Consultanță Big4: valoare la cost minim?
Ce poate calcula software-ul astăzi – și de ce managementul rămâne totuși management
Optimizarea matematică poate automatiza anumite părți ale analizelor complexe de CAPEX, poate scurta ciclurile de recalculare și poate face ca inteligența decizională profesională să fie accesibilă unui cerc mai larg de angajați din cadrul companiei. Nu ca un substitut pentru strategie, consultanță sau management – ci ca infrastructură matematică pentru luarea deciziilor.
Ce se întâmplă când strategia se schimbă în câteva ore?
O avertizare privind rezultatele. O scădere bruscă a cererii. Noi cerințe de reglementare. Costuri de finanțare mai mari. O achiziție. O schimbare geopolitică. Sau pur și simplu o nouă directivă a consiliului de administrație:
Cheltuielile de capital (CAPEX) trebuie reduse.
Să luăm ca exemplu o companie cu un buget de investiții de 500 de milioane de euro.
Conducerea decide o reducere cu 15%.
Noul buget CAPEX: 425 de milioane de euro.
La prima vedere, sarcina pare simplă:
De unde tăiem 75 milioane EUR?
Dar aceasta nu este întrebarea decisivă a conducerii.
Întrebarea cu adevărat interesantă este:
Ce combinație dintre investițiile rămase generează cea mai mare contribuție la valoare, în noile condiții de buget, resurse, risc, dependențe și strategie?
Astfel, sarcina se schimbă fundamental.
O reducere bugetară se transformă într-o problemă matematică de alocare.
De la schimbarea strategiei la bucla de recalculare
Consultanța strategică în afaceri este mult mai mult decât matematică.
Aceasta cuprinde înțelegerea pieței, strategia, organizarea, transformarea, aspectele de reglementare, cunoștințele de specialitate, comunicarea și capacitatea de judecată umană.
Software-ul nu poate înlocui aceste elemente.
Cu toate acestea, în cadrul proceselor decizionale complexe există un domeniu care poate fi foarte bine matematicizat:
și anume
calculul cantitativ al alternativelor.
Un posibil proces decizional poate arăta, de exemplu, astfel::
CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE → FINANȚE → CONTROL DE GESTIONARE → RISC → OPERAȚIUNI → STRATEGIE → CONSOLIDARE → CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE
Apoi, conducerea pune o nouă întrebare.
Ce se întâmplă dacă CAPEX-ul este de 400 în loc de 425 de milioane de euro?
Ce se schimbă dacă se acordă prioritate unui anumit domeniu de activitate?
Ce se întâmplă dacă un proiect trebuie implementat neapărat?
Ce efecte are o restricție suplimentară de resurse?
Fiecare modificare a ipotezelor poate genera un nou ciclu de calcul și coordonare.
Nu pentru că departamentul financiar, cel de control sau consultanții externi lucrează ineficient.
Ci pentru că deciziile complexe sunt adesea organizate secvențial.
Cât costă, de fapt, o decizie?
Companiile măsoară costurile capitalului lor.
Ele măsoară ROI, NPV, IRR, fluxul de numerar, volumul investițiilor și abaterile bugetare.
Dar cât de des se măsoară cât costă procesul prin care se ia o decizie cu privire la acest capital?
În acest scop, se poate formula un cadru conceptual de management și control:
Costul deciziei = Costul forței de muncă interne + Capacitatea de management + Costul consultanței externe + Costul refacerii + Costul întârzierii + Costul de oportunitate +, eventual, costul continuării alocării greșite a CAPEX-ului.
Costul deciziei nu este, în acest context, un indicator contabil standardizat, ci un cadru conceptual de referință pentru analiza economică a proceselor decizionale.
Costul forței de muncă interne
Departamentele de Finanțe, Controlling, Risc, Operațiuni, Strategie, Inginerie, Achiziții și IT pot fi implicate în deciziile de investiții de amploare.
Un exemplu de calcul pur ilustrativ:
20 de angajați × 150 EUR cost total pe oră × 30 de ore × 5 iterații = 450.000 EUR.
