Ce se întâmplă dacă directorul general modifică doar o singură cifră?
O nouă ipoteză poate modifica întregul portofoliu CAPEX.
ÎNTREBĂRI
ÎN SALA DE CONSILIU
Întrebările la care portofoliul dvs. ar trebui să poată răspunde.
Consiliul de administrație se află în sala de consiliu.
Pe ecran:
200 de proiecte de investiții.
500 de milioane de euro CAPEX.
Portofoliul este calculat.
Sunt luate în considerare bugetul, contribuțiile de valoare preconizate, resursele, dependențele și criteriile strategice.
Combinația de proiecte este stabilită.
Apoi
,
CEO-ul pune o singură întrebare:
„Ce se întâmplă dacă reducem bugetul CAPEX cu 10 %?”
O cifră se schimbă.
500 milioane EUR → 450 milioane EUR.
Dar consecința nu se limitează neapărat la 50 de milioane de euro.
Ea poate modifica întregul portofoliu.
O singură cifră se schimbă. Întregul portofoliu ar trebui să răspundă.
Ce proiecte vor fi eliminate?
Ce proiecte noi vor fi incluse?
Ce dependențe influențează selecția?
Ce resurse devin disponibile?
Care dintre ele devin brusc un gât de sticlă?
Cum se modifică valoarea preconizată a portofoliului?
Care dintre obiectivele strategice sunt îndeplinite într-o măsură mai mare sau mai mică?
Și care este acum cea mai bună combinație de proiecte sub 450 de milioane de euro?
O mică schimbare a situației inițiale poate declanșa o schimbare majoră a alocării optime a capitalului.
Majoritatea prezentărilor pentru consiliul de administrație sunt pregătite pentru întrebările care au fost puse ieri
Înaintea unei decizii importante de investiții
,
începe de obicei un proces amplu, cu mult înainte de ședința propriu-zisă a consiliului de administrație.
Unitățile de afaceri furnizează date.
Departamentul financiar verifică studiile de fezabilitate.
Departamentul de control consolidează datele.
Departamentul de strategie evaluează prioritățile.
Departamentul de operațiuni verifică resursele.
Se elaborează scenarii.
Se pregătesc prezentări PowerPoint.
Apoi vine ziua deciziei.
Scenariul de bază.
Scenariul optim.
Scenariul pesimist.
Poate încă două scenarii.
Totul este pregătit.
Până când cineva pune o întrebare pentru care nu s-a pregătit nimic.
„Și ce se întâmplă dacă …?“
Aceste cinci cuvinte pot declanșa un ciclu complet de analiză.
„Ce se întâmplă dacă investim cu 50 de milioane mai puțin?”
„Ce se întâmplă dacă proiectul A devine obligatoriu?”
„Ce se întâmplă dacă acordăm o prioritate mai mare creșterii?”
„Ce se întâmplă dacă această resursă nu este disponibilă?”
„Ce se întâmplă dacă ne majorăm lichiditatea minimă?”
Dintr-o dată, prezentarea pregătită nu mai este suficientă.
Întrebarea este nouă.
Răspunsul nu există încă.
Întrebarea apare în sala de consiliu. Calculul începe după aceea.
În procesele clasice, exact aici poate apărea o buclă.
Consiliul de administrație formulează o nouă ipoteză.
Departamentul financiar o preia.
Departamentul de control de gestiune calculează impactul.
Este posibil ca diviziile operaționale să trebuiască să furnizeze date noi.
Dependențele sunt verificate din nou.
Scenariile sunt actualizate.
Documentele de management sunt revizuite.
Urmează apoi o altă ședință.
Și acolo poate apărea următoarea întrebare.
Întrebare → Analiză → Consolidare → Prezentare → Ședință → Întrebare nouă → Repetare.
Problema nu este că întreprinderile nu știu să calculeze.
Problema este separarea dintre întrebare și calcul.
Ce-ar fi dacă ambele ar putea avea loc în cadrul aceleiași ședințe?
