Cât valorează un punct procentual de strategie?
Atunci când ponderile strategice se modifică, este posibil ca întregul portofoliu CAPEX să se schimbe.
ÎNTREBĂRI
PENTRU CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE
Întrebările la care portofoliul dvs. ar trebui să poată răspunde.
Creștere: 30 %.
Rentabilitate: 25 %.
Digitalizare: 20 %.
Reziliență: 15 %.
Sustenabilitate: 10 %.
Prioritățile strategice sunt definite.
Portofoliul CAPEX este calculat.
Apoi
,
CEO-ul pune o întrebare aparent minoră:
„Ce se întâmplă dacă acordăm o pondere mai mare creșterii, cu un punct procentual?”
30 % devin 31 %.
Doar un punct procentual.
Dar este posibil să se schimbe mai mult decât o
simplă cifră.
Proiectele își pot modifica atractivitatea relativă.
Poate apărea o altă combinație de proiecte.
Capitalul poate fi realocat.
Și, brusc, devine vizibil ce compromis economic generează această schimbare strategică în cadrul modelului definit.
Cât valorează un punct procentual de strategie?
Prioritățile strategice sunt ușor de formulat
Aproape fiecare întreprindere are mai multe obiective strategice simultan.
Creștere.
Rentabilitate.
Digitalizare.
Reziliență.
Sustenabilitate.
Inovație.
Productivitate.
Cota de
piață.
Aceste obiective pot fi relevante în același timp
.
Problema apare atunci când ele concurează pentru același capital.
Deoarece o întreprindere nu poate maximiza automat fiecare obiectiv strategic în același timp.
Prin urmare, strategia nu înseamnă doar definirea obiectivelor.
Strategia înseamnă, de asemenea, acceptarea compromisurilor între obiective.
„Creșterea este importantă” nu este suficient
Dacă mai multe obiective strategice trebuie luate în considerare într-o decizie de alocare a capitalului, conducerea trebuie să le concretizeze importanța.
Care sunt obiectivele prioritare?
Care sunt cerințele minime?
Care dintre ele pot fi puse în balanță?
Care sunt condițiile nenegociabile?
Și în ce măsură trebuie luat în considerare un nivel suplimentar de creștere în raport cu profitabilitatea, reziliența sau alte criterii?
Abia când această logică decizională devine explicită pot fi analizate consecințele sale.
Ponderile fac vizibile prioritățile
Un model simplificat de luare a deciziilor strategice ar putea utiliza, de exemplu, următoarele ponderi:
Creștere: 30 %
Rentabilitate: 25 %
Digitalizare: 20 %
Reziliență: 15 %
Sustenabilitate: 10 %
Aceste valori nu reprezintă o adevăr matematic.
Ele reprezintă o decizie de management.
Prin aceasta, conducerea afirmă::
Pe baza acestor ipoteze, dorim să evaluăm alternativele de investiții disponibile.
Matematica nu decide dacă o creștere de 30 % este corectă.
Ea poate însă calcula consecințele acestei ponderări în cadrul portofoliului definit.
Apoi
,
directorul general modifică o cifră
Creșterea trebuie să aibă o prioritate mai mare.
Din:
30 %
devine:
31 %.
Pentru
ca întreaga logică de ponderare să rămână consecventă, în funcție de model, celelalte ponderi trebuie ajustate sau normalizate corespunzător.
Portofoliul este recalculat.
Poate
că nu se întâmplă aproape nimic.
Poate
că se modifică un proiect.
Poate că se modifică zece proiecte.
Poate că apare o combinație complet diferită.
Tocmai aceasta este informația interesantă.
Un punct procentual poate depăși un punct de inflexiune
Portofoliile nu se modifică neapărat în mod liniar.
Un proiect poate fi
,
la o anumită pondere, la limita combinației optime.
O mică modificare a priorității strategice poate fi suficientă pentru ca acest proiect să devină mai atractiv decât o alternativă.
Astfel, capitalul este redistribuit.
La rândul său, acest lucru poate înlătura alte proiecte.
Dependențele pot deveni relevante.
Resursele pot fi utilizate în mod diferit.
O mică modificare a ipotezei strategice poate, prin urmare, să declanșeze un efect mai amplu asupra portofoliului.
Strategia prezintă o anumită sensibilitate
Astfel se creează o perspectivă interesantă pentru consiliul de administrație.
Nu doar:
„Cum arată portofoliul nostru în cazul acestor ponderări strategice?”