Acest exemplu nu reprezintă în mod expres un punct de referință pentru costurile reale de luare a deciziilor. Acesta arată doar cum ciclurile repetate de analiză și recalculare pot genera un bloc relevant de costuri interne.
Capacitatea de management
Capacitatea de management angajată poate fi și mai semnificativă.
Directorul financiar, membrii consiliului de administrație, directorii de divizie și comitetele de investiții dispun de timp limitat.
Prin urmare, întrebarea economică nu este doar:
Cât costă o oră de management?
Ci:
Ce decizii, schimbări sau implementări ar putea avea loc în același timp?
Costul consultanței externe
Consultanța strategică, finanțele corporative, consultanța tehnică și alți specialiști pot aduce o expertiză suplimentară importantă în procesele decizionale complexe.
Dar și capacitatea de analiză externă reprezintă o resursă economică.
Cu cât sunt necesare mai multe variante, recalculări și coordonări, cu atât mai mare poate deveni efortul corespunzător.
Costul refacerii
O modificare a indicațiilor de management poate face ca calculele, scenariile și prezentările deja realizate să devină parțial depășite.
Modelele sunt adaptate. Datele sunt agregate din nou. Departamentele de specialitate le verifică din nou. Prezentările sunt modificate.
Organizația face din nou calculele.
Și recalcularea reprezintă muncă.
Posibilul bloc de costuri mai mare: Costul întârzierii
Cu toate acestea, costurile directe ale procesului s-ar putea să nu fie cel mai important factor economic.
O altă întrebare poate fi mult mai relevantă:
Cât costă fiecare zi suplimentară în care o nouă alocare de capital nu poate fi încă pusă în aplicare?
În timp ce o decizie este pregătită și recalculată, activitățile existente pot continua.
Proiectele sunt continuate.
Capacitățile de inginerie rămân angajate.
Se pot efectua comenzi.
Furnizorii externi de servicii continuă să lucreze.
Economiile planificate ar putea începe mai târziu.
Investițiile mai atractive ar putea demara mai târziu.
Capitalul rămâne mai mult timp în alocarea existentă.
Acest „cost al întârzierii” este specific fiecărei companii și fiecărui proiect și, prin urmare, nu poate fi cuantificat în mod serios cu un procentaj forfetar.
Cu toate acestea, el trebuie luat în considerare în analiza economică a unei decizii.
Costul
de oportunitate: un proiect bun poate fi totuși o alegere greșită
Un proiect poate avea o valoare actualizată netă (NPV) sau un randament al investiției (ROI) pozitiv și, cu toate acestea, să nu facă parte din cel mai bun portofoliu global din punct de vedere economic.
De ce?
Pentru că capitalul, resursele și timpul sunt limitate.
Prin urmare, întrebarea relevantă nu este exclusiv:
Este acest proiect rentabil?
Ci:
Este acest proiect parte a celei mai bune combinații de proiecte din punct de vedere economic, disponibile în condițiile restricțiilor date?
Prioritizarea nu este optimizare
Astfel apare o diferență importantă.
Prioritizare:
Care proiect are prioritatea mai mare pe baza criteriilor definite?
Optimizare:
Care combinație admisibilă de proiecte maximizează valoarea țintă definită a portofoliului total?
În cazul a N decizii binare privind proiectele, există teoretic 2N submulțimi posibile.
Pentru 100 de proiecte, acestea sunt:
2^100 ≈ 1,27 × 10^30 submulțimi posibile din punct de vedere teoretic.
Spațiul de soluții admisibil din punct de vedere practic este limitat considerabil de bugete, resurse, dependențe și alte constrângeri. În plus, metodele moderne de optimizare nu trebuie să testeze individual fiecare combinație teoretică.
Orizontul de dimensiune ilustrează totuși problema:
Decizia privind portofoliul nu este același lucru cu clasificarea proiectelor.
Tehnologia decizională este de mult timp o tehnologie enterprise
Optimizarea matematică, analiza avansată și sprijinul decizional bazat pe date nu sunt o viziune de viitor.