Directorul general modifică bugetul CAPEX.
500 de milioane de euro → 450 de milioane de euro.
Portofoliul este recalculat în conformitate cu noua limită bugetară.
Se vede combinația modificată de proiecte.
Consiliul de administrație compară ambele variante.
Urmează apoi următoarea întrebare.
Directorul financiar spune:
„Să majorăm lichiditatea minimă cu încă 25 de milioane de euro.”
Nouă condiție.
Nou calcul.
Directorul operațional spune:
„Această capacitate de producție nu va fi disponibilă în anul următor.”
O nouă restricție.
Un nou calcul.
Departamentul de strategie afirmă:
„Creșterea internațională primește o prioritate mai mare.”
O nouă ipoteză.
Un
nou calcul.
Discuția evoluează – iar portofoliul evoluează odată cu ea.
Aceasta este diferența dintre un raport și un model decizional
Un raport arată ce s-a calculat.
Un model decizional poate calcula ce se întâmplă atunci când condițiile se schimbă.
Aceasta este o diferență fundamentală.
Raportul răspunde la
întrebarea:
„Cum arată scenariul nostru actual?”
Modelul decizional răspunde la întrebarea:
„Cum se modifică alocarea optimă a capitalului nostru dacă schimbăm o ipoteză?”
Astfel, sala de consiliu nu mai este doar locul în care se prezintă rezultatele.
Ea poate deveni locul în care se analizează alternativele în timp real.
O cifră poate schimba mai mult decât o altă cifră
Să presupunem că bugetul scade cu 10 %.
Ar fi logic să presupunem că pur și simplu se vor implementa cu 10 % mai puține proiecte.
Dar un portofoliu nu funcționează neapărat așa.
Un proiect mare poate fi eliminat, făcând astfel posibilă realizarea mai multor proiecte mai mici.
Eliminarea unui proiect poate exclude, de asemenea
,
un proiect dependent de acesta.
O resursă eliberată poate permite o nouă combinație de proiecte.
O cerință minimă strategică poate împiedica eliminarea anumitor investiții.
O restricție modificată poate schimba structura întregului portofoliu.
Bugetul este doar o cifră
Directorul general ar putea modifica și o altă variabilă.
Bugetul
CAPEX.
Ponderea strategică.
Cerința
minimă.
Disponibilitatea resurselor.
Dependența
proiectelor.
Orizontul
de
timp.
Valoarea adăugată preconizată.
Orice schimbare cuantificabilă, reflectată în modelul decizional, poate influența spațiul decizional admis.
Și, prin urmare, eventual combinația optimă de proiecte.
Directorul general nu schimbă strategia cu un singur clic
Aici există o limită importantă.
Strategia nu se creează prin intermediul software-ului.
Un algoritm nu decide dacă creșterea este mai importantă decât lichiditatea.
El nu decide cât de mult risc ar trebui să-și asume o companie.
El nu decide care piețe sunt relevante din punct de vedere strategic.
Și nu decide ce viitor ar trebui să urmărească o companie.
Acestea sunt decizii de management.
Consiliul de administrație definește obiectivele, prioritățile, ipotezele și limitele.
Optimizarea matematică calculează apoi consecințele acestor specificații în cadrul modelului decizional definit.
Conducerea definește schimbarea. Matematica calculează consecințele.
Și apoi vine a doua întrebare
Adevărata forță nu apare la prima recalculare.
Ea apare la următoarea întrebare.
500 de milioane devin 450 de milioane.
Apare noul portofoliu.
Directorul general vede rezultatul și spune:
„Interesant. Ce se întâmplă la 460 de milioane?”
Nou calcul.
„Și la 470 de milioane?”
Nou calcul.
„De la ce buget reintră proiectul A în portofoliu?”
Nou calcul.
„Ce trebuie să schimbăm pentru ca proiectul B să devină posibil?”
Nou calcul.
Acum, aprobarea statică a investiției se transformă într-o discuție decizională iterativă.
