Directorul general vrea creștere. Proprietarul vrea siguranță. Familia vrea dividende.

O

singură companie. Un singur buget. Cinci definiții ale succesului.

Ce înseamnă succesul pentru o companie?

Creștere?

Fluxul

de

numerar?

Valoarea

companiei?

Lichiditate?

Dividende?

Inovație?

Răspunsul pare evident.

Până când întrebi cinci persoane din aceeași companie.

Directorul general vrea creștere.

Directorul financiar vrea lichiditate și stabilitate financiară.

Proprietarul vrea să asigure valoarea companiei pe termen lung.

Familia se așteaptă, probabil, la distribuirea de dividende.

Următoarea generație vrea să investească, să digitalizeze și să dezvolte noi domenii de activitate.

Niciunul dintre aceste obiective nu trebuie să fie greșit.

Dar ele concurează pentru același capital.

O întreprindere nu are neapărat un singur obiectiv

În analiza clasică a investițiilor, lucrurile par adesea mai simple.

Proiectele sunt evaluate.

Randamentele sunt comparate.

Bugetele sunt alocate.

Investițiile sunt aprobate.

Însă, în special în întreprinderile conduse de proprietari și cele familiale, coexistă mai multe perspective.

Directorul general (CEO) analizează piața.

Directorul financiar (CFO) analizează fluxul de numerar, finanțarea și riscurile.

Proprietarul are în vedere valoarea pe termen lung a întreprinderii sale.

Familia ar putea lua în considerare, de asemenea, distribuirea de dividende și conservarea patrimoniului.

Următoarea generație are în vedere viabilitatea pe termen lung.

Toți privesc aceeași întreprindere.

Dar nu neapărat aceeași definiție a succesului.

100 de milioane de euro. Dar pentru ce?

Să ne imaginăm o întreprindere de familie cu un buget de investiții disponibil de 100 de milioane de euro.

Există suficiente proiecte atractive pentru a investi 180 de milioane de euro.

O nouă linie de producție promite creștere.

Automatizarea îmbunătățește structura costurilor.

O nouă locație deschide o piață suplimentară.

Digitalizarea sporește competitivitatea viitoare.

Modernizarea instalațiilor existente reduce riscurile operaționale.

În același timp, trebuie menținută o lichiditate suficientă.

Iar familia proprietarilor nu dorește să blocheze integral capitalul în cadrul companiei.

Acum, întrebarea decisivă nu mai este doar:

Care proiecte au cel mai mare ROI?

Ci:

Care este opțiunea optimă pentru fiecare obiectiv?

Tocmai aici se schimbă perspectiva asupra alocării capitalului.

Pentru că un portofoliu optim din punct de vedere matematic poate fi optim doar în raport cu obiectivele și condițiile definite.

Cine maximizează exclusiv creșterea poate ajunge la o alocare a capitalului diferită față de cineva care prioritizează lichiditatea.

Cel care limitează riscul poate obține un portofoliu diferit de cel al cuiva care dorește să pătrundă agresiv pe piețe noi.

Cel care dorește să mențină capacitatea de distribuire a dividendelor poate aloca mai puțin capital pentru expansiune.

Cel care acordă prioritate inovației acceptă, eventual, un nivel mai ridicat de incertitudine în favoarea oportunităților viitoare.

Prin urmare, nu există pur și simplu „portofoliul optim” în afara unui cadru decizional definit.

Există un portofoliu optim pentru anumite obiective, ipoteze și constrângeri.

Directorul general dorește creștere

Din perspectiva directorului general, întrebarea poate fi următoarea::

Ce combinație de investiții generează cea mai mare contribuție la valoarea viitoare și susține strategia noastră de creștere?

Este posibil ca capitalul să se îndrepte mai mult către piețe noi, capacități, produse sau tehnologii.

Portofoliul devine mai ofensiv.

Mai mult viitor.

Dar, posibil, și mai mult capital imobilizat și risc.

Directorul financiar dorește stabilitate financiară

Directorul financiar privește același portofoliu dintr-o altă perspectivă.

Cum evoluează fluxurile de numerar?

Cât de mare este capitalul imobilizat?

Ce investiții generează ieșiri de lichidități și când?

Ce riscuri apar?

Ce limite financiare nu trebuie depășite?

Dintr-odată, nu mai contează doar valoarea adăugată preconizată.

Și calea către aceasta trebuie să fie finanțabilă.

Proprietarul dorește valoarea întreprinderii și siguranță

Pentru proprietar se adaugă o altă dimensiune.

Este posibil ca acesta să nu ia în considerare doar următorul exercițiu financiar.

El gândește în termeni de decenii.

Poate chiar în generații.

Creșterea este importantă.

Dar și independența ar putea fi

la fel

de importantă.

Randamentul este important.

Dar și reziliența companiei ar putea fi la fel de importantă.

Cel mai mare randament așteptat nu este neapărat identic cu strategia proprietarului.

Familia dorește distribuirea de dividende

Apoi, există o perspectivă care, în modelele CAPEX clasice, trece rapid în plan secund.

Compania aparține unor oameni.

Iar acești oameni pot avea nevoi economice diferite.

O parte din capitalul generat poate fi reinvestită.

O altă parte poate rămâne în companie ca rezervă de lichidități.

Iar o altă parte poate fi, în principiu, disponibilă pentru distribuiri.

Fiecare euro poate fi însă alocat o singură dată.

Mai multe investiții pot însemna mai puțin capital disponibil pe termen scurt.

Distribuiri mai mari pot reduce marja financiară pentru investiții.

Prin urmare, întrebarea interesantă nu este care dintre părți are dreptate.

