Strategia are un preț
Obiectivele strategice devin concrete abia atunci când se vede cât capital necesită.
ÎNTREBĂRI
PENTRU CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE
Întrebările la care portofoliul dvs. ar trebui să poată răspunde.
„Vrem să devenim lideri de piață.”
„Vrem să ne automatizăm producția.”
„Vrem să ne extindem la nivel internațional.”
„Vrem să devenim mai rezilienți.”
„Vrem să accelerăm transformarea noastră digitală.”
Acestea sunt obiective strategice.
Dar în sala de consiliu lipsește adesea o informație decisivă:
Cât costă această strategie?
Nu ca un program strategic abstract.
Ci concret.
În CAPEX.
În proiecte.
În resurse.
În alternative înlocuite.
Și în capital care, ulterior, nu mai este disponibil pentru alte obiective strategice.
Strategia are un preț.
Strategia devine realitate atunci când capitalul este blocat
Obiectivele strategice pot fi formulate relativ ușor.
Punerea lor în practică este mai dificilă.
Pentru că, la un moment dat,:
„Vrem să creștem.”
trebuie să se transforme
într-o decizie concretă de investiție.
Ce fabrici vor fi extinse?
Ce utilaje vor fi achiziționate?
Ce produse vor fi dezvoltate?
Ce piețe vor fi abordate?
Ce infrastructură IT va fi construită?
Ce capacități vor fi create?
Ce proiecte vor fi finanțate în acest scop?
Și ce investiții nu vor fi finanțate din acest motiv?
Strategia începe ca o direcție. Alocarea capitalului transformă această direcție în consecințe economice.
„Creșterea” nu reprezintă încă un plan de
investiții
Să presupunem că un consiliu de administrație definește un obiectiv clar:
Compania trebuie să crească semnificativ în următorii ani.
Direcția strategică este clară.
Dar acum începe adevărata muncă.
Pentru creștere sunt disponibile, eventual, 40 de proiecte de investiții diferite.
Noi linii de producție.
Intrări pe piață.
Automatizare.
Dezvoltarea produselor.
Digitalizare.
Capacități
de
distribuție.
Logistică.
Infrastructură.
Împreună, aceste proiecte ar putea necesita:
320 de milioane de euro.
Cu toate acestea, CAPEX-ul suplimentar disponibil se ridică la:
180 de milioane de euro.
Acum, ambiția strategică se transformă într-o decizie de alocare a capitalului.
Câtă strategie încape în 180 de milioane de euro?
Aceasta este întrebarea mai interesantă.
Ce combinație dintre proiectele disponibile pune în aplicare cel mai eficient strategia de creștere cu un buget de 180 de milioane de euro?
Care proiecte sunt o condiție prealabilă pentru altele?
Ce resurse limitează punerea în aplicare?
Care investiții generează cea mai mare contribuție economică preconizată?
Care proiecte au o relevanță strategică ridicată?
Și care investiții ar trebui amânate, în ciuda unui business case pozitiv?
Capitalul impune strategiei stabilirea unor priorități.
Dar întrebarea funcționează și în sens invers
Poate că obiectivul strategic nu este:
„Avem 180 de milioane de euro. Ce putem realiza cu acești bani?”
Ci mai
degrabă:
„Vrem să atingem acest obiectiv strategic. De cât capital avem nevoie pentru asta?”
Aceasta schimbă perspectiva.
CAPEX-ul nu mai este atunci doar o limită bugetară prestabilită.
El devine el însuși o variabilă a planificării strategice.
100 de milioane de euro.
150 de milioane de euro.
180 de milioane de euro.
220 de milioane de euro.
250 de milioane de euro.
Ce obiective strategice pot fi atinse în cadrul limitelor de capital respective?
Acum, strategia capătă o etichetă de preț.
De la strategie la necesarul de
capital
Să ne imaginăm un scenariu simplificat.
Consiliul de administrație dorește să crească capacitatea de producție, să accelereze digitalizarea și, în același timp, să îmbunătățească reziliența.
Există un portofoliu de investiții posibile.
Pentru fiecare investiție sunt cunoscute, de exemplu, necesarul de capital, contribuția de valoare preconizată, necesarul de resurse, dependențele și criteriile strategice definite.
Acum pot fi analizate diferite limite de capital.
Scenariul A: 100 milioane EUR CAPEX
Doar o parte din inițiativele strategice pot fi realizate.
Anumite proiecte se află în concurență directă între ele.
Conducerea trebuie să accepte compromisuri semnificative.
Scenariul B: 150 milioane EUR CAPEX
Devin posibile și alte proiecte.
Lanțurile de proiecte dependente pot fi finanțate integral.
Modul de atingere a obiectivelor strategice se schimbă.
