Divizia cea mai zgomotoasă nu ar trebui să primească cea mai mare parte a cheltuielilor de capital (CAPEX)
Alocarea capitalului nu ar trebui să fie determinată de politica organizațională, ci de o logică decizională bine definită.
ÎNTREBĂRI
PENTRU CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE
Întrebările la care portofoliul dvs. ar trebui să poată răspunde.
Începe runda de CAPEX.
Unitatea de afaceri A își prezintă proiectele.
20 de diapozitive.
Argumente solide.
O poveste clară de creștere.
Șeful diviziei participă personal la ședință.
Urmează Unitatea de afaceri B.
Mai puține diapozitive.
Prezență mai redusă.
Mai puțină atenție din partea conducerii.
Dar, posibil, oportunități de investiții mai bune.
În final, ambele concurează pentru același capital.
Și astfel apare o întrebare incomodă:
Contează calitatea investiției – sau puterea reprezentării sale interne?
Unitatea de afaceri cea mai zgomotoasă nu ar trebui să primească cea mai mare parte din CAPEX.
Companiile nu sunt sisteme matematice.
Ele sunt formate din oameni.
Din responsabilități.
Din ierarhii.
Din experiență.
Din interese.
Din niveluri diferite de informare.
Și
,
uneori, și din forța de impunere internă.
Este normal.
Problema apare abia atunci când acești factori influențează alocarea capitalului mai puternic decât obiectivele definite ale companiei.
CAPEX-ul nu ar trebui să se îndrepte către proiectul care este susținut cel mai vehement.
Acesta ar trebui să fie direcționat acolo unde se creează cea mai bună combinație de proiecte pentru întreaga companie.
O prezentare bună nu înseamnă neapărat o investiție bună
Unele proiecte pot fi prezentate excelent.
Sunt vizibile.
Sunt noi.
Au o poveste puternică.
Se încadrează în temele actuale de management.
Poate
că sunt chiar susținute direct de un director influent.
Alte proiecte sunt mai puțin spectaculoase.
O automatizare.
O modernizare tehnică.
O îmbunătățire a proceselor.
O investiție în infrastructură.
Un proiect pe care aproape nimeni din afara departamentului de specialitate nu îl cunoaște.
Dar este posibil ca tocmai acest proiect să genereze o contribuție economică sau strategică mai mare în cadrul portofoliului general.
Calitatea prezentării și calitatea investiției nu sunt același lucru.
Alocarea capitalului este influențată de factori umani
Un domeniu de activitate poate avea o importanță istorică deosebită.
Un altul beneficiază de sprijinul puternic al CEO-ului.
Un director de departament poate face prezentări extrem de convingătoare.
Un altul argumentează cu mai multă reținere.
Unele proiecte beneficiază deja de o vizibilitate internă ridicată.
Altele iau naștere departe de sediul central al grupului.
Unele investiții au sponsori puternici.
Altele au doar un business case solid.
Aceste diferențe nu dispar doar pentru că o companie dispune de un proces formal de CAPEX.
Problema nu este politica. Problema o reprezintă regulile neclare.
Interesele organizaționale nu pot fi eliminate complet din deciziile de management.
Și acest lucru ar fi, de altfel, nerealist.
Unitățile de afaceri trebuie să-și susțină perspectivele.
Managerii trebuie să-și argumenteze proiectele.
Departamentele de specialitate trebuie să semnaleze riscurile și oportunitățile.
Consiliul de administrație trebuie să discute.
Prin urmare
,
întrebarea decisivă nu este:
„Cum eliminăm influența umană?”
Ci:
„Cum împiedicăm ca influența umană să înlocuiască logica decizională comună?”
Regulile ar trebui stabilite înainte de prezentare
Care sunt obiectivele companiei?
Care sunt criteriile economice aplicabile?
Care sunt criteriile strategice aplicabile?
Care sunt limitele bugetare?