Marii furnizori de tehnologie, precum IBM, oferă de ani de zile tehnologii pentru optimizarea matematică și probleme decizionale complexe. De asemenea, furnizorii de platforme, precum Palantir, abordează procesele decizionale operaționale bazate pe date.
Totuși, acest lucru nu înseamnă că soluțiile specializate de Decision Intelligence sunt echivalente din punct de vedere funcțional cu aceste platforme.
Punctul decisiv este altul:
Tehnologia decizională face de mult parte integrantă din tehnologia modernă a întreprinderilor.
În același timp
,
nu orice problemă decizională definibilă matematic necesită o platformă enterprise completă sau un proiect de transformare cuprinzător.
Aici se conturează o nouă categorie de inteligență decizională specializată.
În loc să reproducă întreaga arhitectură de date și decizională a unei companii, o soluție specializată poate aborda o problemă matematică clar definită.
De exemplu:
Care combinație dintre proiectele noastre de investiții maximizează valoarea adăugată preconizată în cadrul constrângerilor noastre reale?
Decision Intelligence 4 All
Aici se află adevărata schimbare.
Asistența matematică profesională în luarea deciziilor nu trebuie să fie neapărat parte integrantă a marilor proiecte de consultanță, transformare sau IT la nivel de întreprindere.
O problemă de decizie poate fi redusă inițial la câteva variabile centrale:
ID-ul proiectului. Investiție. Valoarea adăugată preconizată. Constrângeri.
Pe baza acestora, un model matematic poate calcula diferite compoziții ale portofoliului.
Nu orice organizație are nevoie de o nouă arhitectură enterprise pentru acest lucru.
Nu orice problemă matematică necesită un proiect de transformare care durează luni de zile.
Și nu orice nouă întrebare de management ar trebui să declanșeze în mod obligatoriu o rundă complet nouă de recalculări manuale.
Aceasta este ideea din spatele Decision Intelligence 4 All.
Nu consultanță de tip Big4 la preț de software.
Nu IBM la preț de intrare pentru Software-as-a-Service.
Nu Palantir pentru întreprinderile mici și mijlocii.
Ci:
un acces ușor la o funcție matematică de decizie clar delimitată.
The Algorithm Calculates. Managementul decide.
Inteligența decizională nu trebuie confundată cu managementul automatizat al întreprinderii.
Un model matematic nu definește automat strategia întreprinderii.
Nu decide care fabrică este importantă din punct de vedere strategic.
Nu determină ce risc dorește să accepte consiliul de administrație.
Nu definește cultura organizațională.
Și nu poartă nicio responsabilitate de management.
Conducerea definește:
Obiective. Priorități. Bugete. Constrângeri. Dependențe. Riscuri.
Matematica calculează, în cadrul acestui spațiu decizional definit, alternativele corespunzătoare de portofoliu sau – în funcție de model – soluția optimă.
Algoritmul calculează. Conducerea decide.
De la ciclurile de consultanță la Live Decision Intelligence
Astfel, se poate modifica și ciclul decizional.
Un proces secvențial poate arăta, de exemplu, astfel:
ÎNTREBARE → DEPARTAMENTE → CALCUL → CONSOLIDARE → PREZENTARE → NOUĂ ÎNTREBARE → RECALCULARE
Dacă datele, valorile țintă și constrângerile sunt deja structurate într-un model matematic, se poate trece treptat la:
ÎNTREBARE → CALCULARE → COMPARARE → DECIZIE.
Acest lucru nu înseamnă în mod expres că o decizie completă a consiliului de administrație este luată în câteva secunde.
Timpul de calcul și durata procesului decizional organizațional sunt două mărimi diferite.
Cu toate acestea, dacă un model matematic poate recalcula portofoliile alternative într-un timp scurt, o etapă de recalculare care până acum era consumatoare de timp poate fi scurtată considerabil.
Astfel, conducerea poate obține mai rapid un răspuns la una dintre cele mai importante întrebări din procesele de decizie strategică:
„What if?
