Unitățile dvs. de afaceri concurează pentru capital. Cunoașteți regulile?

O companie este, de asemenea, o piață internă de capital. Întrebarea decisivă este: după ce reguli se alocă capitalul?

ÎNTREBĂRI
PENTRU CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE Întrebările la care portofoliul dvs. ar trebui să poată răspunde.

Unitatea de afaceri A dorește o nouă linie de producție.

Unitatea de afaceri B dorește să pătrundă pe o nouă piață.

Unitatea de afaceri C are nevoie de 40 de milioane de euro pentru automatizare.

Unitatea de afaceri D planifică un nou centru logistic.

Unitatea de afaceri E dorește să-și modernizeze infrastructura digitală.

Fiecare proiect are un studiu de fezabilitate.

Fiecare unitate de afaceri are argumente solide.

Fiecare unitate își cunoaște propriile priorități.

Dar toate accesează aceeași resursă:

capitalul companiei.

Astfel se creează o piață internă de capital.

Întrebarea decisivă este:

După ce reguli se distribuie acest capital?

Capitalul nu aparține unei unități operaționale.

Capitalul nu aparține producției.

Nu IT-ului.

Nu departamentului de vânzări.

Nu lanțului de aprovizionare.

Nu unei regiuni.

Și nici diviziei cu cea mai convingătoare prezentare.

Capitalul aparține companiei.

Rolul său este să fie alocat acolo unde poate genera cea mai mare valoare adăugată în cadrul obiectivelor definite ale companiei.

Tocmai de aceea

,

alocarea capitalului nu ar trebui privită exclusiv din perspectiva unităților de afaceri individuale.

Fiecare unitate de afaceri își optimizează mai întâi propria lume

Acest lucru este de înțeles.

Directorul unei unități de afaceri își cunoaște clienții.

Piețele sale.

Problemele sale de producție.

Șansele sale de creștere.

Riscurile sale.

Proiectele sale.

Dacă ar putea investi 100 de milioane de euro, probabil ar ști foarte exact unde ar trebui alocat acest capital în cadrul diviziei sale.

Dar este posibil ca directorul financiar să nu dispună de 100 de milioane de euro pentru această divizie.

El dispune de 500 de milioane de euro pentru întreaga companie.

Iar cele șase unități de afaceri solicită împreună 850 de milioane de euro.

Acum, optimizarea la nivel local nu mai este suficientă.

Cerere de 850 de milioane de euro. Capital de 500 de milioane de euro.

Să luăm un exemplu simplificat.

Unitatea de afaceri A: 180 milioane EUR necesar

CAPEX

Unitatea de afaceri B: 150 milioane EUR necesar CAPEX

Unitatea de

afaceri C: 140 milioane EUR necesar CAPEX

Unitatea de

afaceri D: 130 milioane EUR necesar CAPEX

Unitatea de afaceri E: 120 milioane EUR necesar

CAPEX

Unitatea de afaceri F: 130 milioane EUR necesar

CAPEX

Total:

850 milioane EUR.

CAPEX disponibil:

500 milioane EUR.

350 milioane de euro nu pot fi finanțate.

Acum începe alocarea propriu-zisă a capitalului.

Soluția cea mai simplă este rareori cea mai inteligentă

S-ar putea reduce cu același procent fiecare unitate de afaceri.

Este nevoie de 850 de milioane de euro.

Sunt disponibile 500 de milioane de euro.

Așadar, fiecare divizie primește doar o parte corespunzătoare din cererea sa inițială.

Acest lucru pare echitabil.

Însă echitatea între diviziile operaționale nu înseamnă automat o alocare optimă a capitalului.

Distribuirea proporțională a capitalului nu răspunde la întrebarea care combinație de proiecte generează cea mai mare valoare a companiei.

Unitățile operaționale nu sunt fonduri CAPEX

Bugetele formate de-a lungul timpului pot duce la alocarea inițială a capitalului către divizii și abia apoi la distribuirea acestuia în cadrul acestor divizii.

Unitatea de afaceri A primește, de exemplu, 100 de milioane de euro.

Unitatea de afaceri B, 80 de milioane.

Unitatea de afaceri C, 70 de milioane.

Și așa mai departe.

Astfel, o parte din decizia privind capitalul este deja luată înainte ca proiectele individuale să poată concura între ele dincolo de granițele departamentale.