Ce resurse sunt limitate?
Ce dependențe trebuie luate în considerare?
Ce proiecte sunt obligatorii?
Ce riscuri sunt luate în considerare?
Ce ipoteze trebuie să utilizeze toate unitățile de afaceri urmând aceeași logică?
Cu cât aceste reguli sunt definite mai clar înainte de luarea deciziei, cu atât va fi mai dificil să le înlocuim cu politica organizațională în timpul procesului decizional.
De la cea mai bună prezentare la cea mai bună combinație
Să ne imaginăm 200 de proiecte de investiții.
Acestea provin din șase unități de afaceri.
Împreună, acestea necesită:
850 de milioane de euro CAPEX.
Sunt disponibile:
500 de milioane de euro.
O cerere de 350 de milioane de euro nu poate fi finanțată.
Acum, fiecare unitate de afaceri ar putea încerca să-și impună cât mai mult din propriul portofoliu de proiecte.
Dar, din perspectiva întregii companii, aceasta este o abordare greșită a deciziei.
Nu este vorba despre care unitate de afaceri câștigă.
Este vorba despre ce combinație dintre toate cele 200 de proiecte generează cel mai bun portofoliu global în condițiile definite.
Unitatea de afaceri A poate avea proiecte excelente
Poate că unitatea de afaceri A solicită 180 de milioane de euro.
Aproape fiecare proiect are un business case pozitiv.
Domeniul este în creștere.
Conducerea este convinsă.
Prezentarea este excelentă.
Dar asta nu răspunde încă la întrebarea decisivă:
Sunt acești 180 de milioane de euro cea mai bună utilizare a capitalului companiei, în comparație cu toate celelalte oportunități de investiții disponibile?
Unitatea de afaceri nu poate răspunde singură la această întrebare.
Pentru aceasta, trebuie analizat întregul portofoliu.
Unitatea de afaceri B poate înregistra pierderi, chiar dacă proiectele sale sunt bune
Acesta este unul dintre cele mai dificile aspecte ale alocării capitalului.
Un proiect respins nu trebuie neapărat să fie un proiect slab.
Poate fi profitabil.
Poate fi
strategic justificat.
Poate părea necesar din punct de vedere operațional.
Și, cu toate acestea, să nu facă parte din combinația de proiecte selectată.
De
ce?
Pentru că capitalul este limitat.
Pentru că resursele sunt limitate.
Pentru
că există alternative.
Pentru că proiectele interacționează între ele.
Alocarea capitalului nu face distincția între proiecte bune și proaste.
Adesea, ea decide între proiecte bune și combinații mai bune.
Acest lucru schimbă discuția internă
Fără o logică comună de decizie, discuția ar putea suna astfel:
„De ce unitatea de afaceri A primește un buget mai mare decât noi?”
Cu o logică comună de luare a deciziilor, întrebarea poate suna altfel::
„Care proiecte din Unitatea de afaceri A generează o contribuție mai mare în cadrul portofoliului total – și de ce?”
Aceasta este o diferență fundamentală.
Prima întrebare se referă la putere și distribuție.
A doua se referă la alocarea capitalului.
Aceleași reguli. Proiecte diferite.
O arhitectură decizională bine definită nu înseamnă că toate proiectele sunt identice.
Înseamnă că proiecte diferite sunt analizate în cadrul unui cadru decizional comun.
Un proiect de producție poate avea caracteristici diferite față de un proiect IT.
Un proiect de creștere are caracteristici diferite față de o investiție de întreținere.
Un proiect obligatoriu din punct de vedere reglementar este diferit de o inovație de produs.
Cu toate acestea, impactul lor asupra portofoliului global trebuie să poată fi luat în considerare în mod consecvent.
Reguli identice nu înseamnă proiecte identice.
Ele înseamnă o logică comună de luare a deciziilor.
