Proiectul este profitabil. Portofoliul nu este.
Proiectele bune pot duce la un portofoliu slab.
ÎNTREBĂRI
PENTRU CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE
Întrebările la care portofoliul tău ar trebui să poată răspunde.
Proiectul A este profitabil.
La fel și
proiectul B.
Proiectul C are un business case convingător.
Proiectul D atinge randamentul cerut.
Proiectul E este relevant din punct de vedere strategic.
Fiecare proiect în parte a trecut testul.
Consiliul de administrație le aprobă.
O decizie logică?
Nu neapărat.
Pentru că cinci decizii bune de investiții nu duc automat la o alocare bună a capitalului.
Iar 100 de proiecte profitabile nu duc automat la un portofoliu profitabil.
Proiectele bune pot crea un portofoliu slab.
Analiza de afaceri nu răspunde la întrebarea greșită – ci doar la o parte din cea corectă
O analiză de afaceri clasică privește un proiect în mare măsură izolat.
Care este valoarea investiției?
Ce fluxuri de numerar sunt așteptate?
Care sunt valorile NPV sau ROI?
Când se amortizează investiția?
Ce riscuri există?
Aceste întrebări sunt necesare.
Dar pentru alocarea capitalului, răspunsul la acestea nu este suficient.
Deoarece consiliul de administrație nu decide doar dacă un proiect este viabil din punct de vedere economic.
El decide care proiecte vor fi finanțate efectiv cu un capital limitat.
Aceasta este o altă decizie.
Decizia privind proiectul și decizia privind portofoliul nu sunt același lucru
Să ne imaginăm cinci proiecte.
Proiectul A: Investiție de 20 milioane EUR, ROI preconizat atractiv.
Proiectul B: Investiție de 30 milioane EUR, VAN pozitiv.
Proiectul C: Investiție de 15 milioane EUR, relevanță strategică ridicată.
Proiectul D: Investiție de 40 milioane EUR, impact puternic asupra productivității.
Proiectul E: Investiție de 25 milioane EUR, potențial de creștere interesant.
Toate cele cinci proiecte pot fi utile luate separat.
Împreună, însă, acestea necesită 130 de milioane de euro.
Bugetul CAPEX disponibil este de:
100 de milioane de euro.
Acum, întrebarea se schimbă.
Nu mai este:
„Este proiectul A rentabil?”
Ci:
„Ce combinație dintre A, B, C, D și E generează cea mai mare valoare definită a portofoliului sub 100 de milioane de euro?”
Un proiect bun poate bloca capitalul în locul nepotrivit
Un proiect poate avea o valoare actualizată netă (NPV) pozitivă și totuși să nu facă parte din portofoliul optim.
La prima vedere, acest lucru pare contradictoriu.
Dar nu este așa.
Deoarece alternativa relevantă la un proiect profitabil nu este neapărat:
realizarea proiectului sau neinvestirea banilor.
Alternativa poate fi:
realizarea proiectului A sau utilizarea aceluiași capital pentru a face posibilă combinația dintre proiectele B și C.
Astfel apare costul de oportunitate.
Proiectul poate crea valoare.
Și totuși, o altă utilizare a aceluiași capital poate crea mai multă valoare.
Rentabilitatea nu este același lucru cu optimizarea.
Nu neapărat cel mai mare ROI trebuie să câștige
Nici simpla sortare după ROI nu rezolvă automat problema.
Să presupunem că proiectul A are cel mai mare ROI preconizat din întregul portofoliu.
Totuși, acesta necesită în același timp resurse financiare considerabile și o resursă tehnică limitată.
Din această cauză, mai multe alte proiecte nu pot fi implementate.
Aceste proiecte pot avea, individual, un ROI mai mic.
Împreună, însă, ele pot genera o valoare adăugată absolută mai mare sau pot îndeplini mai bine cerințele strategice.
Atunci poate fi rațional din punct de vedere matematic să nu se aleagă proiectul cu cel mai mare ROI individual.
Cel mai bun proiect nu trebuie neapărat să facă parte din cel mai bun portofoliu.
Clasificarea nu înseamnă optimizare
Multe procese de investiții funcționează pe baza unor liste de priorități.
Proiectele sunt evaluate.