Compania optimizează apoi

,

eventual, șase portofolii parțiale în loc de un portofoliu global.

Ce s-ar întâmpla dacă toate proiectele ar trebui să concureze pentru același capital?

Acum perspectiva se schimbă.

Nu mai este vorba de:

„Cât buget primește unitatea de afaceri A?”

Ci de:

„Care proiecte din toate unitățile de afaceri generează împreună cea mai bună alocare a capitalului pentru companie?”

Aceasta este logica unei piețe interne de capital.

Capitalul nu se direcționează automat în funcție de apartenența organizațională.

Oportunitățile de investiții sunt în concurență.

Acest lucru nu înseamnă că doar ROI-ul este decisiv

O piață internă de capital nu trebuie confundată cu un simplu clasament al randamentelor.

Proiectul cu cel mai mare ROI nu trebuie finanțat în mod automat.

Companiile au și alte condiții.

Resurse.

Dependențe.

Investiții obligatorii.

Priorități strategice.

Riscuri.

Limite de capacitate.

Orizonturi de

timp.

Alte constrângeri operaționale și financiare.

Prin urmare, întrebarea nu este: Care domeniu de activitate are cel mai mare ROI?

Întrebarea este: Care combinație a tuturor investițiilor disponibile îndeplinește cel mai bine obiectivele companiei în cadrul condițiilor definite?

Dar toți cunosc aceleași reguli?

Tocmai aici începe guvernanța.

Unitatea de afaceri A crede poate că creșterea are prioritate maximă.

Unitatea de afaceri B optimizează fluxul de numerar.

Unitatea de afaceri C invocă relevanța strategică.

Unitatea de afaceri D se concentrează pe productivitate.

Unitatea de afaceri E pornește de la premisa că bugetul său istoric va fi disponibil și în anul următor.

În acest caz, proiectele concurează pentru capital.

Dar este posibil ca această competiție să nu se desfășoare după aceleași reguli.

O piață internă de capital are nevoie de o arhitectură decizională

Înainte ca proiectele să poată fi comparate între ele, logica decizională trebuie să fie clară.

Ce dorește să realizeze compania?

Care sunt indicatorii economici de referință?

Care sunt criteriile strategice aplicabile?

Care sunt restricțiile aplicabile?

Care sunt proiectele obligatorii?

Care sunt resursele limitate?

Ce dependențe trebuie luate în considerare?

Ce date trebuie furnizate de toate unitățile de afaceri?

Cum sunt evaluate proiectele?

Cine validează ipotezele?

Doar regulile comune creează o piață comună a capitalului.

Regula nr. 1: Aceeași logică a datelor

Dacă unitatea de afaceri A își calculează analiza de rentabilitate pe o perioadă de cinci ani, iar unitatea de afaceri B pe o perioadă de zece ani, nu se poate realiza o comparabilitate clară.

La fel se întâmplă și atunci când un departament include în totalitate costurile resurselor interne în preț, iar altul nu.

Dacă riscurile sunt tratate în mod diferit, comparația este distorsionată.

Același lucru este valabil și atunci când criteriile strategice sunt interpretate diferit.

Alocarea capitalului necesită o logică comună privind datele și evaluarea.

Regula nr. 2: Aceleași criterii strategice

Termenul „strategic” nu trebuie să însemne ceva diferit în fiecare divizie.

Conducerea ar trebui să definească care sunt criteriile strategice relevante pentru întreaga companie.

De exemplu:

Creșterea.

Productivitate.

Digitalizare.

Reziliență.

Inovație.

Sustenabilitate.

Acces

la

piață.

Unitățile de afaceri pot apoi să prezinte modul în care proiectele lor contribuie la aceste obiective comune.

O strategie de afaceri are nevoie de un limbaj comun la nivel de întreprindere.

Regula nr. 3: Aceleași constrângeri

Și constrângerile trebuie analizate la nivel de întreprindere.

O unitate de afaceri poate dispune de un buget suficient pentru un proiect.

Dar poate că îi lipsesc capacitățile de inginerie.

Sau resursele IT.

Sau capacitatea de producție.

Sau capacitatea de management.

Poate că proiectele din diferite unități de afaceri concurează pentru aceiași specialiști.

