Întrebarea de 3 secunde în sala de consiliu
Ce s-ar întâmpla dacă fiecare nouă întrebare a consiliului de administrație ar putea genera imediat un nou răspuns din partea portofoliului CAPEX?
ÎNTREBĂRI
ÎN SALA DE CONSILIU
Întrebările la care portofoliul dvs. ar trebui să poată răspunde.
500 de milioane de euro CAPEX.
200 de proiecte.
Mai
multe unități de afaceri.
Mai mulți ani.
Resurse limitate.
Dependențe.
Priorități strategice.
Consiliul de administrație are portofoliul în fața sa.
Apoi, CEO-ul pune o singură întrebare:
„Ce se întâmplă dacă reducem CAPEX-ul cu 12 %?”
De obicei
,
acum începe munca.
Noi fișiere Excel.
Noi coordonări.
Noi priorități.
Noi calcule.
Noi prezentări.
Poate o altă ședință.
Dar ce s-ar întâmpla dacă răspunsul nu ar fi la distanță de săptămâni, zile sau ore?
Ce s-ar întâmpla dacă portofoliul ar putea răspunde în câteva secunde?
Întrebarea de 3 secunde din sala de consiliu.
Adevărata inovație nu este întrebarea.
Membrii consiliului de
administrație pun astfel de întrebări tot timpul.
Ce se întâmplă dacă bugetul este mai mic?
Ce se întâmplă dacă bugetul este mai mare?
Ce se întâmplă dacă creșterea devine mai importantă?
Ce se întâmplă dacă lichiditatea trebuie protejată mai bine?
Ce se întâmplă dacă o resursă nu mai este disponibilă?
Ce se întâmplă dacă un proiect de amploare este amânat?
Ce se întâmplă dacă strategia se schimbă?
Schimbarea decisivă constă în viteza cu care pot fi calculate consecințele asupra întregului portofoliu.
O singură întrebare se schimbă. Întregul portofoliu răspunde.
Majoritatea întrebărilor din sala de consiliu sunt întrebări legate de portofoliu
Un CEO întreabă rareori doar despre un singur proiect.
El modifică o condiție-cadru.
Iar această schimbare poate avea efecte asupra multor proiecte simultan.
Un buget este redus.
Un obiectiv strategic capătă o pondere mai mare.
O resursă devine mai limitată.
O investiție devine obligatorie.
Un proiect este amânat.
O dependență se modifică.
Problema:
O singură schimbare poate modifica întregul portofoliu.
O întrebare. 200 de proiecte.
Să presupunem că firma dispune de:
500 de milioane de euro CAPEX.
200 de proiecte de investiții.
Directorul general întreabă:
„Ce se întâmplă la 440 de milioane de euro?”
La prima vedere, pare o simplă întrebare legată de buget.
Dar răspunsul corect nu este:
„Reducem fiecare proiect cu 12 %.”
Întrebarea propriu-zisă este:
„Care combinație dintre cele 200 de proiecte ale noastre generează cel mai bun rezultat, în cadrul obiectivelor și constrângerilor definite, cu o limită CAPEX de 440 de milioane de euro?”
Aceasta este o întrebare cu totul diferită.
De ce o schimbare simplă poate deveni complexă
Proiectul A necesită 40 de milioane de euro.
Proiectul B necesită 25 de milioane.
Proiectul C necesită 70 de milioane.
Proiectul D funcționează doar împreună cu proiectul E.
Proiectul F necesită aceleași resurse de inginerie ca și proiectul G.
Proiectul H este obligatoriu.
Proiectul I are o contribuție economică preconizată ridicată.
Proiectul J contribuie semnificativ la o prioritate strategică.
Acum, directorul general modifică doar o singură cifră:
500 → 440 milioane EUR.
Dar este posibil ca, prin aceasta, să se modifice simultan mai multe decizii privind proiectele.
O cifră se modifică. Spațiul decizional se schimbă.
Portofoliul ar trebui să poată răspunde
Ce proiecte sunt eliminate?
Care rămân?
Ce combinații noi apar?
Cum se modifică valoarea preconizată a portofoliului?
Care sunt obiectivele strategice afectate?
