O que acontece se o CEO alterar apenas um número?
Uma nova hipótese pode alterar todo o portfólio de CAPEX.
PERGUNTAS
DA SALA DE REUNIÕES
As perguntas a que o teu portfólio deve conseguir responder.
A direção está reunida na sala de reuniões.
No ecrã:
200 projetos de investimento.
500 milhões de euros de CAPEX.
O portfólio já está calculado.
O orçamento, as contribuições de valor esperadas, os recursos, as dependências e os critérios estratégicos estão todos considerados.
A combinação de projetos está definida.
Então
,
o CEO faz uma única pergunta:
«O que acontece se reduzirmos o orçamento de CAPEX em 10 %?»
Um número muda.
500 milhões de euros → 450 milhões de euros.
Mas as consequências podem não se limitar a 50 milhões de euros.
Podem alterar todo o portfólio.
Um número muda. Todo o portfólio deve reagir.
Que projetos são excluídos?
Que novos projetos entram?
Que dependências alteram a seleção?
Que recursos ficam disponíveis?
Quais é que, de repente, se tornam um estrangulamento?
Como é que o valor esperado do portfólio muda?
Que objetivos estratégicos vão ser mais ou menos cumpridos?
E qual é agora a melhor combinação de projetos abaixo dos 450 milhões de euros?
Uma pequena alteração na situação inicial pode provocar uma grande mudança na alocação ótima de capital.
A maioria das propostas apresentadas ao conselho de administração está preparada para responder a perguntas que foram feitas ontem
Antes de uma decisão de investimento importante
,
começa normalmente, muito antes da própria reunião do conselho de administração, um processo abrangente.
As unidades de negócio fornecem dados.
O departamento financeiro analisa os casos de negócio.
O controlo de gestão consolida os dados.
A estratégia avalia as prioridades.
As operações verificam os recursos.
São criados cenários.
Preparam-se as apresentações em PowerPoint.
E
aí chega o dia da decisão.
Cenário base.
Cenário ideal.
Cenário mais pessimista.
Talvez mais dois cenários.
Está tudo preparado.
Até que alguém faça uma pergunta para a qual não há resposta preparada.
«E o que acontece se…?»
Estas cinco palavras podem desencadear um ciclo completo de análise.
«O que acontece se investirmos menos 50 milhões?»
«O que acontece se o projeto A se tornar obrigatório?»
«O que acontece se dermos maior prioridade ao crescimento?»
«O que acontece se este recurso não estiver disponível?»
«O que acontece se aumentarmos a nossa liquidez mínima?»
De repente
,
a apresentação preparada já não chega.
A pergunta é nova.
A resposta ainda não existe.
A pergunta surge na sala de reuniões. O cálculo começa a seguir.
Nos processos clássicos, é precisamente aqui que pode surgir um ciclo vicioso.
A direção formula uma nova hipótese.
O departamento financeiro pega nela.
O Controlling calcula as consequências.
As áreas de negócio podem ter de fornecer novos dados.
As dependências são revistas.
Os cenários são atualizados.
Os documentos de gestão são revistos.
Depois, segue-se mais uma reunião.
E aí pode surgir a próxima questão.
Questão → Análise → Consolidação → Apresentação → Reunião → Nova Questão → Repetir.
O problema não é que as empresas não saibam fazer contas.
O problema é a separação entre a pergunta e o cálculo.
E se fosse possível fazer as duas coisas na mesma reunião?
O CEO altera o orçamento de CAPEX.
500 milhões de euros → 450 milhões de euros.
O portfólio é recalculado de acordo com o novo limite orçamental.
A nova combinação de projetos fica visível.
A direção compara as duas variantes.
Depois vem a próxima questão.
O CFO diz:
«Vamos aumentar a liquidez mínima em mais 25 milhões de euros.»
Nova condição.
Novo cálculo.
O COO diz:
«Esta capacidade de produção não vai estar disponível no próximo ano.»
Nova restrição.
Novo cálculo.
A equipa
de
Estratégia diz:
«O crescimento internacional passa a ter maior prioridade.»
Nova hipótese.
Novo cálculo.
A discussão evolui – e a carteira acompanha essa evolução.
Essa é a diferença entre um relatório e um modelo de decisão
Um relatório mostra o que foi calculado.
Um modelo de decisão consegue calcular o que acontece se as condições mudarem.
Esta é uma diferença fundamental.
O relatório responde:
«Como é o nosso cenário atual?»
O modelo de decisão responde:
«Como muda a nossa alocação de capital ideal se alterarmos uma hipótese?»
Assim, a sala de reuniões não se torna apenas o local onde se apresentam resultados.
Pode tornar-se o local onde se analisam alternativas em tempo real.
Um número pode mudar mais do que outro número
Suponhamos que o orçamento diminua 10 %.
Seria óbvio pensar que simplesmente se realizariam menos 10 % de projetos.
Mas um portfólio não funciona necessariamente assim.
Um projeto grande pode ser retirado, o que permite a realização de vários projetos mais pequenos.
A retirada de um projeto pode também excluir um projeto dependente.
Um recurso que fica disponível pode permitir uma nova combinação de projetos.
Um requisito mínimo estratégico pode impedir que certos investimentos sejam cancelados.
Uma restrição alterada pode mudar a estrutura de todo o portfólio.
