Masa în familie nu este un comitet de investiții.

Când opiniile familiei se transformă în decizii de investiții, guvernanța devine esențială.

Duminică seara.

Familia stă împreună la masă.

De

fapt, este vorba despre cina.

Și, la un moment dat, despre companie.

Tatăl spune:

„Trebuie să extindem fabrica principală.”

Fiica spune:

„Ar trebui să investim banii în digitalizare și automatizare.”

Fiul spune:

„Creșterea noastră se află în străinătate.”

Directorul financiar spune luni dimineață:

„Ar trebui să ne reducem mai întâi datoriile.”

Patru perspective.

Patru argumente.

O singură întreprindere.

Și un singur buget de capital disponibil.

Problema nu este că unul dintre ei trebuie să greșească.

Problema este că s-ar putea să ia decizii pe baza unor criterii complet diferite.

Toți pot avea dreptate

Tatăl cunoaște probabil afacerea existentă de 30 de ani.

Știe ce capacități de producție lipsesc.

Cunoaște clienții.

Cunoaște angajații.

Și știe ce importanță are fabrica principală pentru companie.

Fiica vede probabil altceva.

Procese învechite.

Prea multă muncă manuală.

Lipsa integrării datelor.

Potențial de automatizare.

Riscuri tehnologice.

Fiul analizează piețele internaționale.

El vede oportunități de creștere pe care afacerea existentă de pe piața internă nu le mai oferă.

Directorul financiar, pe de altă parte, analizează bilanțul, fluxul de numerar, datoriile și costurile de finanțare.

Fiecare analizează aceeași companie.

Dar fiecare analizează o altă dimensiune a succesului acesteia.

Problema apare atunci când opiniile se transformă în decizii privind capitalul

Atâta timp cât se discută despre idei, nu este nicio problemă.

Însă

,

la un moment dat, ideile se transformă în cereri de investiții.

Cererile de investiții se transformă în bugete.

Iar bugetele se transformă în angajamente reale de capital.

Atunci întrebarea nu mai este:

„Care idee ne place mai mult?”

Ci:

„Care combinație dintre opțiunile noastre de investiții ar trebui să beneficieze efectiv de capitalul companiei?”

Exact în acest moment, guvernanța devine decisivă.

La masa familiei nu există o funcție-țintă uniformă

Fabrica principală poate fi atractivă după un anumit criteriu.

Digitalizarea se bazează pe un alt criteriu.

Internaționalizarea se bazează pe un al treilea criteriu.

Reducerea datoriilor urmează, la rândul său, o altă logică financiară.

Poate că tocmai de aceea familia nu discută deloc despre patru alternative.

Poate că discută despre patru definiții diferite ale succesului.

Tatăl apreciază continuitatea și puterea operațională.

Fiica apreciază productivitatea și viabilitatea.

Fiul evaluează creșterea.

Directorul financiar evaluează stabilitatea financiară.

Dacă aceste criterii nu sunt precizate în mod explicit, discuția devine rapid personală.

Atunci pare că oamenii se ceartă între ei.

De fapt

,

este posibil ca, în primul rând, criteriile lor de decizie să fie în concurență.

Explicitați criteriile

Tocmai aici poate fi de ajutor o logică structurată de alocare a capitalului.

Nu prin a decide cine are dreptate.

Ci prin a face vizibile, mai întâi, criteriile pe baza cărora trebuie luată decizia.

De exemplu:

Contribuția financiară preconizată.

Fluxul

de

numerar.

Creșterea.

Riscul.

Productivitatea.

Digitalizarea.

Internaționalizarea.

Relevanța strategică.

Impactul asupra lichidității.

Necesarul de resurse.

Sau competitivitatea pe termen lung.

Preferințele implicite devin criterii explicite de decizie.

Ponderile fac vizibile prioritățile

Dar criteriile singure nu sunt suficiente.

Pentru că o întreprindere nu poate maximiza simultan fiecare dimensiune.

Creșterea poate necesita capital.

Acest lucru poate duce la scăderea lichidității.

Reducerea datoriilor poate spori stabilitatea financiară, dar, în același timp, poate limita oportunitățile de investiții.

Internaționalizarea poate crea noi oportunități și, în același timp, poate genera riscuri suplimentare.

Automatizarea poate bloca capitalul pe termen scurt și poate crește productivitatea pe termen lung.