Apoi se stabilește un clasament:
1. Proiectul A
2. Proiectul B
3. Proiectul C
4. Proiectul D
5. Proiectul E
Ulterior, lista este finanțată de sus în jos, până la epuizarea bugetului.
Acest lucru este ușor de înțeles.
Însă un clasament tratează proiectele în primul rând ca pe o ordine.
Un portofoliu, pe de altă parte, constă în combinații.
Și tocmai aceste combinații pot face diferența.
100 de proiecte nu reprezintă o listă. Ele constituie un spațiu decizional combinatoric.
În cazul a 100 de proiecte
,
există teoretic:
2100
de submulțimi
posibile.
Acest
lucru corespunde aproximativ:
la1,27 × 10³⁰ de combinații posibile de proiecte.
Nu toate aceste combinații sunt permise sau relevante din punct de vedere practic.
Limitele bugetare, resursele, dependențele și alte condiții reduc spațiul decizional efectiv admisibil.
Dar tocmai acest lucru evidențiază problema fundamentală:
Alocarea capitalului nu este o problemă de sortare.
Este o problemă de optimizare combinatorie.
Și apoi intervin dependențele
Realitatea este și mai complexă.
Proiectul B funcționează numai dacă proiectul A este implementat.
Proiectul C și proiectul D necesită aceleași resurse de inginerie.
Proiectul E este obligatoriu din punct de vedere normativ.
Proiectul F nu poate începe decât în al doilea an.
Proiectul G necesită o anumită capacitate de producție.
Proiectul H și proiectul I se exclud reciproc.
Proiectul J are sens doar dacă se implementează simultan și proiectul K.
Acum nu mai este deloc suficient să punem alături cazuri de afaceri individuale.
Portofoliul are o logică proprie.
Un portofoliu se poate înrăutăți, chiar dacă se adaugă un alt proiect bun
Aceasta este una dintre cele mai interesante consecințe.
Un domeniu de activitate prezintă un proiect suplimentar.
Caz de afaceri pozitiv.
ROI atractiv.
Plausibil din punct de vedere strategic.
Reacția intuitivă este:
„De ce nu am face-o?”
Întrebarea legată de portofoliu este, în schimb:
„Ce trebuie să renunțăm pentru asta?”
Pentru că, dacă capitalul, resursele sau capacitățile sunt limitate, includerea unui proiect poate înlocui alte investiții.
Prin urmare, noul proiect nu trebuie să fie bun doar în sine.
Trebuie să se impună în fața celei mai bune utilizări alternative a resurselor necesare.
Acest lucru schimbă discuția din sala
de consiliu
Directorul unei unități de afaceri prezintă un proiect cu un ROI preconizat de 18 %.
Întrebarea clasică este:
„Sunt suficienți cei 18 %?”
Întrebarea legată de portofoliu este:
„Ce combinație împiedicăm dacă finanțăm acest proiect?”
Directorul financiar ar putea întreba:
„Ce se întâmplă cu portofoliul total fără acest proiect?”
Directorul general:
„Ce alternativă generează mai multă valoare cu aceiași 40 de milioane de euro?”
Directorul operațional:
„Ce proiecte concurează pentru aceleași resurse?”
Strategia:
„Ce combinație susține cel mai puternic obiectivele noastre strategice?”
Astfel, perspectiva se schimbă.
De la proiect la portofoliu.
Indicatorul relevant se află la un nivel superior
ROI, NPV, perioada de recuperare a investiției și alți indicatori de proiect rămân importanți.
Dar la nivelul consiliului de administrație se adaugă o altă perspectivă:
Performanța portofoliului.
Câtă valoare preconizată generează ansamblul proiectelor selectate?
Cât de eficient este utilizat capitalul disponibil?
Ce obiective strategice sunt atinse?
Ce resurse sunt angajate?
Ce dependențe sunt luate în considerare?
Ce proiecte nu sunt finanțate în mod deliberat?
Și ce costuri de oportunitate rezultă din aceasta?
O întreprindere nu investește în studii de fezabilitate.
Ea investește într-un portofoliu de decizii.
Ce se întâmplă dacă bugetul este modificat?
Acum
,
perspectiva portofoliului devine deosebit de relevantă.
Să presupunem că bugetul CAPEX este inițial de 500 de milioane de euro.