Ce resurse devin disponibile?
Ce dependențe influențează selecția?
Ce costuri de oportunitate apar?
Și care este combinația optimă de proiecte în noile condiții?
Acesta este răspunsul de care are nevoie consiliul de administrație.
A doua întrebare vine imediat
Directorul financiar analizează rezultatul.
Apoi întreabă:
„Ce se întâmplă dacă suma este de 450 de milioane în loc de 440 de milioane?”
Noua limită bugetară.
Noul calcul.
Directorul general întreabă:
„Și dacă, în același timp, creșterea devine mai importantă?”
Noua ipoteză.
Noul calcul.
Directorul operațional spune:
„Departamentul de inginerie poate pune la dispoziție anul viitor doar 80 % din capacitatea planificată.”
O nouă restricție.
Un nou calcul.
Departamentul de strategie întreabă:
„Ce se întâmplă dacă acordăm o pondere mai mare rezilienței?”
O nouă ponderare.
Un
nou calcul.
Acum începe simularea propriu-zisă din sala de consiliu.
Întrebare. Calcul. Comparare. Decizie.
Logica clasică de luare a deciziilor este adesea secvențială.
ÎNTREBARE
Consiliul de administrație pune o nouă întrebare.
ANALIZĂ
Departamentele de finanțe, control de gestiune sau alte departamente specializate analizează impactul.
RECALCULARE
Modelele și studiile de caz sunt ajustate.
CONSOLIDARE
Rezultatele sunt centralizate.
PREZENTARE
Se elaborează un nou document de decizie.
URMĂTOAREA ȘEDINȚĂ
Conducerea discută din nou.
Și este posibil ca acolo să apară imediat următoarea întrebare.
Analiza începe de la zero.
Ce se întâmplă când calculul și discuția se întâlnesc?
Atunci procesul decizional se schimbă.
ÎNTREBARE → CALCULARE → COMPARARE → DECIZIE.
Întrebarea apare în sala de ședințe.
Ipoteza relevantă este modificată.
Portofoliul este recalculat.
Rezultatul este comparat cu scenariul inițial.
Se discută consecințele.
Urmează următoarea întrebare.
Calculul devine parte a discuției de management.
3secunde nu reprezintă durata necesară pentru luarea unei decizii
Aceasta este o diferență decisivă.
Un membru al consiliului de administrație nu ia o decizie complexă de investiție în trei secunde.
Și nici nu ar trebui să o facă.
Oamenii trebuie să interpreteze rezultatele.
Să pună la îndoială ipotezele.
Să discute
riscurile.
Să ia în considerare factorii calitativi.
Să-și asume responsabilitatea.
Cele trei secunde se referă la recalcularea matematică a portofoliului definit – nu la durata deciziei de management.
Tocmai aici constă diferența.
Calculul devine mai rapid. Decizia rămâne în mâinile omului.
Întrebarea de 3 secunde schimbă viteza decizională
Dacă fiecare întrebare nouă declanșează o analiză manuală, numărul scenariilor care pot fi verificate în mod rațional este limitat.
Nu neapărat din cauza inteligenței conducerii.
Ci din cauza timpului.
Din cauza resurselor.
Din cauza coordonării.
Prin efortul de calcul.
Prin viteza procesului decizional.
Dacă, pe de altă parte, recalcularea matematică poate avea loc imediat, se pot analiza mai multe alternative relevante în cadrul aceleiași ședințe.
Acest lucru nu sporește automat calitatea fiecărei decizii.
Dar extinde gama de alternative pe care conducerea le poate compara efectiv.
Prima întrebare
de 3 secunde
„Ce se întâmplă dacă reducem CAPEX-ul cu 12 %?”
Modificarea bugetului.
Recalcularea portofoliului.
Compararea.
A doua întrebare
de
3
secunde
„Ce proiecte se modifică ca urmare a acestui lucru?”
Compararea portofoliului inițial cu cel nou.
Proiecte noi.
Proiecte eliminate.
Alocare modificată a capitalului.
A treia întrebare
de 3 secunde
„Cât ne costă această reducere din punct de vedere economic?”
Analizați modificarea valorii preconizate a portofoliului.