O orçamento é só um número
O CEO também poderia alterar outra variável.
Orçamento
de
CAPEX.
Ponderação estratégica.
Requisito
mínimo.
Disponibilidade de recursos.
Dependência
do
projeto.
Horizonte temporal.
Contribuição de valor esperada.
Qualquer alteração quantificável que esteja representada no modelo de decisão pode influenciar o espaço de decisão admissível.
E, com isso
,
possivelmente a combinação ideal de projetos.
O CEO não muda a estratégia com um clique
Aqui há um limite importante.
A estratégia não surge por causa de um software.
Um algoritmo não decide se o crescimento é mais importante do que a liquidez.
Não decide quanto risco uma empresa deve assumir.
Não decide quais os mercados estrategicamente relevantes.
E não decide que rumo uma empresa deve seguir.
Essas são decisões da gestão.
A direção define objetivos, prioridades, pressupostos e limites.
A otimização matemática calcula, em seguida, as consequências dessas premissas dentro do modelo de decisão definido.
A gestão define a mudança. A matemática calcula as consequências.
E depois surge a segunda pergunta
A verdadeira força não surge no primeiro recálculo.
Surge na pergunta seguinte.
500 milhões passam a ser 450 milhões.
A nova carteira aparece.
O CEO vê o resultado e diz:
«Interessante. O que acontece com 460 milhões?»
Novo cálculo.
«E com 470 milhões?»
Novo cálculo.
«A partir de que orçamento é que o projeto A volta a entrar na carteira?»
Novo cálculo.
«O que temos de mudar para que o projeto B seja viável?»
Novo cálculo.
Agora, uma aprovação de investimento estática transforma-se numa discussão decisória iterativa.
Perguntar. Calcular. Comparar. Decidir.
O processo muda.
Já não é:
PERGUNTA
Terminar a reunião.
Analisar.
Consolidar.
Criar uma nova apresentação.
Próxima reunião.
Mas sim:
PERGUNTAR → CALCULAR → COMPARAR → DECIDIR
dentro da mesma situação de decisão.
É exatamente essa a ideia por trás da simulação CAPEX Live Boardroom.
A rapidez não é um fim em si mesma
Um cálculo mais rápido só vale a pena se melhorar a base de decisão.
O objetivo não é carregar num botão o mais rápido possível.
O objetivo é poder analisar alternativas mais relevantes antes de comprometer capital.
Um recálculo mais rápido pode permitir que a direção faça perguntas adicionais.
Testar mais pressupostos.
Tornar visíveis as compensações.
Analisar os limites.
E comparar diferentes cenários entre si.
«Decision Velocity» não significa decidir mais depressa, custe o que custar.
Significa tornar as consequências de pressupostos alterados mais rapidamente passíveis de decisão.
Quanto custa uma pergunta hoje em dia?
Esta perspetiva leva a outra questão interessante de gestão.
Quanto custa a uma empresa quando uma nova questão na sala de reuniões desencadeia um ciclo completo de análise?
Finanças.
Controlo de gestão.
Unidades de negócio.
Estratégia.
Operações.
Gestão.
Talvez consultores externos.
Novos dados.
Novos modelos.
Novas coordenações.
Novas apresentações.
Cada iteração tem um custo de decisão.
E cada atraso pode gerar um custo adicional de atraso.
Se as mesmas alterações puderem ser recalculadas dentro de um modelo matemático já existente, não é só a velocidade que muda.
O esforço de ciclos de decisão repetidos também pode diminuir.
200 projetos. Uma pergunta.
Vamos imaginar a situação mais uma vez.
200 projetos.
500 milhões de euros de CAPEX.
Uma carteira calculada.
O CEO altera um número:
500 → 450.
O sistema não considera apenas os projetos que parecem ser diretamente afetados pelos 50 milhões de euros.
O limite orçamental alterado é aplicado a todo o espaço de decisão definido.
Isso pode dar origem a uma nova combinação.
Altera-se um valor.
Todo o portfólio reage.
Isto é a simulação Live Boardroom
O StratePlan foi desenvolvido para otimizar matematicamente portfólios complexos de CAPEX e de projetos sob condições definidas e para recalcular rapidamente novas hipóteses.
Orçamento.
Recursos.
Dependências.
Critérios estratégicos.
Outras restrições que podem ser modeladas.
Se a direção alterar uma destas condições, o portfólio pode ser otimizado novamente de acordo com os novos pressupostos.
Assim, uma reunião da direção não tem de acabar necessariamente à primeira pergunta não planeada.
A pergunta pode servir de ponto de partida para o próximo cálculo.
O que acontece quando o CEO altera um número?
Talvez mude apenas o orçamento.
Talvez uma prioridade estratégica.
Talvez um recurso.
Talvez uma dependência.
Mas se uma condição relevante mudar, a direção deve conseguir ver o que essa mudança significa para todo o portfólio.
Não na próxima reunião.
Não depois da próxima ronda de votação.
Mas
sim enquanto a decisão está a ser discutida.
A gestão coloca a questão.
O modelo calcula as consequências.
A direção compara as alternativas.
A direção decide.
PERGUNTAR. CALCULAR. COMPARAR. DECIDIR.
NÃO CONFIE EM NÓS. CALCULE VOCÊ MESMO.