”Trei pârghii economice
1. Alocarea mai eficientă a capitalului
Întrebarea se schimbă de la:
„Care proiecte sunt bune?”
la:
„Care combinație a acestor proiecte generează, în condițiile date, cea mai mare valoare adăugată definită?
”Obiectivul este o alocare mai bună a capitalului în cadrul bugetelor și restricțiilor existente – fără a deduce din aceasta o garanție generală a rezultatelor.
2. Costuri de decizie mai mici
Dacă recalculările pot fi automatizate, există potențialul de a reduce efortul de calcul manual, refacerea muncii și crearea repetată de scenarii.
Amploarea reală a acestui efect depinde de procesul decizional existent și de organizația respectivă.
3. Viteză mai mare de luare a deciziilor
Dacă o nouă ipoteză de management poate fi transpusă mai rapid într-o nouă alternativă de portofoliu, se poate accelera și întregul proces decizional.
Astfel, timpul capătă o dimensiune economică suplimentară.
Nu doar capitalul are un preț. Și timpul de luare a deciziilor are o valoare economică.
Matematica poate spori transparența
Nu pentru că matematica ar genera automat decizia de management corectă.
Un model poate efectua calcule numai în cadrul datelor, ipotezelor, funcțiilor țintă și constrângerilor sale.
Optimizarea matematică poate însă susține patru caracteristici ale unui proces decizional:
Transparență:
Care sunt datele și ipotezele care stau la baza calculului?
Trasabilitate:
Cum a fost obținut rezultatul?
Reproductibilitate:
Ce rezultă în cazul unor parametri identici sau modificați?
Compromisul Transparență:
Ce consecințe apar atunci când bugetul, prioritățile sau restricțiile sunt modificate?
Astfel se modifică și calitatea discuției.
Din:
„Credem că aceasta este combinația corectă de proiecte.”
devine o întrebare mai precisă din punct de vedere cantitativ:
„Ce combinație de proiecte rezultă exact din aceste ipoteze documentate?”
Ce înseamnă acest lucru pentru companiile cotate la bursă?
Și în acest caz este importantă o delimitare clară.
Un calcul matematic mai rapid nu înseamnă automat un preț mai ridicat al acțiunilor.
Totuși, în urma unui „șoc strategic”, conducerea poate fi nevoită să reevalueze ipotezele strategice și, prin urmare, alocarea capitalului.
Cu cât sunt disponibile mai repede alternative solide de portofoliu, cu atât mai devreme poate conducerea, în principiu, să ia decizii concrete privind investițiile, reducerile și prioritățile.
Acest lucru poate, la rândul său, să susțină o bază de decizie internă mai precisă și – respectând cerințele legale aplicabile pieței de capital – o comunicare externă mai bine fundamentată.
Tehnologia nu determină reacția pieței de capital.
Totuși, aceasta poate contribui la scurtarea timpului dintre două puncte:
SCHIMBAREA STRATEGIEI → ALOCAREA CUANTIFICATĂ A CAPITALULUI.
Acesta nu este sfârșitul consultanței
Dimpotrivă.
Cu cât munca cantitativă poate fi automatizată mai bine, cu atât expertiza umană poate fi utilizată mai intens acolo unde are cea mai mare valoare:
Strategie. Interpretare. Organizare. Transformare. Negociere. Leadership. Capacitate de judecată.
De aceea, aceasta nu este o poveste despre:
Software versus consultanță.
Este o poveste despre:
Software + management + expertiză.
Următoarea etapă de dezvoltare a deciziilor corporative bazate pe date nu constă în înlocuirea managementului cu algoritmi.
Aceasta constă în automatizarea acelor părți ale procesului decizional care pot fi calculate matematic, astfel încât conducerea să dispună de mai mult timp pentru luarea deciziei propriu-zise.
Alocare mai eficientă a capitalului.
Costuri decizionale mai mici.
Decizii mai rapide.
Inteligență decizională pentru toți.
NU NE CREDEȚI PE CUVÂNT.
CALCULAȚI-O.