Relevanța strategică nu trebuie să fie rezultatul unei negocieri
Când capitalul devine limitat, aproape orice proiect poate fi brusc calificat drept strategic.
De aceea, termenul „strategic” nu ar trebui să fie doar un argument în cadrul comitetului de investiții.
Conducerea ar trebui să definească în prealabil:
Ce înseamnă creștere?
Ce înseamnă reziliență?
Ce înseamnă digitalizare?
Ce înseamnă productivitate?
Ce înseamnă inovare?
Care dintre aceste criterii sunt relevante?
Cum sunt acestea puse în practică?
Și ce prioritate au?
Criteriile strategice ar trebui să facă parte din arhitectura decizională – nu din tactica de negociere.
Și analiza de rentabilitate are nevoie de reguli comune
Același lucru este valabil și pentru ipotezele financiare.
Dacă un departament de afaceri face calcule conservatoare, iar altul optimiste, apar distorsiuni.
Dacă se utilizează orizonturi de timp diferite, comparabilitatea scade.
La fel se întâmplă și atunci când riscurile sunt evaluate diferit.
Dacă resursele interne sunt luate în considerare într-un proiect, dar nu și în altul, comparația poate deveni problematică.
Un portofoliu matematic poate fi la fel de consistent ca logica datelor și a evaluării care stă la baza acestuia.
Matematica nu cunoaște ierarhii
Un model matematic de optimizare nu știe cine a susținut prezentarea.
Nu știe care unitate de afaceri a fost de-a lungul timpului deosebit de puternică.
Nu știe care proiect îl interesează personal pe CEO.
Nu știe care director de departament argumentează în mod deosebit de convingător.
Cunoaște:
proiectele.
necesarul
de
capital.
obiectivele definite.
resursele.
dependențele.
constrângerile.
Și logica decizională stabilită de conducere.
Matematica nu are o politică organizațională.
Dar preia ipotezele pe care oamenii le introduc în model.
De aceea, un algoritm nu rezolvă automat problemele politice
Aceasta este o limită importantă.
Dacă un departament evaluează sistematic datele proiectelor sale într-un mod prea optimist, matematica nu va identifica automat această problemă de guvernanță.
Nici atunci când criteriile sunt interpretate în mod deliberat în mod diferit.
Dacă un proiect este definit ca obligatoriu fără o bază obiectivă, modelul tratează această cerință conform modelării.
Matematica poate aplica o logică comună de luare a deciziilor.
Ea nu poate înlocui o guvernanță deficitară cu o matematică bună.
Guvernanța începe înainte de optimizare
Cine are dreptul să introducă datele proiectului?
Cine le validează?
Cine definește criteriile strategice?
Cine stabilește ponderile?
Cine definește constrângerile?
Cine are dreptul să marcheze un proiect ca fiind obligatoriu?
Cine modifică ipotezele?
Cine decide cu privire la excepții?
Și cine aprobă portofoliul final?
Aceste întrebări fac parte dintr-o arhitectură decizională profesională.
Directorul financiar ar trebui să pună o întrebare incomodă
Portofoliul actual se află pe masă.
500 de milioane de euro CAPEX.
Șase unități de afaceri.
Directorul financiar întreabă:
„Ce s-ar schimba dacă am elimina numele unităților de afaceri din toate proiectele?”
Fără logo-uri.
Fără denumiri de departamente.
Fără ierarhie.
Fără bugete istorice.
Doar:
Nevoia
de
capital.
Valoarea adăugată.
Criterii
strategice.
Resurse.
Dependențe.
Constrângeri.
S-ar forma același portofoliu?
Aceasta este o întrebare interesantă pentru sala de consiliu.
Testul portofoliului orb
Din punct de vedere conceptual, se poate deduce un test simplu.
Scenariul A: PORTFOLIU ORGANIZAȚIONAL
Bugetele existente ale unităților de afaceri, limitele organizaționale și structurile de guvernanță definite rămân neschimbate.