Un buget local nu poate rezolva o restricție globală de resurse.

Regula nr. 4: Nu există un drept automat la capitalul din anul precedent

Una dintre cele mai interesante întrebări ale unei piețe interne de capital este:

De

ce ar trebui ca o unitate de afaceri să primească automat același capital și în anul următor?

Poate că aceasta dispune de oportunități de investiții excelente.

În acest caz, un capital mai mare poate fi justificat.

Poate că cele mai bune proiecte au fost deja implementate.

În acest caz, un capital mai mic poate fi justificat.

Poate că un alt domeniu oferă acum oportunități de investiții mult mai atractive.

Alocarea istorică a capitalului nu constituie un argument automat pentru alocarea viitoare a acestuia.

Capitalul trebuie câștigat din nou.

Acest lucru nu înseamnă că toate investițiile trebuie să pornească de la zero în fiecare an.

Există angajamente pe mai mulți ani, proiecte în derulare și realități operaționale.

Însă capitalul nou disponibil nu ar trebui alocat doar pe baza structurilor bugetare istorice.

Capitalul ar trebui alocat acolo unde proiectele aduc cea mai mare contribuție în contextul obiectivelor și constrângerilor actuale ale companiei.

Acest lucru schimbă rolul unităților de afaceri

Unitatea de afaceri nu mai solicită pur și simplu:

„Avem nevoie de 120 de milioane de euro.”

Ci prezintă oportunități de investiții în cadrul procesului decizional la nivel de companie.

Proiectul A.

Proiectul B.

Proiectul C.

Cu necesarul de capital.

Contribuția estimată la valoare.

Criterii strategice.

Resurse.

Dependențe.

Riscuri.

Și alte condiții relevante.

Divizia nu își mai apără fondul bugetar.

Ea concurează cu alte oportunități de investiții pentru capitalul companiei.

Acest lucru schimbă și rolul directorului financiar (CFO)

Directorul financiar nu mai trebuie doar să repartizeze bugetele între departamente.

El poate analiza piața de capital la nivelul întregii companii.

Unde apar cele mai atractive oportunități de investiții?

Unde are capitalul suplimentar cea mai mare utilitate marginală așteptată?

Unde sunt deja utilizate la capacitate maximă resursele relevante?

Ce domenii ar putea absorbi în mod rațional capitalul suplimentar?

Unde un capital mai redus are doar un impact minor?

Unde, dimpotrivă, o reducere ar distruge lanțuri de proiecte importante din punct de vedere strategic?

Alocarea capitalului devine astfel o decizie de portofoliu la nivel de întreprindere.

Granița dintre unitățile de afaceri poate fi irelevantă din punct de vedere economic

Să ne imaginăm două proiecte.

Proiectul A aparține Unității de Afaceri 1.

Proiectul B aparține Unității de Afaceri 2.

Ambele necesită câte 20 de milioane de euro.

Proiectul B generează, în cadrul modelului definit, o contribuție mai mare la obiectivul companiei.

Cu toate acestea, dacă Unitatea de afaceri 1 mai dispune de buget, iar Unitatea de afaceri 2 și-a epuizat bugetul, proiectul A ar putea fi finanțat, iar proiectul B amânat.

Din punct de vedere organizațional, acest lucru este de înțeles.

Din perspectiva alocării capitalului la nivel de companie, însă

,

acest lucru poate fi discutabil.

Organigrama nu ar trebui să determine automat unde următorul euro CAPEX generează cea mai mare valoare.

Piața internă de capital face vizibil costul de oportunitate

Dacă Unitatea de Afaceri A primește 30 de milioane de euro suplimentare, întrebarea nu este doar:

„Ce face A cu cele 30 de milioane?”

A doua întrebare este:

„Ce nu mai poate face compania cu acești 30 de milioane?”

Poate

că unitatea de afaceri B pierde un proiect de digitalizare.

Poate

că în unitatea de afaceri C se amână un proiect de automatizare.

Poate

că un proiect de creștere din regiunea D nu poate fi pus în aplicare.

Fiecare alocare de capital are o alternativă eliminată.

Aceasta este adevărata competiție pentru capital

Prin urmare, unitățile de afaceri nu concurează doar între ele.

Proiectele concurează cu alternative.