Întrebare. Calcul. Comparare. Decizie.
Procesul se schimbă.
Nu mai este:
ÎNTREBARE
Încheierea ședinței.
Analizare.
Consolidare.
Crearea unei
noi prezentări.
Următoarea ședință.
Ci:
ÎNTREBARE → CALCULARE → COMPARARE → DECIZIE
în cadrul aceleiași situații decizionale.
Exact aceasta este ideea din spatele simulării CAPEX Live Boardroom.
Viteza nu este un scop în sine
Un calcul mai rapid are valoare doar dacă îmbunătățește baza de decizie.
Scopul nu este acela de a apăsa cât mai repede pe un buton.
Scopul este acela de a putea analiza mai multe alternative relevante înainte de a bloca capitalul.
O recalculare mai rapidă poate permite consiliului de administrație să pună întrebări suplimentare.
Să testăm mai multe ipoteze.
Să facem vizibile compromisurile.
Să analizăm limitele.
Și să comparăm diferite scenarii între ele.
„Decision Velocity” nu înseamnă să luăm decizii mai repede, indiferent de consecințe.
Înseamnă să facem mai rapid evaluabile consecințele ipotezelor modificate.
Cât costă o întrebare astăzi?
Această perspectivă duce la o altă întrebare interesantă din domeniul managementului.
Cât costă o companie atunci când o nouă întrebare adresată consiliului de administrație declanșează un ciclu complet de analiză?
Finanțe.
Controlul de gestiune.
Unități
de afaceri.
Strategie.
Operațiuni.
Management.
Posibil consultanți externi.
Date noi.
Modele noi.
Coordonări noi.
Prezentări noi.
Fiecare iterație are un cost de decizie.
Și fiecare întârziere poate genera un cost suplimentar de întârziere.
Dacă aceleași modificări pot fi recalculate în cadrul unui model matematic existent, nu se schimbă doar viteza.
Poate scădea și efortul asociat ciclurilor repetate de decizie.
200 de proiecte. O întrebare.
Să ne imaginăm din nou situația.
200 de proiecte.
500 de milioane de euro CAPEX.
Un portofoliu calculat.
CEO-ul modifică o cifră:
500 → 450.
Sistemul nu ia în considerare doar proiectele care par a fi direct afectate de cei 50 de milioane de euro.
Limita
bugetară modificată se aplică întregului spațiu decizional definit.
Astfel poate apărea o nouă combinație.
Se modifică o singură valoare.
Întregul portofoliu răspunde.
Aceasta este simularea Live Boardroom
StratePlan a fost dezvoltat pentru a optimiza matematic portofoliile complexe de CAPEX și de proiecte în condiții definite și pentru a recalcula rapid ipotezele modificate.
Buget.
Resurse.
Dependențe.
Criterii strategice.
Alte constrângeri modelabile.
Dacă conducerea modifică una dintre aceste condiții, portofoliul poate fi optimizat din nou în conformitate cu noile condiții.
Astfel, o ședință a consiliului de administrație nu trebuie neapărat să se încheie la prima întrebare neplanificată.
Întrebarea poate deveni punctul de plecare pentru următorul calcul.
Ce se întâmplă când directorul general modifică o singură cifră?
Poate că se modifică doar bugetul.
Poate o prioritate strategică.
Poate o resursă.
Poate o dependență.
Dar dacă se modifică o condiție relevantă, consiliul de administrație ar trebui să poată vedea ce înseamnă această modificare pentru întregul portofoliu.
Nu la următoarea ședință.
Nu după următoarea rundă de votare.
Ci
chiar în timp ce se discută decizia.
Conducerea pune întrebarea.
Modelul calculează consecințele.
Consiliul de administrație compară alternativele.
Consiliul de administrație decide.
ÎNTREBARE. CALCUL. COMPARARE. DECIZIE.
NU AVEȚI ÎNCREDERE ÎN NOI. CALCULAȚI VOI.
