Consiliul de administrație a aprobat strategia. Portofoliul dumneavoastră CAPEX a înțeles-o?
Punerea în aplicare a strategiei → Alocarea capitalului.
ÎNTREBĂRI
PENTRU CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE Întrebările la care portofoliul dumneavoastră ar trebui să poată răspunde.
Strategia a fost aprobată.
Creștere.
Digitalizare.
Automatizare.
Reziliență.
Sustenabilitate.
Piețe noi.
Consiliul de administrație a definit prioritățile.
Prezentarea a fost aprobată.
Direcția strategică este clară.
Acum începe partea mai dificilă.
Capitalul se îndreaptă într-adevăr în acea direcție?
O strategie nu schimbă încă un portofoliu
Companiile pot formula foarte precis în ce direcție doresc să se dezvolte.
Totuși, strategia devine relevantă din punct de vedere operațional abia atunci când din ea decurg decizii.
Ce proiecte vor fi finanțate?
Ce capacități de producție se dezvoltă?
Ce tehnologii se introduc?
Ce piețe primesc capital?
Ce investiții se accelerează?
Care sunt amânate?
Și care nu sunt puse în aplicare în mod deliberat?
Între intenția strategică și realitatea economică se află alocarea capitalului.
Arată-mi portofoliul tău de CAPEX. Îți voi arăta strategia ta.
Un document strategic poate acorda prioritate creșterii.
Dar dacă capitalul disponibil pentru creștere se îndreaptă în mare parte către alte domenii, portofoliul real ar putea spune o altă poveste.
O companie poate declara digitalizarea drept prioritate strategică.
Dar dacă proiectele corespunzătoare sunt în mod regulat lăsate în plan secund față de alte investiții, digitalizarea riscă să rămână doar o intenție strategică.
Un consiliu de administrație poate acorda prioritate rezilienței.
Totuși, dacă investițiile necesare în acest sens pierd sistematic în competiția pentru CAPEX, această prioritate nu se traduce pe deplin în capital.
Strategia reală a unei companii se reflectă, prin urmare, și în modul în care aceasta își utilizează capitalul limitat.
Punerea în aplicare
a strategiei înseamnă, de asemenea, alocarea capitalului
Strategia și alocarea capitalului sunt adesea tratate în procese separate.
Strategia definește direcția strategică.
Departamentul financiar definește condițiile-cadru financiare.
Unitățile operaționale dezvoltă proiecte de investiții.
Controllingul evaluează și consolidează.
Operațiunile analizează resursele și punerea în aplicare.
În final, proiectele ajung în procesul CAPEX.
Fiecare proces poate funcționa de sine stătător.
Și totuși, poate apărea un decalaj între strategie și portofoliul real de investiții.
Prin urmare, întrebarea decisivă nu este doar: Avem o strategie?
Ci: Se reflectă strategia noastră în portofoliu?
500 de milioane de euro pot finanța cinci strategii diferite
Să luăm ca exemplu o companie cu:
500 de milioane de euro CAPEX.
200 de proiecte de investiții.
Bugetul rămâne neschimbat.
Proiectele disponibile rămân neschimbate.
Dar obiectivul strategic se schimbă.
Strategia 1: Creștere
Extinderea capacităților, piețele noi și produsele noi capătă o importanță mai mare.
Strategia 2: Eficiență
Automatizarea, productivitatea și reducerea costurilor ocupă un loc central.
Strategia 3: Reziliență
Securitatea aprovizionării, infrastructura critică și stabilitatea operațională capătă o importanță
sporită
.
Strategia 4: Transformare
Digitalizarea, tehnologia și noile competențe devin priorități mai importante.
Strategia 5: Flux de numerar
Imobilizarea capitalului, lichiditatea și contribuția economică pe termen scurt capătă o pondere mai mare.
Aceeași companie.
Același buget CAPEX.
Aceleași proiecte.
Și totuși, obiective strategice diferite pot duce la combinații diferite de proiecte.
Strategia trebuie pusă în practică
Un model matematic
nu
poate
face prea multe la început
cu afirmația:
„Vrem să devenim mai rezilienți.”
Obiectivele
strategice trebuie, prin urmare, traduse într-o logică concretă de luare a deciziilor
.
Ce criterii reprezintă reziliența?
Ce investiții contribuie la aceasta?
Care sunt cerințele minime aplicabile?
Ce resurse sunt disponibile?
Care proiecte sunt interdependente?