50 de milioane de euro pentru o nouă linie de producție concurează cu:

30 de milioane de euro pentru automatizare plus 20 de milioane de euro pentru digitalizare.

Sau cu:

25 de milioane de euro pentru intrarea pe piață, plus 15 milioane de euro pentru dezvoltarea produselor, plus 10 milioane de euro pentru reziliență.

Prin urmare, unitatea relevantă a deciziei nu este neapărat un singur proiect.

Este vorba de combinația de proiecte.

Unitatea de afaceri A poate pierde – iar compania poate câștiga

Din punct de vedere organizațional, aceasta este probabil cea mai dificilă constatare.

O unitate de afaceri poate primi mai puțin capital decât a solicitat.

Proiectele sale pot fi profitabile luate separat.

Argumentația sa poate fi perfect plauzibilă.

Și totuși, decizia poate fi mai bună pentru întreaga companie.

O renunțare la nivel local poate face parte dintr-un portofoliu global mai bun

Tocmai de aceea, alocarea capitalului necesită un nivel superior celui al unităților de afaceri individuale.

Iar unitatea de afaceri B poate primi brusc mai mult capital

Același lucru este valabil și în sens invers.

Dacă o unitate de afaceri dispune de oportunități de investiții extrem de atractive, analiza matematică a portofoliului poate arăta că capitalul suplimentar investit acolo generează o utilitate marginală ridicată.

Atunci se pune o nouă întrebare:

De ce ar trebui ca acest domeniu să rămână limitat la bugetul său istoric?

Poate ar trebui realocate fonduri din alte departamente.

Poate ar trebui majorat bugetul total.

Poate însă că restricțiile de resurse împiedică o expansiune suplimentară.

Piața internă de capital face vizibile aceste limite.

Acum vine întrebarea din sala de consiliu

500 de milioane de euro CAPEX.

Șase unități de afaceri.

200 de proiecte.

CEO-ul întreabă:

„Ce se întâmplă dacă eliminăm limitele bugetare ale unităților de afaceri și calculăm toate proiectele ca un portofoliu al companiei?”

Aceasta este o întrebare puternică.

Pentru că acum devine vizibil cât de puternic influențează structura bugetară organizațională alocarea capitalului.

Poate

că portofoliul rămâne aproape identic.

Poate că se vor muta 20 de milioane de euro.

Poate 100 de milioane.

Poate că combinația de proiecte se va schimba fundamental.

Diferența arată ce influență au limitele interne de capital asupra deciziei privind portofoliul.

Apoi vine a doua întrebare

Directorul financiar spune:

„Nu putem elimina complet bugetele diviziilor. Dar lăsați 20 % din CAPEX să concureze liber între toate unitățile de afaceri.”

Nouă structură de constrângeri.

Nou calcul.

CEO-ul întreabă:

„Și la 30 %?”

Nou calcul.

„Și dacă luăm în considerare doar investițiile strategice de creștere la nivel transdivizional?”

Nou calcul.

Acum, o chestiune abstractă de guvernanță se transformă într-o decizie calculabilă de alocare a capitalului.

Piața internă de capital nu înseamnă centralizare nelimitată

Ar fi prea simplu să spunem:

Să eliminăm toate bugetele. Să decidem totul la nivel central.

Unitățile de afaceri au nevoie de capacitate operațională de acțiune.

Ele dețin informații locale.

Cunosc piețele și clienții.

Anumite investiții trebuie decise rapid.

Și nu orice investiție mică trebuie să ajungă la consiliul de administrație.

Prin urmare, adevărata întrebare este:

Ce parte din alocarea capitalului ar trebui să se realizeze la nivel descentralizat – și ce parte ar trebui optimizată la nivel de întreprindere?

Guvernanța poate face legătura între cele două niveluri

O companie ar putea, de exemplu, să definească:

Anumite investiții operaționale rămân în cadrul bugetelor locale.

Investițiile strategice mai mari sunt supuse unei competiții la nivel de întreprindere.

Investițiile obligatorii sunt luate în considerare separat.

O parte definită din CAPEX este tratată în mod deliberat ca un fond de capital flexibil.

Structura concretă depinde de companie.

Este esențial ca regulile să fie explicite.

Cunosc regulile?

Aceasta este poate cea mai importantă întrebare.

Știu unitățile de afaceri:

după ce criterii sunt evaluate proiectele lor?

