESTRATÉGIA DE SUCESSÃO

Como é que o portfólio muda quando a próxima geração definir as suas próprias prioridades estratégicas?

Talvez a digitalização ganhe mais importância.

Talvez novos mercados se tornem mais importantes.

Talvez a disposição para assumir riscos mude.

Talvez a liquidez seja mais protegida.

Talvez os investimentos já estabelecidos percam o seu estatuto especial atual.

CENÁRIO DE REFERÊNCIA ECONÓMICO

Como seria a carteira sob um objetivo de referência económico definido de forma consciente, se nem as preferências do fundador nem as do sucessor tivessem automaticamente prioridade?

Este cenário não é uma verdade objetiva nem uma decisão do algoritmo.

Até uma carteira de referência económica se baseia em objetivos, dados, pressupostos e restrições definidos.

Mas cria um ponto de comparação comum.

É aqui que a diferença se torna interessante

Talvez a Estratégia do Fundador e a Estratégia do Sucessor quase não difiram.

Nesse caso, a família tem uma perceção importante:

A continuidade estratégica não é apenas um desejo emocional. Ela também se reflete na alocação de capital.

Mas talvez as carteiras sejam bem diferentes.

O projeto A continua a ser a aposta do fundador.

O sucessor, por sua vez, financiaria o projeto C.

O fundador dá prioridade à capacidade.

O sucessor dá prioridade à automatização.

O fundador investe mais no negócio principal já existente.

O sucessor quer reservar capital para novas áreas de negócio.

De repente, torna-se evidente:

O verdadeiro conflito pode nem sequer ser entre pai e filho ou entre duas gerações.

Está, sim, nas diferentes definições sobre a futura alocação de capital.

Torna a discordância estratégica mensurável

É exatamente isso que muda a qualidade de uma discussão sobre sucessão.

Em vez de:

«Tu queres mudar tudo.»

a discussão

pode

ser assim:

«As nossas carteiras diferem em 22 por cento do orçamento de investimento.»

Em

vez

de:

«Tu estás preso ao passado.»

pode perguntar-se:

«Que pressuposto estratégico faz com que este projeto seja uma prioridade para ti e não para mim?»

Em vez de um conflito geracional, surge uma discussão sobre objetivos, pressupostos, limitações e consequências.

A matemática não elimina o conflito.

Mas pode mostrar onde ele realmente está.

Isso também pode aliviar a pressão sobre o fundador

A sucessão é frequentemente vista do ponto de vista da próxima geração.

Mas também para o fundador a situação é extraordinária.

Ele pode ter tomado decisões durante décadas.

Investiu capital.

Assumiu riscos.

Superou crises.

Construiu a empresa.

E

,

a dada altura

,

vai ser outra pessoa a tomar as decisões.

A tentação de passar o máximo possível da tua própria estratégia é compreensível.

Mas talvez o sucesso da sucessão resida precisamente em distinguir entre duas coisas:

os princípios que devem ser transmitidos.

E:

as decisões que a próxima geração tem de tomar por si própria.

Os valores podem ser herdados. As suposições devem ser questionadas.

Os valores empresariais podem perdurar através das gerações.

Responsabilidade.

Independência.

Qualidade.

Perspetiva de

longo

prazo.

Fiabilidade.

Espírito

empreendedor.

Mas as premissas estratégicas têm uma data de validade.

Os mercados mudam.

As tecnologias mudam.

Os mercados de capitais mudam.

Os clientes mudam.

Os concorrentes mudam.

Talvez seja por isso que nem todas as estratégias devam ser transmitidas – mas sim a capacidade de redefinir a estratégia sempre de novo.

StratePlan: Calcula a transição

É precisamente aqui que o StratePlan pode acrescentar uma perspetiva quantitativa à sucessão.

O portfólio de projetos existente pode ser calculado com base em diferentes objetivos e condições.

As orientações estratégicas do fundador podem definir um espaço de decisão.

As prioridades do sucessor podem definir um segundo espaço de decisão.

Um cenário de referência económico definido em conjunto pode servir como ponto de comparação adicional.

Os orçamentos, recursos, dependências e restrições mantêm-se transparentes.

Assim, fica claro quais os projetos que, em vários cenários, continuam a fazer parte do portfólio – e em que pontos as visões estratégicas divergem de facto.

A transição ganha assim não só uma dimensão jurídica e organizacional.

Ganha também uma dimensão previsível de alocação de capital.

O algoritmo não determina um sucessor

E também não decide qual das gerações está certa.

A «Founder Strategy» pode encaixar-se melhor na identidade da empresa.

A Estratégia do Sucessor pode abrir novas oportunidades.

Ou ambas podem conter elementos que, juntos, conduzam a uma nova estratégia.

Não é uma decisão matemática.

Isso é empreendedorismo.

A matemática tem outra função.

Ela mostra quais decisões de carteira resultam de diferentes pressupostos estratégicos.

E torna as suas consequências comparáveis.

A última decisão do fundador

Talvez seja por isso que uma das decisões mais importantes de um fundador, no final da sua carreira ativa como empresário

,

não seja uma decisão de investimento.

Talvez seja esta:

Que decisões deixo para o meu sucessor tomar por conta própria?

Porque uma transição em que todos os projetos estratégicos, todos os orçamentos e todas as prioridades futuras já estão definidos transfere, sim, responsabilidade.

Mas talvez apenas uma margem de manobra empresarial limitada.

Um sucessor não precisa apenas de uma empresa que possa assumir.

Precisa de um espaço de decisão que possa moldar.

A Decisão do Proprietário

Antes de uma sucessão

,

o fundador poderia, por isso, fazer uma pergunta invulgar:

O meu sucessor deve herdar a minha estratégia?

Talvez devesse conhecer os meus valores.

Compreender as minhas decisões.

Aproveitar as minhas experiências.

E poder questionar os meus pressupostos estratégicos.

Porque a sucessão não significa copiar o passado.

Significa transferir a responsabilidade pelo futuro para outra pessoa.

A sucessão deve transferir a propriedade.
Não pressupostos inquestionáveis.

DECISÕES
DO PROPRIETÁRIO As decisões que não podes delegar.

CALCULA A TRANSFERÊNCIA.

A «Decision Intelligence» pode mostrar como as diferentes prioridades estratégicas do fundador e do sucessor levam a diferentes alocações de capital.

O fundador passa a empresa. O sucessor deve ser capaz de perceber que estratégia está a assumir – e ter a liberdade de decidir qual delas vai continuar a seguir.