Se selectează o anumită combinație de proiecte.
Apoi, consiliul de administrație reduce bugetul la 425 de milioane de euro.
O simplă listă de priorități ar elimina probabil proiectele aflate la capătul inferior al listei.
În schimb, optimizarea portofoliului pune din nou în discuție întreaga problemă:
Care este acum combinația optimă sub 425 de milioane de euro?
În acest proces, nu doar proiectele pot fi eliminate.
Alte proiecte pot fi incluse simultan în portofoliu.
Combinația optimă se poate modifica din punct de vedere structural.
Noile condiții pot impune un nou portofoliu.
Ce se întâmplă dacă directorul general modifică o prioritate strategică?
Același lucru este valabil și pentru strategie.
Directorul general acordă o importanță mai mare creșterii.
Sau directorul financiar înăsprește o limită de lichiditate.
Sau directorul operațional identifică o resursă operațională ca fiind un gâtuire.
Sau un proiect devine obligatoriu din punct de vedere reglementar.
Proiectele în sine nu s-au schimbat.
Dar spațiul decizional s-a schimbat.
Prin urmare, chiar și cea mai bună combinație de proiecte se poate modifica.
Portofoliul ar trebui să poată răspunde la noile condiții.
De la „Este acest proiect bun?” la „Este aceasta cea mai bună utilizare a capitalului nostru?”
Aceasta este, probabil, cea mai importantă schimbare de mentalitate.
Prima întrebare rămâne necesară:
„Este acest proiect viabil din punct de vedere economic și strategic?”
Dar după aceasta trebuie să urmeze o a doua întrebare:
„Face acest proiect parte din cea mai bună alternativă disponibilă pentru portofoliu?”
Abia atunci evaluarea proiectului se transformă într-o adevărată alocare a capitalului.
Simularea
CAPEX Live Boardroom
Să ne imaginăm că portofoliul este prezentat în timpul ședinței consiliului de administrație.
CEO-ul întreabă:
„Ce se întâmplă dacă eliminăm proiectul A?”
Portofoliul este recalculat.
Directorul financiar întreabă:
„Ce proiecte ar înlocui cele 40 de milioane de euro eliberate?”
Nouă calculare.
Directorul operațional spune:
„Proiectele C și D nu pot fi implementate simultan.”
Nouă restricție.
Nou calcul.
Strategia modifică o prioritate.
Nou calcul.
Întrebare. Calcul. Comparare. Decizie.
Diferența este decisivă:
Algoritmul nu decide ce proiect trebuie să implementeze o companie.
Conducerea definește obiectivele, ipotezele și restricțiile.
Matematica calculează consecințele în cadrul acestui spațiu decizional.
Consiliul de administrație ia decizia.
StratePlan: Nu căutați cel mai bun proiect. Calculați cel mai bun portofoliu.
StratePlan nu analizează proiectele exclusiv în mod izolat, ci ca parte a unui spațiu comun de decizie.
Investițiile concurează pentru capital limitat și – în măsura în care sunt modelate corespunzător – pentru resurse, capacități și alte restricții.
Dependențele și criteriile strategice sau economice definite pot face parte din model.
Astfel, întrebarea centrală se schimbă.
Nu:
„Care dintre proiectele noastre sunt bune?”
Ci:
„Care combinație dintre proiectele noastre generează cel mai bun rezultat în condițiile definite?”
Proiectul este profitabil. Portofoliul nu este.
Proiectele bune pot crea un portofoliu slab.
Un studiu de fezabilitate pozitiv este important.
Un ROI ridicat este interesant.
O valoare actualizată netă (NPV) pozitivă este relevantă.
Dar capitalul este limitat.
Resursele sunt limitate.
Timpul este limitat.
Și fiecare investiție concurează cu alternative.
De aceea, întrebarea decisivă în sala de consiliu nu ar trebui să fie doar:
„Este acest proiect profitabil?”
Ci:
„Face acest proiect parte din cel mai bun portofoliu pe care îl putem realiza cu capitalul nostru?”
Conducerea definește spațiul decizional.
Matematica calculează combinațiile.
Consiliul de administrație decide.
NU NE CREDEȚI PE CUVÂNT. CALCULAȚI VOI ÎNȘIVĂ.