Care sunt obiectivele strategice aplicabile?

Care sunt indicatorii financiari relevanți?

Ce constrângeri sunt luate în considerare?

Ce date sunt așteptate?

Cum sunt comparate între ele proiectele din diferite domenii?

Care sunt proiectele obligatorii?

Cine ia decizia finală?

O piață internă de capital funcționează mai bine dacă regulile sale sunt cunoscute înainte de luarea deciziei.

Transparența schimbă concurența

Fără reguli comune

,

diviziile pot concura pe baza influenței, istoricului, argumentației și negocierii.

Cu o arhitectură decizională comună, discuția se schimbă.

Se pune mai mult accentul pe:

contribuția

la

valoare.

Contribuția strategică.

Nevoia de

capital.

Resurse.

Dependențe.

Constrângeri.

Costul

de oportunitate.

Și compatibilitatea cu portofoliul.

Concurența pentru capital nu va fi eliminată.

Aceasta va avea o logică decizională mai explicită.

Simularea CAPEX Live Boardroom

Acum, consiliul de administrație poate compara direct între ele diferite reguli ale pieței interne de capital.

Scenariul 1: Bugete istorice ale unităților de afaceri.

Calculați portofoliul.

Scenariul 2: 20 % fond de capital flexibil la nivel de întreprindere.

Recalculați portofoliul.

Scenariul 3: Fără bugete de divizie pentru investiții strategice.

Recalculați portofoliul.

Scenariul 4: Creșterea primește o prioritate mai mare.

Recalculați portofoliul.

Apoi se compară rezultatele.

Ce proiecte se modifică?

Cât capital se transferă între unitățile de afaceri?

Cum se modifică valoarea preconizată a portofoliului?

Ce obiective strategice sunt susținute mai puternic?

Ce resurse devin un gât de sticlă?

Întrebare. Calculați. Comparați. Decideți.

StratePlan: Transformarea bugetelor unităților de afaceri într-un portofoliu al companiei

StratePlan poate analiza proiecte din diferite domenii de activitate în cadrul unui spațiu matematic comun de luare a deciziilor.

Nevoile de capital, contribuțiile economice preconizate, criteriile strategice, resursele, dependențele și alte constrângeri cuantificabile pot fi luate în considerare în mod integrat.

În acest context, pot fi modelate și comparate între ele diferite scenarii de guvernanță și bugetare.

De exemplu:

bugete fixe ale unităților de afaceri.

bugete parțial flexibile.

fonduri de capital

la nivel de întreprindere.

cerințe minime

strategice.

diverse restricții privind resursele.

Obiectivul nu este acela de a le retrage puterea unităților de afaceri.

Scopul este de a evidenția ce combinație de proiecte generează cel mai mare succes al portofoliului în conformitate cu regulile definite de conducere.

Unitățile dvs. de afaceri concurează pentru capital. Cunosc ele regulile?

Poate că unitățile dvs. de afaceri concurează deja în fiecare zi pentru capital.

Doar că această competiție nu este numită astfel.

Ea are loc în cadrul rundelor de bugetare.

În studii de fezabilitate.

În comitetele de investiții.

În ședințele de stabilire a priorităților.

În ședințele consiliului de administrație.

Și în negocierile dintre diviziile companiei.

Prin urmare, întrebarea decisivă nu este dacă există o piață internă de capital.

Întrebarea decisivă este după ce reguli funcționează aceasta.

Bugetele sunt alocate pe baza datelor istorice?

Sunt reduse proporțional?

Sunt alocate în funcție de clasamentul individual al proiectelor?

Sau oportunitățile de investiții sunt analizate la nivel transversal, ca parte a unui portofoliu comun al companiei?

Organigrama definește responsabilitățile.

Aceasta nu ar trebui să definească automat alocarea optimă a capitalului.

Conducerea definește regulile.

Unitățile de afaceri furnizează oportunitățile de investiții.

Matematica calculează alternativele de portofoliu.

Consiliul de administrație decide unde va fi investit capitalul companiei.

O SINGURĂ COMPANIE. UN SINGUR FOND DE CAPITAL. O SINGURĂ LOGICĂ DECIZIONALĂ.

NU NE CREDEȚI PE CUVÂNT. CALCULAȚI VOI ÎNȘIVĂ.