Scenariul B: PORTOFOLIU LA NIVEL DE ÎNTREPRINDERE
Oportunitățile de investiții sunt analizate – în măsura în care acest lucru este justificat din punct de vedere organizațional și al modelului – la nivelul întregii întreprinderi, în cadrul unui cadru comun de capital.
Apoi, cele două scenarii sunt comparate.
Care proiecte se modifică?
Cât capital se redistribuie?
Care unități de afaceri primesc mai mult?
Care primesc mai puțin?
Cum se modifică valoarea preconizată a portofoliului?
Care obiective strategice sunt susținute în mod diferit?
Care resurse devin un gâtuire?
Diferența evidențiază influența limitelor organizaționale de capital.
Asta nu înseamnă că unitățile de afaceri nu sunt importante
Dimpotrivă.
Unitățile de afaceri dețin informații pe care o autoritate centrală nu le poate avea adesea în întregime.
Ele cunosc piețele.
Clienții.
Tehnologiile.
Concurenții.
Riscurile locale.
Realitățile operaționale.
Aceste informații sunt esențiale.
Dar informația și dreptul de decizie nu sunt același lucru cu un drept automat la capital.
Unitatea de afaceri oferă oportunitatea
Compania furnizează capitalul.
Unitatea de afaceri aduce o oportunitate de investiție.
Cu o valoare adăugată preconizată.
Cu relevanță strategică.
Cu necesar de capital.
Cu necesar de resurse.
Cu riscuri.
Cu dependențe.
Atunci această oportunitate concurează, în cadrul regulilor definite, cu alte posibilități de investiții.
Astfel, negocierea bugetului se transformă în alocarea capitalului.
Chiar și cel mai zgomotos departament poate avea dreptate
Și asta face parte din adevăr.
Poate că unitatea de afaceri cea mai zgomotoasă deține într-adevăr cele mai bune oportunități de investiții.
Poate că ar trebui să primească chiar și mai mult capital.
Prin urmare, o logică decizională cantitativă nu trebuie să servească la împiedicarea unui anumit rezultat.
Ar trebui să răspundă la o altă întrebare:
„Se poate deduce în mod transparent alocarea capitalului din obiectivele, datele și constrângerile definite?”
Dacă răspunsul este da, este irelevant dacă unitatea de afaceri a fost zgomotoasă sau silențioasă.
Și chiar și cel mai discret domeniu poate deține cea mai bună oportunitate
Poate că undeva în cadrul companiei există un proiect care beneficiază de foarte puțină atenție din partea conducerii.
Are nevoie doar de 8 milioane de euro.
Nu este spectaculos.
Nu are un sponsor de seamă.
Dar elimină un blocaj critic.
Astfel, devin posibile alte trei proiecte.
Împreună, acestea generează o valoare suplimentară semnificativă pentru portofoliu.
În cadrul portofoliului, un proiect de mici dimensiuni poate avea un impact major.
Tocmai de aceea, vizibilitatea unui proiect nu ar trebui să fie singurul criteriu care să determine importanța acestuia.
De la HiPPO la Decision Intelligence
În procesele decizionale se vorbește uneori despre așa-numitul efect HiPPO:
Opinia persoanei cu cel mai mare salariu.
Ideea din spatele acestui concept este simplă:
În organizațiile ierarhice, opinia persoanelor deosebit de influente poate influența puternic deciziile.
În cazul deciziilor CAPEX, experiența de management ar trebui, desigur
,
să joace un rol important.
Dar experiența devine mai valoroasă atunci când poate fi discutată pe baza unui proces decizional transparent.
„Decision Intelligence” nu înseamnă eliminarea judecății manageriale.
Înseamnă să susținem judecata conducerii cu o logică decizională explicită și ușor de urmărit.
Urmează simularea din sala consiliului de administrație
Portofoliul actual este calculat.
CEO-ul întreabă:
„Ce se întâmplă dacă eliminăm limitele bugetare ale unităților de afaceri?”