Care sunt limitele financiare care nu trebuie depășite?
Care sunt condițiile obligatorii?
Și cum trebuie ponderate obiectivele diferite unul față de celălalt?
Abia atunci când strategia este pusă în practică se pot calcula consecințele acesteia asupra alocării capitalului.
Conducerea definește ce înseamnă „strategic”
Această distincție este decisivă.
Matematica nu elaborează o strategie de afaceri.
Un algoritm nu decide dacă creșterea este mai importantă decât reziliența.
Nu decide dacă fluxul de numerar pe termen scurt este mai important decât transformarea pe termen lung.
Și nu decide ce risc ar trebui să accepte o companie.
Aceasta este sarcina conducerii.
Consiliul de administrație definește obiectivele, ipotezele, criteriile și limitele.
Optimizarea matematică poate calcula apoi ce combinație de proiecte din cadrul acestui spațiu decizional definit generează cel mai bun rezultat.
Strategia definește direcția.
Alocarea capitalului o transpune în decizii de investiții.
Portofoliul poate contrazice strategia
Să ne imaginăm că consiliul de administrație declară creșterea drept cea mai importantă prioritate strategică.
Cu toate acestea, portofoliul CAPEX existent a fost construit, din punct de vedere istoric, pe baza cererilor individuale ale unităților de afaceri.
Multe proiecte sunt profitabile.
Multe au analize de afaceri convingătoare.
Multe sunt deja puternic înrădăcinate la nivel intern.
Dar doar o parte limitată a capitalului susține efectiv noua strategie de creștere.
Atunci poate apărea un fenomen interesant:
Compania deține proiecte bune – dar portofoliul nu reprezintă în mod optim noua strategie.
Problema nu se află neapărat în proiecte.
Ci în combinația acestora.
Prioritățile strategice concurează pentru același capital
Creșterea economică necesită capital.
Digitalizarea necesită capital.
Reziliența necesită capital.
Productivitatea necesită capital.
Sustenabilitatea necesită capital.
Întreținerea necesită capital.
Cerințele de reglementare necesită capital.
Și, adesea, toate aceste obiective concurează pentru același buget.
De aceea, nu este suficient să se declare simultan mai multe priorități strategice.
Alocarea capitalului obligă strategia să ia o decizie.
Dacă nu se poate finanța totul simultan, trebuie să devină vizibile compromisurile.
Cât costă o prioritate strategică?
Să presupunem că consiliul de administrație acordă o importanță mai mare creșterii.
Portofoliul este recalculat în funcție de acest nou obiectiv.
Se adaugă câteva proiecte de
creștere.
Alte investiții sunt eliminate.
Valoarea economică așteptată a portofoliului se modifică.
Resursele sunt alocate diferit.
Riscurile se pot modifica.
Capitalul este alocat altfel.
Acum, o declarație strategică abstractă se transformă într-o decizie concretă privind capitalul.
Strategia capătă un preț.
Și, în același timp, o contribuție calculabilă în cadrul modelului definit.
Întrebarea decisivă din sala consiliului de administrație
Consiliul de administrație analizează portofoliul actual de CAPEX.
CEO-ul întreabă:
„Am declarat creșterea drept prioritatea numărul unu. Portofoliul nostru reflectă cu adevărat acest lucru?”
La
această întrebare ar trebui să se poată răspunde.
Nu doar din punct de vedere calitativ.
Ci pe baza proiectelor, criteriilor, fluxurilor de capital și restricțiilor care fac efectiv parte din decizia de investiție.
Ce proiecte susțin obiectivul strategic?
Cât capital se direcționează către acestea?
Ce alternative au fost eliminate?
Ce obiective strategice sunt în concurență între ele?
Și ce combinație de proiecte rezultă atunci când se modifică prioritatea strategică?
Acum
,
CEO-ul modifică strategia
Portofoliul existent este afișat pe ecran.
500 de milioane de euro CAPEX.
200 de proiecte.
CEO-ul spune:
„Creșterea devine o prioritate mai mare.”
Ipoteza corespunzătoare din modelul decizional este ajustată.
Portofoliul este recalculat.
Proiectele se modifică.
Capitalul este realocat.
Compromisurile devin vizibile.
Apoi, directorul financiar întreabă:
„Ce se întâmplă în același timp cu fluxul de numerar și cu capitalul imobilizat?”
Nouă calculare.
Directorul operațional întreabă:
„Ce se întâmplă dacă capacitatea noastră de inginerie rămâne neschimbată?”