De aceea, trebuie să răspundem la o altă întrebare:

Ce este important pentru noi și în ce măsură?

Tocmai aici devin relevante prioritățile strategice.

Dacă creșterea devine mai importantă, portofoliul se poate modifica.

Dacă se acordă o pondere mai mare stabilității financiare, poate apărea o altă combinație.

Dacă digitalizarea devine o prioritate strategică, alocarea capitalului se modifică din nou.

Prin urmare, ponderile nu sunt doar parametri matematici.

Ele pot fi expresia unei strategii corporative definite în mod conștient.

Și apoi există aspecte care nu sunt negociabile

Nu orice decizie a proprietarilor ar trebui doar ponderată.

Anumite condiții reprezintă limite.

Constrângeri.

De exemplu:

Datoria nu trebuie să depășească valoarea X.

Lichiditatea minimă trebuie să fie de Y.

Anumite investiții impuse de reglementări trebuie realizate.

O locație strategică trebuie menținută.

Anumite resurse sunt disponibile doar în cantități limitate.

Un proiect poate începe abia după ce altul a fost finalizat.

Astfel se face o distincție clară între:

Ce ne dorim?

și:

Ce condiții trebuie îndeplinite în mod obligatoriu?

Patru opinii se transformă în patru scenarii

Acum discuția inițială devine interesantă.

Nu este necesar să se decidă imediat care perspectivă va prevala.

Se poate calcula mai întâi ce înseamnă diferitele perspective.

SCENARIUL 1: CONTINUITATE

Activitatea existentă și fabrica principală primesc o prioritate strategică mai mare.

Care este alocarea de capital rezultată?

SCENARIUL 2: DIGITALIZARE

Automatizarea, digitalizarea și productivitatea capătă o pondere mai mare.

Cum se modifică portofoliul?

SCENARIUL 3: CREȘTERE INTERNAȚIONALĂ

Creșterea și expansiunea internațională devin priorități mai importante.

Ce proiecte intră astfel în portofoliu?

SCENARIUL 4: STABILITATE FINANCIARĂ

Datoriile, lichiditatea și reziliența financiară primesc o prioritate mai mare sau sunt supuse unor limite mai stricte.

Ce investiții rămân atunci?

Dintr-odată, tatăl, fiica, fiul și directorul financiar nu mai sunt în opoziție unul față de celălalt.

Pe masă se află patru scenarii strategice previzibile.

Și poate există un al cincilea scenariu

Cel mai interesant portofoliu nu trebuie să aparțină neapărat unei singure persoane.

Poate că cea mai bună soluție se află undeva între aceste poziții.

O parte din capital consolidează fabrica principală.

O parte finanțează digitalizarea.

Internaționalizarea se realizează în mod selectiv.

În

același

timp, se respectă limitele stabilite pentru îndatorare și lichiditate.

Aceasta nu este o formulă de compromis politic.

Poate fi rezultatul unei optimizări a portofoliului în cadrul unor obiective și constrângeri definite de comun acord.

Cina nu rezolvă problema alocării capitalului

Întreprinderile familiale au un avantaj deosebit.

Proprietatea și responsabilitatea sunt adesea mai strâns legate decât în structurile anonime ale marilor corporații.

Deciziile pot fi gândite pe termen mai lung.

Încrederea se poate fi consolidat de-a lungul a zeci de ani.

Dar tocmai această apropiere poate genera o provocare.

Familia, proprietatea și conducerea întreprinderii se suprapun.

O discuție despre un proiect poate fi, prin urmare, în același timp o discuție despre strategie, generații, responsabilitate și convingeri personale.

De aceea, alocarea capitalului necesită un proces decizional bine definit.

StratePlan nu transformă opiniile în adevăruri

Acest lucru este esențial.

Dacă fiica acordă prioritate digitalizării, un calcul matematic nu dovedește că are dreptate.

Dacă tatăl dorește să păstreze fabrica principală, matematica nu dovedește că decizia sa este greșită.

Dacă fiul dorește să se extindă la nivel internațional, un algoritm nu poate garanta că așteptările pieței se vor îndeplini.

Iar dacă directorul financiar dorește să reducă datoriile, matematica nu decide asupra disponibilității familiei de a-și asuma riscuri.

StratePlan nu rezolvă conflictele familiale.

Și nici nu ar trebui să încerce să facă acest lucru.

Misiunea este alta.