Nou calcul.
CFO-ul întreabă:
„Ce se întâmplă dacă 20 % din capital concurează liber la nivelul întregii companii?”
Nou calcul.
Strategia întreabă:
„Ce se întâmplă dacă se acordă o pondere mai mare creșterii?”
Nou calcul.
COO-ul spune:
„Ingineria rămâne însă limitată la capacitatea actuală.”
Constrângerea rămâne.
Nou calcul.
Acum devine vizibilă modificarea efectivă a portofoliului care rezultă din fiecare ipoteză.
Întreabă. Calculează. Compară. Decide.
Logica decizională nu creează o sală de consiliu lipsită de conflicte
Și nici nu ar trebui să fie acesta obiectivul.
Un consiliu de administrație trebuie să discute.
Perspectivele diferite sunt valoroase.
Strategia nu este lipsită de conflicte.
Alocarea capitalului nu este lipsită de conflicte.
Compromisurile nu sunt lipsite de conflicte.
Rolul unei arhitecturi decizionale nu este acela de a elimina discuțiile.
Rolul ei este de a asigura că se discută pe baza acelorași ipoteze, date și consecințe.
Transparența schimbă politica organizațională
Când este clar de ce un proiect face parte din portofoliu, discuția se schimbă.
La fel se întâmplă și atunci când este clar ce alternativă a fost eliminată.
La fel se întâmplă și atunci când este vizibilă restricția care exclude un proiect.
Atunci când se pot compara scenarii diferite folosind aceleași reguli, logica decizională devine mai ușor de înțeles.
Transparența nu elimină interesele.
Ea face ca influența acestora să fie mai vizibilă.
StratePlan: un plan matematic comun
StratePlan poate analiza proiecte de investiții ale diferitelor unități de afaceri în cadrul unui model decizional comun.
Necesarul de capital, contribuțiile economice preconizate, criteriile strategice, resursele, dependențele și alte constrângeri cuantificabile pot fi luate în considerare împreună.
Astfel, pot fi comparate între ele diferite scenarii de alocare a capitalului și de guvernanță.
StratePlan nu decide însă care unitate de afaceri are „dreptate”.
Nu evaluează politica organizațională.
Și nu înlocuiește decizia conducerii.
Conducerea definește regulile.
Organizația furnizează datele și oportunitățile de investiții.
Matematica calculează alternativele de portofoliu în cadrul acestor reguli.
Consiliul de administrație decide.
Unitatea de afaceri cea mai zgomotoasă nu ar trebui să primească cea mai mare parte din CAPEX.
Nu ar trebui să câștige unitatea de afaceri cea mai zgomotoasă.
Nici cea mai silențioasă.
Nu neapărat cea mai mare.
Nu neapărat cea mai importantă din punct de vedere istoric.
Și nici nu este neapărat domeniul cu cel mai mare ROI individual.
Întrebarea decisivă este:
Care combinație dintre investițiile disponibile generează cel mai bun portofoliu global, ținând cont de obiectivele noastre strategice și de constrângerile reale?
Dacă unitatea de afaceri A primește mai mult capital, ar trebui să fie clar de ce.
Dacă unitatea de afaceri B primește mai puțin, la fel.
Dacă unitatea de afaceri C nu este finanțată, în ciuda unui proiect excelent, ar trebui să fie vizibilă alternativa care o înlocuiește.
Aceasta este diferența dintre politica bugetară și alocarea capitalului.
Unitățile de afaceri își aduc contribuția cu perspectiva lor.
Conducerea definește logica decizională.
Matematica calculează consecințele.
Consiliul de administrație decide asupra capitalului întregii companii.
MAI PUȚINĂ POLITICĂ. MAI MULTĂ LOGICĂ DECIZIONALĂ.
NU AVEȚI ÎNCREDERE ÎN NOI. CALCULAȚI VOI.