Întrebarea interesantă este:

Ce consecințe are fiecare dintre aceste priorități asupra portofoliului global?

Următoarea generație vrea un viitor

Și atunci, poate că următoarea generație va lua loc la masă.

Ea vede piețele, tehnologiile și modelele de afaceri altfel.

Vrea să automatizeze.

Să

digitalizeze.

Să dezvolte produse noi.

Să deschidă piețe noi.

Poate să pună sub semnul întrebării structurile existente.

Și această perspectivă concurează pentru același capital.

Astfel se creează una dintre cele mai interesante situații ale unei întreprinderi familiale:

Trecutul trebuie finanțat.

Prezentul trebuie să funcționeze.

Iar viitorul trebuie construit în același timp.

Un singur buget. Obiective multiple.

Tocmai aici devine interesantă „Decision Intelligence”.

Nu pentru că matematica decide care obiectiv este mai important.

Ci pentru că obiectivele și condițiile diferite pot fi transpuse în scenarii diferite.

GROWTH

Cum se modifică portofoliul dacă se acordă o prioritate mai mare creșterii și contribuției viitoare la valoare?

LIQUIDITY

Cum se modifică alocarea capitalului dacă se acordă o atenție mai mare lichidității și stabilității financiare?

SECURITATE

Ce combinație de investiții se conturează în condiții mai stricte de risc și finanțare?

DISTRIBUȚIE

Cum se modifică spațiul de investiții disponibil atunci când o parte definită a capitalului nu este disponibilă pentru investiții suplimentare?

INOVAȚIE

Ce se întâmplă atunci când proiectele strategice de viitor din cadrul portofoliului primesc o prioritate mai mare?

Brusc

,

familia proprietară nu mai discută exclusiv despre proiecte individuale.

Ea poate discuta despre consecințele pe care le au obiectivele sale diferite asupra întregului portofoliu.

Adesea, conflictul propriu-zis nu se află între proiecte

Aceasta este o diferență decisivă.

În multe discuții privind investițiile, la prima vedere pare că este vorba despre proiecte.

Fabrica A împotriva fabricii B.

Automatizarea împotriva extinderii.

Existența împotriva inovației.

Germania împotriva străinătății.

Proiectul 17 împotriva proiectului 34.

Totuși, în spatele acestora se ascunde adesea o întrebare mai fundamentală:

Ce obiectiv încercăm de fapt să optimizăm?

Abia după ce se răspunde la această întrebare, optimizarea matematică capătă un cadru decizional clar.

Compromisurile nu trebuie ascunse. Ele trebuie puse pe masă.

Poate că nu există un portofoliu care să permită simultan creștere maximă, lichiditate maximă, risc minim, distribuire maximă și inovare maximă.

Aceasta nu ar fi o slăbiciune a modelului.

Aceasta este realitatea economică.

Capitalul este limitat.

Resursele sunt limitate.

Timpul este limitat.

Iar obiectivele pot intra în concurență între ele.

Prin urmare, rolul Decision Intelligence nu constă în a face aceste conflicte de obiective să dispară.

Rolul său este de a le face vizibile și previzibile.

Ce suntem dispuși să sacrificăm?

Astfel, se schimbă și discuția din sala de consiliu sau din cadrul cercului acționarilor.

În loc de:

„Consider că proiectul A este mai important.”

discuția

poate suna astfel:

„Dacă acordăm o pondere mai mare lichidității, portofoliul nostru se va modifica astfel.”

„Dacă prioritizăm creșterea, obținem această combinație.”

„Dacă păstrăm mai mult capital în afara bugetului de investiții, renunțăm la aceste proiecte.”

„Dacă inovarea devine o prioritate strategică, combinația optimă se modifică în acest punct.”

Opiniile nu se transformă astfel automat în fapte.

Dar consecințele economice ale diferitelor priorități devin comparabile.

Matematica nu rezolvă un conflict

familial

Nici nu ar trebui să o facă.

Ea nu decide dacă creșterea economică este mai importantă decât siguranța.

Ea nu decide cât capital ar trebui să distribuie o familie.

Ea nu decide ce risc trebuie să accepte un proprietar.

Și nu decide cât de agresiv ar trebui să schimbe compania următoarea generație.

Aceste decizii aparțin persoanelor care poartă responsabilitatea pentru companie.

Dar matematica poate arăta ce înseamnă fiecare dintre aceste decizii.

Conducerea definește obiectivele.

Proprietarii definesc prioritățile și limitele.

Matematica calculează posibilitățile care decurg din acestea.

Iar omul decide.

Decizia proprietarului

Poate că, de aceea, cea mai importantă întrebare înainte de următoarea rundă de investiții nu este:

Ce proiecte ar trebui să finanțăm?

Ci, mai întâi:

Ce înseamnă succesul pentru noi?

Pentru că, înainte ca o companie să-și poată aloca capitalul în mod optim, trebuie să fie clar ce dorește să realizeze cu acest capital.

Creștere?

Lichiditate?

Siguranță?

Distribuirea

profitului?

Inovație?

Sau un echilibru bine definit între toate acestea?

Directorul general dorește creștere.
Proprietarul dorește siguranță.
Familia dorește dividende.

O singură companie.
Un singur buget.
Cinci definiții ale succesului.

DECIZIILE
PROPRIETARULUI Deciziile pe care nu le poți delega.

OPTIM PENTRU CE OBIECTIV?

„Decision Intelligence” permite compararea diferitelor obiective, condiții și alternative de investiții în cadrul unui spațiu comun de decizie.

Matematica nu definește ce înseamnă succesul. Ea arată ce alocare de capital rezultă din definiția respectivă a succesului.