Ci și:
„Cât de sensibil reacționează portofoliul nostru la modificările acestor ponderări?”
Ce se întâmplă la o creștere de 29 %?
Ce se întâmplă la 30 %?
Ce se întâmplă la 31 %?
Ce se întâmplă la 35 %?
Și de la ce punct se modifică fundamental combinația de proiecte?
Sensibilitatea strategică devine vizibilă.
Ce costă o creștere mai mare?
Să presupunem că o pondere mai mare acordată creșterii duce la includerea în portofoliu a unor proiecte suplimentare de expansiune.
În schimb, alte proiecte sunt eliminate.
Poate că, din această cauză, fluxul de numerar așteptat pe termen scurt scade.
Poate că crește capitalul imobilizat.
Poate că riscul crește.
Poate că se alocă mai puțin capital pentru proiectele de eficientizare.
Asta nu înseamnă că strategia de creștere este greșită.
Înseamnă:
Creșterea implică un compromis.
Iar acest compromis poate fi evidențiat în cadrul unui model definit.
Cât costă o reziliență mai mare?
Același lucru este valabil și pentru reziliență.
Consiliul de administrație dorește să asigure lanțurile de aprovizionare.
Să creeze redundanțe.
Protejarea infrastructurii critice.
Reducerea riscurilor de producție.
Importanța rezilienței crește.
Astfel, proiectele cu o contribuție financiară directă mai mică pot fi incluse în portofoliu, deoarece contribuie mai mult la obiectivul strategic.
Alte investiții sunt înlocuite.
Acum, consiliul de administrație poate vedea:
Care sunt consecințele economice ale rezilienței noastre suplimentare în cadrul acestui model?
Acest lucru nu face ca decizia să fie automat mai ușoară.
Dar devine mai transparentă.
Cât costă o sustenabilitate mai mare?
Și obiectivele de sustenabilitate concurează cu alte cerințe pentru un capital limitat.
Dacă importanța lor strategică crește, portofoliul se poate modifica.
Se selectează investiții suplimentare.
Alte proiecte sunt amânate.
Capitalul este distribuit altfel.
Punctul relevant nu este dacă sustenabilitatea a fost ponderată „corect” sau „incorect”.
Punctul relevant este că managementul poate vedea consecințele ponderării sale.
Strategia nu este un glisor
Desigur
,
strategia de afaceri nu se poate reduce la câteva procente.
Strategia cuprinde piețe, concurență, competențe, organizare, tehnologie, oameni, riscuri și mulți factori calitativi.
Nu toate aceste elemente pot fi cuantificate în mod relevant.
Nu totul ar trebui optimizat matematic.
Însă acolo unde criteriile strategice fac parte dintr-o decizie de investiție și pot fi operaționalizate în mod fiabil, ponderea lor poate fi făcută transparentă.
Modelul nu înlocuiește discuția strategică.
El face ca o parte din consecințele acesteia să fie calculabile.
Ponderile sunt decizii ale conducerii
Aceasta este o limită importantă.
Un algoritm nu ar trebui să spună consiliului de administrație:
„Creșterea trebuie să aibă o pondere de 31 %.”
Această decizie aparține conducerii.
Conducerea definește obiectivele.
Conducerea definește criteriile.
Conducerea decide asupra ponderilor.
Conducerea definește constrângerile.
Optimizarea matematică răspunde apoi la o altă întrebare:
„Ce combinație de proiecte rezultă în baza acestor cerințe?”
Acum devine vizibil compromisul
Să ne imaginăm două portofolii.
Portofoliul A
Creșterea este ponderată cu 30 %.
Portofoliul generează o anumită valoare economică și strategică totală preconizată.
Portofoliul B
Creșterea este ponderată mai puternic.
Celelalte ponderări sunt ajustate în conformitate cu logica modelului definit.
Portofoliul se modifică.
Acum, ambele variante pot fi comparate între ele.
Care sunt proiectele care diferă?
Cât capital este realocat?
Cum se modifică contribuția economică preconizată?
Cum se modifică atingerea obiectivelor strategice?
Ce resurse sunt utilizate diferit?
Ce riscuri se modifică?
Diferența dintre cele două portofolii constă în compromisul vizibil al priorității strategice modificate.
Care este valoarea economică a acestui punct procentual?
Acum, directorul financiar poate pune o întrebare la care, până acum, era aproape imposibil să se răspundă cu precizie:
„Cât ne costă acest punct procentual strategic suplimentar?”