Scenariul C: 200 milioane EUR CAPEX
Opțiuni strategice suplimentare devin realizabile.
Alte restricții pot avea acum un impact mai puternic decât capitalul în sine.
Scenariul D: 250 milioane EUR CAPEX
Poate că beneficiul suplimentar va crește doar marginal.
Atunci capitalul disponibil nu mai reprezintă gâtuirea decisivă.
Relația dintre strategie și capital nu este neapărat liniară.
Un CAPEX mai mare nu înseamnă automat o strategie proporțional mai amplă
Primele 20 de milioane de euro suplimentare pot face o diferență strategică semnificativă.
Acestea pot face posibil un proiect-cheie, care, la rândul său, poate debloca mai multe alte investiții.
Următorii 20 de milioane de euro pot genera, de asemenea, o valoare adăugată semnificativă.
Dar, la un moment dat, utilitatea marginală a capitalului suplimentar poate scădea.
Poate că lipsesc proiecte cu o contribuție preconizată suficient de mare.
Poate
că resursele devin un factor limitativ.
Poate că dependențele dintre proiecte limitează implementarea.
Poate că organizația nu poate realiza un număr nelimitat de investiții simultan.
Prin urmare, întrebarea decisivă nu este doar: Cât capital putem investi?
Ci: Ce schimbă de fapt următorul euro CAPEX?
Prețul unei strategii nu constă doar în CAPEX
O direcție strategică poate avea și alte consecințe economice.
Blocarea capitalului.
Lichiditate.
Nevoia de
finanțare.
Consumul
de resurse.
Capacitatea de management.
Riscul.
Timpul.
Și costul de oportunitate.
Deoarece capitalul utilizat pentru o inițiativă strategică s-ar putea să nu mai fie disponibil pentru o altă inițiativă.
Prețul unei strategii este, prin urmare, și valoarea alternativelor la care renunță întreprinderea.
Creșterea are un preț. La fel și securitatea.
Să presupunem că o întreprindere poate alege între diferite direcții strategice.
GROWTH FIRST
Mai mult capital este direcționat către capacitate, piețe noi și produse.
EFFICIENCY FIRST
Capitalul este investit mai mult în automatizare, productivitate și reducerea costurilor.
REZILIENȚA PE PRIMUL LOC
Redundanțele, infrastructura și securitatea aprovizionării beneficiază de o prioritate mai mare.
TRANSFORMAREA PE PRIMUL LOC
Digitalizarea și noile competențe tehnologice beneficiază de o finanțare mai consistentă.
STRATEGIE ECHILIBRATĂ
Mai multe obiective sunt combinate între ele în cadrul unor limite definite.
Fiecare dintre aceste strategii poate fi utilă.
Dar fiecare poate genera o combinație diferită de proiecte.
Și fiecare poate avea consecințe economice diferite.
Prioritățile strategice sunt, prin urmare, în același timp priorități de capital.
Cât costă un procent în plus de realizare a obiectivelor strategice?
Acum, discuția poate deveni și mai precisă.
Să presupunem că un anumit obiectiv strategic este măsurabil în cadrul unui model definit.
La 150 de milioane de euro CAPEX se atinge un anumit nivel țintă.
La 170 de milioane de euro, gradul de îndeplinire a obiectivului crește.
La 190 de milioane de euro, acesta crește din nou.
Dar, posibil, nu în aceeași proporție.
Astfel, poate apărea o nouă întrebare în sala de consiliu:
„De cât capital suplimentar avem nevoie pentru următoarea etapă de realizare a obiectivelor strategice?”
Sau
,
invers:
„Cât din impactul strategic pierdem dacă reducem CAPEX-ul cu 20 de milioane de euro?”
Strategia nu se reduce astfel la o singură cifră.
Însă consecințele sale cuantificabile devin vizibile.
Strategia intră în competiție cu ea însăși
Aceasta este o problemă adesea subestimată.
Companiile au rareori un singur obiectiv strategic.
Vor să crească.
În același
timp,
vor
să-și protejeze fluxul de numerar.
Să se digitalizeze.
Să reducă riscurile.
Să devină mai durabile.
Să-și crească productivitatea.
Să pătrundă pe piețe noi.
Și să-și mențină bilanțul stabil.
Fiecare dintre aceste obiective poate fi util.
Dar toate concurează pentru resurse limitate.
Decizia strategică propriu-zisă începe acolo unde nu mai este posibil ca totul să se întâmple simultan.
Strategia necesită compromisuri
Dacă fiecare prioritate are „prioritate maximă”, de fapt nu există nicio prioritizare.
Alocarea capitalului obligă conducerea să evidențieze diferențele.
Ce este mai important?
Ce este imperativ?
Ce poate aștepta?
Care sunt cerințele minime?