Evidențiați compromisul.
A patra întrebare
de 3 secunde
„Ce ne-ar aduce 20 de milioane de euro în plus?”
Măriți bugetul.
Recalcularea portofoliului.
Analizarea utilității marginale
a CAPEX-ului suplimentar.
A cincea întrebare
de 3 secunde
„Ce se întâmplă dacă creșterea devine mai importantă?”
Modificarea ponderării strategice.
Recalcularea portofoliului.
Analizarea compromisului strategic.
A șasea întrebare
de
3
secunde
„Ce se întâmplă dacă acest proiect trebuie implementat neapărat?”
A lua în considerare proiectul ca o condiție definită.
Recalculați portofoliul.
A face vizibile alternativele excluse.
A șaptea întrebare de 3 secunde
„Ce se întâmplă dacă această resursă devine un gâtuire?”
Modificarea limitei de resurse.
Recalcularea portofoliului.
Analizarea unei noi combinații de proiecte.
A opta întrebare de 3 secunde
„Ce se întâmplă dacă bugetele unităților de afaceri sunt eliminate?”
Modificarea limitelor bugetare organizaționale.
Recalcularea portofoliului companiei.
Vizualizarea transferurilor de capital.
A noua întrebare
de 3 secunde
„Ce strategie ne putem permite cu 400 de milioane de euro?”
Definirea unei noi limite de capital.
Luarea în considerare a criteriilor strategice.
Recalcularea portofoliului.
A zecea întrebare
de 3 secunde
„Unde generează următorul euro CAPEX cea mai mare valoare adăugată?”
Modificarea treptată a limitei de capital.
Compararea portofoliilor optimizate.
Vizualizarea valorii marginale a CAPEX-ului.
O nouă categorie de întrebări
pentru consiliul de administrație
Aceste întrebări nu sunt noi.
Noutatea constă în posibilitatea de a analiza imediat impactul lor cuantificabil asupra portofoliului.
Astfel se naște un nou tip de discuție la nivel de management.
Nu:
„Puteți calcula asta până la următoarea ședință?”
Ci:
„Să calculăm acum.”
De la diapozitive statice la un spațiu dinamic de luare a deciziilor
O prezentare arată o situație pregătită în prealabil.
O foaie de calcul statică arată un model pregătit în prealabil.
Dar o sală de consiliu este dinamică.
Oamenii pun întrebări.
Ei contrazic.
Ei modifică ipotezele.
Ei vor să vadă alternative.
Ei întreabă:
„Ce-ar fi dacă?”
Tocmai de aceea, un model decizional ar trebui să poată reacționa, de asemenea, în mod dinamic.
Sala de consiliu gândește în întrebări. Portofoliul ar trebui să poată răspunde prin scenarii.
Valoarea reală nu constă în cele trei secunde
Trei secunde sunt spectaculoase.
Dar viteza în sine nu este factorul decisiv.
Adevărata valoare rezultă din faptul că o nouă întrebare de management nu trebuie să declanșeze automat un nou ciclu de analiză în afara sălii de consiliu.
Astfel, pot fi luate în considerare mai multe alternative în cadrul aceleiași situații decizionale.
Compromisurile devin vizibile mai devreme.
Noile întrebări se pot baza imediat pe răspunsurile anterioare.
Discuția rămâne în fluxul decizional.
Costul decizional se modifică, de asemenea
Fiecare recalculare manuală necesită capacitate.
Finanțe.
Controlling.
Strategie.
Unități de afaceri.
Operațiuni.
Management.
Poate
și consultanți externi.
Atunci când o nouă întrebare de management declanșează mai multe runde de analiză și coordonare, apar costuri decizionale.
Costurile unei decizii CAPEX nu constau doar în capitalul investit.
Acestea rezultă și din procesul care duce la luarea deciziei.
Viteza fără guvernanță ar fi periculoasă
Cu cât scenariile pot fi calculate mai repede, cu atât devin mai importante regulile clare.
Cine are dreptul să modifice bugetul?
Cine modifică ponderile strategice?
Care este versiunea valabilă a datelor?
Care sunt constrângerile obligatorii?
Ce ipoteze au fost modificate?