Să facă vizibilă partea conflictului care poate fi evaluată obiectiv.

De la opinii la presupuneri

Acest lucru schimbă discuția.

Din:

„Cred că internaționalizarea este mai importantă.”

devine:

„Ce se va întâmpla cu portofoliul nostru dacă acordăm o prioritate mai mare creșterii internaționale?”

Din:

„Trebuie să trecem în sfârșit la digitalizare

.”

se transformă în:

„Ce proiecte vor fi finanțate dacă productivitatea și digitalizarea vor primi o pondere strategică mai mare?”

Din:

„Avem prea multe datorii.”

se transformă în:

„Cum se modifică portofoliul nostru de investiții la un nivel maxim de îndatorare de X?”

Pozițiile se transformă în ipoteze.

Ipotezele se transformă în scenarii.

Scenariile se transformă în consecințe comparabile.

Guvernanța începe înainte de calcul

Prin urmare, cea mai importantă muncă are loc, probabil, înainte ca optimizarea să aibă loc.

Ce obiective urmărește întreprinderea?

Ce criterii se aplică?

Cine le definește semnificația?

Care sunt condițiile obligatorii?

Ce ipoteze se utilizează?

Ce date stau la baza acestora?

Și cine deține, în final, competența decizională?

Optimizarea matematică nu înlocuiește guvernanța.

Ea are nevoie de guvernanță.

StratePlan: Faceți vizibilă logica decizională

Exact aici poate fi utilizat StratePlan.

Proiectele de investiții sunt analizate în cadrul unui spațiu comun de decizie.

Se pot defini criterii.

Prioritățile strategice pot fi reprezentate prin logici de evaluare adecvate.

Bugetele, resursele, dependențele și alte condiții pot fi luate în considerare ca constrângeri.

Diferite ipoteze pot fi calculate sub formă de scenarii.

Iar compozițiile portofoliului rezultate pot fi comparate între ele.

Astfel, nu se calculează care membru al familiei are dreptate.

Se calculează ce alocare de capital rezultă din condițiile definite în fiecare caz.

Poate că cea mai interesantă întrebare este: de ce suntem diferiți?

Dacă doi membri ai familiei ajung la decizii de investiții diferite, diferența nu trebuie neapărat să fie de natură personală.

Poate că așteptările lor sunt diferite.

Poate că diferă gradul lor de toleranță la risc.

Poate că diferă orizonturile lor temporale.

Poate că diferă prioritățile lor strategice.

Poate că diferă ipotezele lor privind piețele și tehnologiile.

Când aceste diferențe devin explicite, discuția se schimbă.

Atunci nu mai este vorba despre cine își impune punctul de vedere.

Ci despre ce ipoteză dorește familia să o susțină împreună.

Algoritmul nu stă la masa familiei

Și asta e bine.

El nu cunoaște istoria familiei.

Nu cunoaște relațiile personale.

Nu cunoaște conflictele între generații.

Nu decide ce valori trebuie transmise mai departe.

Și nu stabilește cine are dreptate în final.

Asta rămâne treaba oamenilor.

Dar dacă din această discuție rezultă o decizie de investiție de milioane, poate fi util să se separe partea calculabilă din punct de vedere economic de discuția personală.

Decizia proprietarului

Poate că o discuție bună despre companie poate începe chiar la masa familiei.

Acolo se nasc ideile.

Viziuni.

Convingeri.

Și, uneori, chiar și marile decizii antreprenoriale ale unei generații.

Dar înainte ca acestea să se transforme în alocări de capital de 10, 50 sau 100 de milioane de euro, ar trebui pusă o altă întrebare:

După ce criterii luăm de fapt deciziile?

Pentru că o bună guvernanță nu înseamnă eliminarea emoțiilor dintr-o întreprindere de familie.

Înseamnă să creezi o structură acolo unde convingerile personale au consecințe economice.

Cina în familie nu este un comitet de investiții.

Când opiniile familiei devin decizii de capital,
guvernanța contează.

DECIZIILE
PROPRIETARULUI Deciziile pe care nu le poți delega.

FACEȚI VIZIBILĂ LOGICA DECIZIEI.

Inteligența decizională poate face transparente criteriile, prioritățile, constrângerile și scenariile în cadrul unui model decizional comun.

Matematica nu rezolvă un conflict familial. Dar poate evidenția ce parte a conflictului rezultă efectiv din ipoteze economice diferite.