Ce riscuri acceptăm?
Ce resurse nu pot fi depășite?
Care obiective strategice ar trebui să primească o pondere mai mare?
Și ce consecințe economice acceptăm în schimb?
Strategia fără compromisuri este o listă de dorințe.
Alocarea capitalului transformă aceasta într-o decizie.
CEO-ul pune o altă întrebare
Să ne imaginăm ședința consiliului de administrație.
Strategia de creștere a fost prezentată.
Nevoia de capital planificată se ridică la 220 de milioane de euro.
Directorul financiar spune:
„Putem aloca doar 180 de milioane.”
În mod tradițional, acum ar putea începe o discuție privind reducerile.
Ce unitate de afaceri renunță la cât?
Ce proiecte vor fi amânate?
Ce investiții vor fi reduse?
Totuși, directorul general ar putea pune o altă întrebare:
„Ce versiune a strategiei noastre o putem pune în aplicare în mod optim cu 180 de milioane de euro?”
Aceasta nu este o întrebare legată de reduceri.
Este o chestiune de alocare.
Iar apoi directorul financiar întreabă la rândul său
„Ce ne-ar aduce 20 de milioane de euro în plus?”
Portofoliul este calculat la 200 de milioane de euro.
Apar noi proiecte.
Valoarea preconizată a portofoliului se modifică.
Atingerea obiectivelor strategice se modifică.
Compromisurile se schimbă.
CEO-ul întreabă:
„Și încă 20 de milioane?”
Un
nou calcul.
Poate că la 220 de milioane de euro se generează un beneficiu suplimentar semnificativ.
Dar poate că abia dacă mai este vreunul.
Acum, consiliul de administrație nu mai discută abstract despre un buget mai mare.
Discută despre valoarea strategică și economică suplimentară pe care acest buget o poate genera.
Bugetul devine o variabilă strategică
Exact aici se întâlnesc strategia și finanțele.
Strategia spune:
„Asta vrem să realizăm.”
Finanțele spun:
„Trebuie să respectăm aceste limite de capital.”
Operațiunile spun:
„Aceste resurse sunt disponibile.”
Portofoliul arată:
„Această combinație este posibilă în aceste condiții.”
Astfel se creează un spațiu comun de luare a deciziilor.
Simularea
CAPEX Live Boardroom
Această relație dintre strategie și capital poate fi analizată în cadrul unei ședințe a consiliului de administrație.
Directorul general modifică un obiectiv strategic.
Portofoliul este recalculat.
Directorul financiar modifică limita bugetară.
Portofoliul este recalculat.
Departamentul de operațiuni modifică o restricție privind resursele.
Portofoliul este recalculat.
Departamentul de strategie modifică o pondere.
Portofoliul este recalculat.
Întreabă. Calculează. Compară. Decide.
Astfel, o discuție abstractă despre strategie se poate transforma într-o discuție concretă despre capital, proiecte și consecințe.
StratePlan: Vizualizarea necesarului de capital din spatele strategiei
StratePlan corelează proiectele cu obiectivele economice și strategice definite, precum și cu restricțiile relevante ale portofoliului.
Bugetul, resursele, dependențele și alte condiții cuantificabile pot fi luate în considerare în cadrul modelului decizional.
Astfel
,
se pot calcula și compara între ele diferite ipoteze strategice și limite de capital sub formă de scenarii.
Întrebarea centrală nu este doar:
„Cum distribuim CAPEX-ul disponibil?”
Ci și:
„Ce necesar de capital generează strategia pe care dorim să o urmăm?”
StratePlan nu definește această strategie.
Conducerea definește obiectivele, prioritățile și limitele.
Matematica calculează opțiunile de portofoliu rezultate.
Consiliul de administrație decide.
Strategia are un preț.
„Vrem să devenim lideri de piață.”
„Vrem să creștem mai repede.”
„Vrem să devenim mai rezistenți.”
„Vrem să devenim mai digitali.”
„Vrem să ne creștem productivitatea.”
Fiecare dintre aceste afirmații descrie o direcție.
Dar, la un moment dat, consiliul de administrație trebuie să știe:
De ce proiecte avem nevoie pentru asta?
De ce resurse avem nevoie pentru asta?
De cât capital avem nevoie pentru asta?
Ce alternative excludem pentru asta?
Și ce se schimbă dacă investim mai mult sau mai puțin capital?
Abia atunci strategia capătă o valoare monetară.
STRATEGIE → CERINȚE DE CAPITAL → PORTOFOLIU → EXECUȚIE.
Conducerea definește ambiția.
Matematica calculează consecințele.
Consiliul de administrație decide cât valorează strategia.
NU NE CREDEȚI PE CUVÂNT. CALCULAȚI VOI ÎNȘIVĂ.