Nouă restricție.
Nou calcul.
Consiliul de administrație nu mai vede doar o strategie.
Vede consecințele acesteia.
Punerea în aplicare a strategiei devine un scenariu
Astfel, pot fi comparate între ele diferite direcții strategice.
CREȘTEREA PE PRIMUL LOC
EFICIENȚA PE PRIMUL
LOC
REZILIENȚA PE PRIMUL LOC
TRANSFORMAREA PE PRIMUL LOC
STRATEGIE ECHILIBRATĂ
Fiecare scenariu poate genera o alocare diferită a capitalului.
Și fiecare scenariu evidențiază consecințele asociate cu prioritatea respectivă.
Strategia nu devine astfel automatizată.
Impactul acesteia devine mai ușor de comparat.
Acest lucru schimbă rolul procesului CAPEX
CAPEX nu mai reprezintă doar punerea în aplicare financiară a proiectelor deja depuse.
Procesul de investiții devine un instrument de execuție a strategiei.
Acesta leagă:
STRATEGY
de
PROJECTS
de
CAPITAL
de
RESOURCES
de
DECISIONS.
Astfel, consiliul de administrație obține o perspectivă suplimentară:
Ce strategie finanțăm de fapt?
Utilizarea bugetului nu este indicatorul decisiv
O companie poate utiliza 100 % din bugetul său CAPEX.
Acest lucru nu înseamnă încă că capitalul a fost utilizat în mod optim din punct de vedere strategic.
Gradul de
utilizare
a
bugetului răspunde la întrebarea:
„Cât am investit?”
Strategy Execution pune întrebarea:
„Ce am realizat din punct de vedere strategic cu acest capital?”
Aceasta este o întrebare mult mai complexă.
De la prezentarea strategiei la modelul decizional
Strategia este adesea formulată în prezentări.
Deciziile de investiții sunt adesea evaluate în tabele.
Bugetele sunt gestionate în sistemele financiare.
Resursele se află în sistemele operaționale.
Dependențele dintre proiecte se află parțial în mintea departamentelor de specialitate.
Adevărata provocare constă în reunirea acestor informații acolo unde se ia decizia privind capitalul.
O declarație strategică trebuie să se transforme într-o logică decizională cuantificabilă.
Simularea CAPEX Live Boardroom
Tocmai aici devine interesantă simularea Live Boardroom.
Consiliul de administrație modifică o ipoteză strategică.
Portofoliul este optimizat din nou în conformitate cu noile condiții.
Consecințele devin vizibile.
Apare o altă întrebare.
O altă ipoteză se modifică.
Portofoliul este recalculat.
Întrebare. Calcul. Comparare. Decizie.
Astfel, strategia și alocarea capitalului pot fi corelate în cadrul aceleiași discuții.
StratePlan: De la prioritatea strategică la alocarea capitalului
StratePlan corelează criteriile economice și strategice definite cu proiectele unui portofoliu CAPEX.
Bugetele, resursele, dependențele și alte condiții cuantificabile pot fi luate în considerare în cadrul modelului decizional.
Dacă conducerea modifică obiectivele, ponderile sau restricțiile, portofoliul poate fi optimizat din nou în conformitate cu noile condiții.
StratePlan nu decide însă asupra strategiei.
Conducerea definește direcția strategică.
StratePlan calculează alocarea optimă a portofoliului care rezultă din aceasta, în cadrul modelului definit.
Consiliul de administrație decide.
Consiliul de administrație a aprobat strategia. A înțeles CAPEX mesajul?
O strategie este doar începutul.
Apoi trebuie să urmeze capitalul.
Proiectele trebuie selectate.
Resursele trebuie alocate.
Trebuie acceptate compromisurile.
Iar alte investiții ar putea fi, în mod conștient, neimplementate.
De aceea, după o reorientare strategică
,
fiecare consiliu de administrație ar trebui să pună o întrebare simplă:
„Dacă am recalcula astăzi portofoliul nostru CAPEX – ar reflecta același strategiei pe care tocmai am adoptat-o?”
Dacă răspunsul nu este clar, este posibil ca între strategie și punerea în aplicare să mai existe o decizie privind alocarea capitalului.
STRATEGIE → ALOCARE DE CAPITAL → EXECUȚIE.
Conducerea definește direcția.
Matematica calculează consecințele.
Consiliul de administrație decide.
NU AVEȚI ÎNCREDERE ÎN NOI. CALCULAȚI VOI.