Ce scenariu a fost aprobat?
Viteza decizională necesită guvernanță decizională.
Matematica răspunde doar la întrebarea care a fost pusă
Dacă conducerea stabilește 440 de milioane de euro ca nouă limită bugetară, modelul poate optimiza în cadrul acestei condiții.
Totuși, acesta nu decide dacă suma de 440 de milioane de euro este corectă din punct de vedere strategic.
Dacă creșterea economică primește o pondere mai mare, portofoliul poate fi calculat în conformitate cu această nouă pondere.
Modelul nu decide însă dacă creșterea ar trebui să fie într-adevăr mai importantă.
Calitatea calculului nu înlocuiește calitatea întrebării de management.
Dimpotrivă.
Cu cât calculul devine mai performant, cu atât întrebările bune devin mai importante.
„The 3-Second Boardroom Question” devine un format
Fiecare ediție începe cu exact o întrebare.
Fără teorii lungi.
Fără prezentări de produse.
O decizie concretă de management.
De exemplu:
THE 3-SECOND BOARDROOM QUESTION #01
Ce se întâmplă dacă reducem CAPEX-ul cu 12 %?
THE 3-SECOND BOARDROOM QUESTION #02
Ce beneficii ne aduc 20 de milioane de euro suplimentare de CAPEX?
ÎNTREBAREA DE 3 SECUNDE DIN SALA DE CONSILIU #03
Ce proiecte se modifică atunci când creșterea devine mai importantă?
ÎNTREBAREA DE 3 SECUNDE DIN SALA DE CONSILIU #04
Cât ne costă o lichiditate minimă mai mare?
ÎNTREBAREA DE 3 SECUNDE DIN SALA DE CONSILIU #05
Ce se întâmplă dacă cel mai mare proiect al nostru este amânat?
ÎNTREBAREA DE 3 SECUNDE DIN SALA DE CONSILIU #06
Care unitate de afaceri ar utiliza cel mai eficient un CAPEX suplimentar?
ÎNTREBAREA DE 3 SECUNDE DIN SALA DE CONSILIU #07
Ce proiecte pierdem dacă capacitatea de inginerie scade cu 10 %?
ÎNTREBAREA DE 3 SECUNDE DIN SALA DE CONSILIU #08
Ce strategie ne putem permite efectiv cu CAPEX-ul nostru actual?
O întrebare. O ipoteză modificată. Un portofoliu recalculat.
StratePlan: Portofoliul răspunde
StratePlan a fost dezvoltat pentru a optimiza matematic deciziile complexe privind portofoliul, ținând cont de bugete, resurse, dependențe, criterii strategice și alte constrângeri definite.
Dacă conducerea modifică o ipoteză relevantă, portofoliul poate fi recalculat în conformitate cu noile condiții.
Dacă modelul și volumul de date sunt adecvate, această recalculare se poate efectua în câteva secunde.
Astfel, optimizarea matematică a portofoliului poate fi utilizată direct în sala de consiliu.
Directorul general pune întrebarea.
Ipoteza este modificată.
StratePlan recalculează portofoliul.
Consiliul de administrație compară consecințele.
Conducerea ia o decizie.
Întrebarea de 3 secunde din sala de consiliu.
Întrebarea decisivă nu este:
„Poate compania noastră să genereze și mai multe analize?”
Ci:
„Poate modelul nostru decizional
să țină pasul cu viteza întrebărilor noastre de management?”
Dacă CEO-ul modifică o ipoteză, portofoliul ar trebui să poată răspunde.
Dacă directorul financiar stabilește o nouă limită de capital, portofoliul ar trebui să poată reacționa.
Dacă directorul operațional modifică o restricție privind resursele, portofoliul ar trebui să poată reacționa.
Dacă departamentul de strategie modifică o prioritate, portofoliul ar trebui să poată reacționa.
O întrebare.
Un nou calcul.
Un compromis vizibil.
O bază mai solidă pentru următoarea decizie de management.
ÎNTREABĂ. CALCULEAZĂ. COMPARĂ. DECIDE.
NU NE CREDE PE CUVÂNT. CALCULEAZĂ TU ÎNSUȚI.