Răspunsul nu trebuie neapărat să fie o singură sumă în euro.
Acesta poate cuprinde mai multe dimensiuni.
Modificarea valorii așteptate a portofoliului.
Modificarea capitalului imobilizat.
Modificarea lichidității.
Modificarea riscului.
Modificarea utilizării resurselor.
Modificarea atingerii obiectivelor strategice.
Deciziile strategice devin astfel vizibile ca compromisuri.
Și cât valorează următorul punct procentual?
Poate că primul punct procentual suplimentar de creștere este foarte avantajos.
Acesta modifică doar câteva proiecte și sporește semnificativ atingerea obiectivelor strategice.
Următorul punct procentual poate declanșa deja schimbări mult mai mari în portofoliu.
Iar un alt punct procentual ar putea depăși un punct de inflexiune critic.
Astfel se creează un fel de analiză strategică a limitelor:
Ce efect suplimentar generează o altă modificare a priorității noastre strategice – și ce compromis acceptăm în schimb?
Consiliul de administrație poate identifica limita
Creștere de 30 %.
Calculați portofoliul.
31 %.
Recalculați.
32 %.
Recalculați.
35 %.
Recalculați.
Consiliul de administrație poate observa când se modifică portofoliul.
Când proiectele sunt incluse sau excluse.
Când se inversează fluxurile de capital.
Când resursele devin un gâtuire.
Și când beneficiul strategic suplimentar generează un compromis economic semnificativ mai mare.
Astfel, strategia nu este doar planificată.
Ea poate fi testată în ceea ce privește sensibilitatea sa.
Un procent nu modifică doar un procent
Aceasta este concluzia centrală.
O pondere face parte dintr-un sistem.
Dacă această ponderare se modifică, se modifică și atractivitatea relativă a proiectelor în cadrul modelului.
Astfel, combinația de proiecte se poate modifica.
Astfel, alocarea capitalului se poate modifica.
Astfel, resursele se pot modifica.
Astfel, costurile de oportunitate se pot modifica.
O variație de un punct procentual. Portofoliul reacționează.
Simularea CAPEX Live Boardroom
Tocmai această problemă se pretează perfect pentru o simulare Live Boardroom.
Portofoliul actual este afișat pe ecran.
Directorul general modifică ponderea unui criteriu strategic.
Portofoliul este recalculat în conformitate cu noile condiții.
Modificările devin vizibile.
Directorul financiar întreabă:
„Cât ne costă această modificare din punct de vedere economic?”
Comparare.
Departamentul de strategie întreabă:
„Ce se întâmplă dacă se adaugă încă un punct procentual?”
Nouă calculare.
Departamentul de operațiuni întreabă:
„Ce resurse devin critice în urma acestei modificări?”
O nouă perspectivă.
Întrebare. Calcul. Comparare. Decizie.
StratePlan: Calcularea compromisurilor strategice
StratePlan poate lua în considerare criterii strategice definite
,
împreună cu obiectivele economice și constrângerile portofoliului, într-un model matematic de decizie.
Conducerea definește care sunt criteriile relevante și modul în care acestea sunt tratate în cadrul modelului.
Dacă se modifică ponderile sau alte ipoteze, portofoliul poate fi optimizat din nou în conformitate cu noile condiții.
Astfel, se poate analiza ce efecte are o prioritate strategică modificată asupra combinației de proiecte, alocării capitalului și obiectivelor definite.
StratePlan nu determină cât de importante ar trebui să fie creșterea, reziliența sau sustenabilitatea.
StratePlan calculează consecințele logicii decizionale definite de conducere.
Cât valorează un punct procentual de strategie?
Poate aproape nimic.
Poate se schimbă doar un proiect.
Poate că 20 de milioane de euro sunt alocate altfel.
Poate are loc o schimbare fundamentală în portofoliu.
Răspunsul nu poate fi dedus doar din ponderare.
Acesta reiese din întregul portofoliu.
Tocmai de aceea
,
întrebarea adresată în sala de consiliu nu ar trebui să fie doar:
„Cât de important este acest obiectiv strategic?”
Ci și:
„Ce se întâmplă cu alocarea capitalului nostru dacă îi acordăm o importanță mai mare?”
Conducerea definește prioritatea.
Matematica calculează compromisul.
Consiliul de administrație decide dacă dorește să accepte acest compromis.
NU AVEȚI ÎNCREDERE ÎN NOI. CALCULAȚI VOI.
